Все больше и больше компаний увлекается «бирюзовым» менеджментом, холакратией, Agile, «директорами по счастью» и прочими вариантами new work – возможностью организовать работу по-новому. Но в большинстве случаев… ничего не происходит: суммы на счетах не становятся круглее, сотрудники не делаются лояльнее. Почему так? Кто подменил волшебную таблетку?
На самом деле, тому, что у вас не получается, есть пять причин, и они почти такие же, как в старой песне Игоря Николаева.
1. Вы плохо знаете «матчасть»
В Agile-манифесте написано: проектами должны заниматься самомотивированные личности, умеющие работать в составе самоорганизованной команды. У вас есть такие?
Теория спиральной динамики предполагает, что «бирюзовый» уровень развития компаний – кумулятивен. Оказавшись на нем, компания в полной мере усвоила уроки предыдущих стадий, научившись быть эффективной «красной» компанией, «оранжевой», «зеленой». Вы сделали это? Вы поняли, что на «бирюзовый» Тянь-Шань не высаживаются с вертолета, а восходят через силу и страсть «красного» уровня, структуру и роли «янтарного», ценности меритократии и успеха «оранжевого», доверие и заботу «зеленого»?
Не понимая суть концепций и их историческую логику, вы внедряете new work фрагментарно, принимая горстями самые разные, порой противодействующие управленческие препараты.
2. Вы не понимаете, что за все нужно платить
В волшебной стране у вас есть все права и никаких обязанностей. В реальности, увы, так нельзя.
Цена «бирюзовости» – толерантность к «иначести», высокая культура конфликта. Устраивая вечером истерику на тему: кто-то что-то неправильно сказал, вы перечеркиваете все, что утром говорили про доверие и самоуправление.
Цена управления счастьем – уважение к неизмеримым результатам. В управленческом английском, кстати, есть слова measurement (дословно «мера», «метрика») для измеримых результатов, и deliverable («продукт», «результат») для полезных результатов, которые измерить нельзя, но учитывать надо. Такое разделение будто изначально фиксирует, что неизмеримые результаты тоже заслуживают того, чтобы на них обращали внимание, исследовали, развивали, благодарили за...
В большинстве случаев, амбициозные российские топ-менеджеры, внедряя new work, хотят получить все плюсы без всех минусов: децентрализацию вкупе с единоначалием, простое и быстрое закрытие вакансий в agile-команде, сохранение собственного вульгарного управленческого стиля, плюс эффективную процедуру ретроспективы.
Если вы не готовы платить цену, вы копируете атрибуты, но не строите стержневые системы. Это проще, но это не работает.
3. У вас нет концепции управления изменениями/сохранения идентичности
Поговорим о более сложных вещах. Архитектору каждой социальной системы хорошо бы понимать, где начинается /заканчивается ее открытость – готовность к изменениям, заимствованию – и где заканчивается /начинается ее закрытость – способность сохранять идентичность.
Новые инструменты, идеи и люди могут сделать вашу компанию более сильной – адаптивной, инновационной. Но могут и ослабить ее, размыв ее уникальность. Процитирую известное стихотворение Дугласа Мэллока: «Если ты не можешь быть сосною на вершине холма, будь деревцем в долине, но только самым лучшим деревцем у родника; будь кустиком, коль деревом не можешь быть. Если ты не можешь быть кустиком, будь травою…».
«Если в силу своей истории / специфики ведения бизнеса ты не можешь быть отличной «зеленой» компанией, – продолжу я, не будь посредственной «зеленой» компанией: будь безупречной «янтарной». И еще: продуктивная маневренная корпоративная методология управления проектами, построенная на PMBOK, лучше слабого Agile.
В каком случае изменения означают «изменить себя», а в каком – «изменить себе»? На этот вопрос нет универсального правильного ответа. Каждый менеджер принимает решение сам. Но задуматься об этом нужно.
4. Вы не умеете ждать
Вы занялись Agile – и дали всем полную свободу. Менеджеры наделали ошибок – вы огорчились и ужесточили корпоративную политику штрафов. Вы запустили работу по «бирюзовым» правилам, разрешив коллективам магазинов самим подбирать себе коллег – потом клиент пожаловался на продавца, и вы его уволили. Потом наказали менеджмент за то, что проглядел. Потом вывезли всех на неделю на тренинг по осознанности.
Все это похоже на известный «казус крана», когда торопливый человек в ванной добавляет сначала побольше холодной, потом побольше горячей воды, и, каждый раз, когда из душа льется то лед, то кипяток, снова, чертыхаясь, срывает ручку в противоположном направлении.
Управление изменениями, тем более, такими комплексными и сложносоставными, как внедрение new work, предполагает довольно долгую и системную работу – здесь много «препаратов», которые принимают курсами. Накопленное количество действий влияет на качество трансформации. Поставив задачу стать «бирюзовыми» к четвергу, вы не только не выполните ее, но и забьете организм продуктами распада своего управленческого мельтешения.
5. Вы не умеете управлять рефлексией
Пункт №5 логически следует из пункта №4: если труд предстоит большой, чтобы справиться, нужно, в том числе, создать действенные инструменты рефлексии. Нужно научиться двигаться итерационно, после каждого релиза осмысляя и извлекая уроки. Организуйте эффективно для начала хотя бы сам проект внедрения new work: договоритесь о целях и задачах этого проекта, о ролях в команде и о точках промежуточных результатов, в которых вы будете садиться и разговаривать друг с другом о том, что происходит, как это делается и достаточно ли это хорошо.
* * *
…Итак, это были пять причин, по которым у вас сейчас ничего не получится. Они же – to-do-list. Изучите матчасть, найдите здоровое соотношение «уникальность – адаптивность», отладьте механизмы рефлексии, платите цену, тренируйте волю. И, может быть, через некоторое время о вашей компании напишут статью «Пять причин, по которым у них получилось!». Я буду этому только рада.
Изображения: pixabay.com
Полагаю, что Вас заинтересовали работы Георгия Щедровицкого.
Чему научился лично: Если немного шире :) То, конечно, в первую очередь Методологии - это позволило решать задачи Нового класса: организационные, технические, экономические и пр.
Инструментальный подход, который мне лично очень помог, и
который использую в подготовке руководителей подразделений:
Вхождение в группу;
Вступление в должность;
Мышлению руководителя;
Выход в рефлексивную позицию;
Самоорганизации;
Проектирование и реализация;
Решение сложных задач и разработка собственных
инструментов ...
Можете вернуться к моему сообщению и не найдёте там многозначительности.
Что касается популяризаторов, то они обычно перед тем как что-то "популяризовывать", читают других популяризаторов, а не оригинальные работы и труды учеников Щедровицкого или Лефевра. Получается полная "каша" и исчезают смысл и нюансы, возможная область применения и пр ... Вот как близко по теме высказывался сам Георгий Щедровицкий:
"Я хотел бы это пояснить. С моей точки зрения, для сложных проблем не существует простых решений. Это для меня очень важно. Есть всегда один путь: когда сложные проблемы решаются за счет сложных методов. Каждый раз, когда мы пытаемся решать сложные проблемы простыми методами, мы всегда становимся на путь разрушения живого целого ....".
Не поняла. Это не ответ. Я спрашиваю - "какие три важных управленческих знания вы извлекли?" - вы говорите: "вхождению в группу" и "мышлению руководителя". Это вы, Александр, предметную область очертили. А какое-то конкретное знание сможете сформулировать?
Например: "Из трудов Берталанфи я узнала, что все объекты можно рассматривать как системы, т.е. совокупность элементов и связей между ними".
Видите разницу? Не "я научилась системам" - а конкретное знание, некий тезис.
Бывают разные.
Бываю популяризации, которые не хуже оригинала по содержанию, но лучше по форме. Это нормально, процесс рекомбинации знаний. Это конструктивно.
Вы говорите о Сведениях - knowledge of acquaintance, а не о Знаниях. Представление о Знаниях как о Сведениях - это ещё та советская диалектика.
Это не предметные области были "очерчены", а перечислены Активные и Формализованные Знания как Деятельности - наиболее близкое на английском, но сильно зависит от контекста - knowledge about. Знания получаются и проявляются из Деятельности, позволяют достигать поставленных целей и разрабатывать новые Знания. На этом построено обучение методом ситуационного анализа, или иначе любимый метод в бизнес школах - case study.
Георгию Щедровицкому удалось формализовать Инструментальный подход, и им может воспользоваться любой, кто освоит.
Знания отличаются от сведений тем, что знания я знаю, как использовать для достижения целей, а сведения - не представляю, как. Модель DIKW вам в помощь, - там за "знания" отвечают K и W.
Про "удалось формализовать" - это всё прекрасно, но, как мы видим, ничего конкретного, что бы вы узнали/поняли из трудов Щедровицкого (о значении которого, кстати, никто не спорит), мы не наблюдаем. Одни общие слова. Не понимаю, почему, но с поклонниками Щ. в последние годы это часто, - то ли в воздухе что-то, то ли он в моду в каких-то провинциальных салонах вошёл...
До свидания, больше мне не пишите.
Но это общая дискуссия и что-то рассказывал для всех участников дискуссии, а не только отвечал на Ваши вопросы.
Я давно уже удивляюсь - издаются тысячи книг зарубежных авторов, приходит мода на кого-то из них - Повальное увлечение, но результат нулевой, потому что методики и технологии не доработаны и не формализованы до конца. К каждой такой книге можно добавить десять - сотню консультантов, и это не поможет.
Есть работы Георгия Щедровицкого - это намного лучше и актуальнее тысяч книг зарубежных авторов, которые у нас издаются. Точно так же как и ТРИЗ. Но у нас любят только зарубежных авторов, даже полных недоучек, но которым редакторы дают красивую "упаковку". И мода на очередную западную "безделушку" - эта мода проходит и уходит через пару- тройку лет, и появляется очередная. Что узнали о "бирюзовости" - это что-то новое о самоуправлении?
Если воспользоваться Инструментальным подходом Щедровицкого, можно понять возможную область использования самоуправления, и внедрять с тех подразделениях, где это возможно и позволит работать лучше, качественнее, эффективнее, надёжнее и с удовольствием. И для этого не потребуется высаживаться на вертолёте на "бирюзовый" Тянь-Шань, как пишет автор статьи.
Уровень "диалога" Марины полностью соответствует уровню практической применимости статьи ))... нет-нет - статья то - "умная" и правильная, серьезно! и написана умным человеком, только далеким от реальной практики внедрения (что, видимо, по сути и пытались сформулировать в своих отзывах некоторые участники дискусии).
Знание отличается от сведений, информации и прочих количественных определений не тем, что вы "знаете как их использовать для достижения целей", а тем, что вы их использовали на практике для достижения цели и достигли, с их помощью, поставленной цели, и желательно (для "неслучайности" результата) неоднократно.
Остается уповать на то, что автор статьи хотя бы "единолично для себя" применит навык "управления рефлексией" для анализа качества своего участия в подобных дискуссиях ))
Не ожидала от этого ресурса, претендующего на некий уровень разумности и корректности участников, подобных "дремучих" реакций и отношения к собеседнику.
Не соглашаясь с позицией Марины, я стараюсь осторожно относиться к возможности поставить дизлайки. Сейчас кто-то ставит дизлайки без разбора на любой ответ Марины. Это, в большей степени, характеризует не её ответы, а этого "кого-то".