Почему так трудно начать изменения в бизнесе

В этом мире все меняется, изменяются потребности и запросы клиентов, меняется общая ситуация на рынке, и все, что находится в статичном состоянии, перестает соответствовать действительности. Так почему же многие руководители и собственники, прекрасно видя это и понимая, что пришло время что-то серьезно поменять в своей компании, не решаются на изменения? Причина в естественном страхе человека перед всем новым и неизвестным, это называется «зона неизвестного».

Изменения – это то, что движет этим миром, то без чего не может существовать ни бизнес, ни человек, ни планета. Это самая мощная движущая сила. Если не меняется компания, то есть не происходит обновления на уровне представления компании, ее емкости, наполняемости, то рано или поздно происходит ее распад. Но это происходит, как правило, не сразу. Сначала, если ничего не менять, сохраняет жизнеспособность наработанная система: имя, качество и количество услуг, предлагаемых компанией. Постоянные клиенты еще какое-то время времени будут продолжать этим пользоваться. Но новые клиенты, которые хотят чего-то другого, эту компанию просто не будут замечать, потому что там происходит одно и то же, ничего не меняется. Соответственно, со временем образуется провал: расширяться компания не может, нет новых клиентов, а старые со временем тоже захотят чего-то нового, отвечающего изменившимся требованиям рынка. Так начинается распад.

Почему же люди так боятся что-то менять? Все, что неизвестно – это всегда непонятно, это пугает. Тем более, если говорить о масштабах в рамках ответственности, которую несет генеральный директор или собственник. Поэтому часто человек рассуждает согласно поговорке «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Вот и получается, что, с одной стороны, он считает, что все уже знает, все привычно и понятно, а с другой стороны видит, что пора что-то менять: на него уже давит эта необходимость. И при этом он боится последствий, которые могут наступить в результате его неверного решения.

Так человек становится распятым между необходимостью и страхом. И он начинает уговаривать, убеждать сам себя, что вообще-то все не так уж и плохо. И чем дольше он тянет с принятием решения, тем выше вероятность, что в какой-то момент на него каскадом посыплются неприятности: то налоговая с проверкой пришла, то офис затопило, то колесо чуть ли не через день на дороге спускает. Так жизнь показывает человеку, что нужно принимать решение.

Как это происходит? Когда человек сталкивается с задачей, заняться которой боится или не знает, как поступить, он успокаивает себя: потом решу, потом об этом подумаю. Так включается диагональная скорость и неосознанная надежда, что все как-то разрешится само. Так он уходит в ожидание: а может кто-то сделает это за меня, а вдруг сейчас появятся новые клиенты – выручка повысится, и мне не нужно будет ничего менять? Так включается циклическая скорость, и начинаются постоянные попытки себя оправдать: так получилось. В итоге нет принятого решения и нет результата. Когда человек не справляется со скоростью принятия решения, а уходит в цикл, то на него начинает давить сила нерешенной задачи, которая как раз и проявляется в сложных обстоятельствах, идущих извне. Вот таким образом мы, опасаясь нового и неизвестного, часто попадаем в еще большие неприятности.

Но бездумно, сломя голову разрушать все и вся тоже нельзя. Решение должно быть основано на понимании того, какой конечный результат должен быть, и каким образом вы будете его достигать. Другими словами, обязательно нужны знания, дающие понимание, как вы будете это делать, и нужна способность сделать это быстро и четко в соответствии с поставленными задачами. Этим занимается либо сам руководитель или собственник, либо приглашается специалист. Второй вариант более предпочтителен, потому что в ситуации с серьезными изменениями и обновлениями на предприятии обязательно нужен взгляд со стороны того, кто не варится на этой кухне каждый день. При этом такой человек должен быть независимым, он должен быть в состоянии дать свою экспертную, компетентную и независимую оценку того положения вещей, которое имеется на сейчас в компании, и предложить план по изменению ситуации.

Кто бы ни принимал решение, как двигаться дальше и что делать – это обязательно должна быть аргументированная позиция. На каждое предложение вы имеет право задавать уточняющие вопросы, на каждое предложенное действие вам должны ответить почему «так, а не иначе». Чем больше уточняющих вопросов вы будете задавать, тем больше будет проясняться квалификация специалиста. Если он действительно уверен в том, что предлагает, то он спокойно аргумент за аргументом опишет каждое свое предложение и объяснит – почему. То есть сможет доказать свою позицию. Когда же консультант начинает нервничать и пытается прикрыться за своим огромным опытом, регалиями и статусом, значит, ничего другого он просто сказать не может. Или он будет всеми способами стараться ввести вас в заблуждение, создавая вам некую зону конфиденциальности по принципу: вы знаете, мы используем особую технологию, она не разглашается, но ее используют в Пентагоне, ФСБ и Кремле. Это показатель того, что вас попросту хотят обмануть. И в таком случае стоит серьезно подумать, стоит ли работать с таким специалистом. Если он умеет и его умения основываются на знаниях, если он много раз это делал, то он всегда сможет рассказать – почему и для чего.

Обязательно уточняйте, какое количество времени необходимо на решение задачи в целом. Это должен быть конкретный срок, поделенный на определенное количество промежуточных этапов, в каждом из которых должен быть свой промежуточный результат. Это необходимо для понимания того, нужно корректировать намеченный курс по изменениям в компании, или все идет по плану. Такие точки контроля нужны не только вам, но и консультанту.

Когда вы принимаете решение менять с помощью стратегического консультанта то положение вещей, которое сложилось на сейчас на вашем предприятии, нужно быть готовым к тому, что стратегический консультант берет на себя ответственность за сопровождение процесса, а заказчик берет на себя сам процесс изменения и обновления компании. По-другому не получится.

Комментарии
Партнер, Москва

Тема об изменениях в бизнесе бесконечна!:) Существует огромное количество моделей, описывающих как проводить изменения в компании. Самому или с приглашением консультантов - это отдельная тема. Как правило во многих моделях предполагается, что к необходимым условиям реализации изменений относятся:

- неудовлетворенность существующим положением дел

- понимание, что должно быть в итоге изменений

- осознание первых шагов

Также очень важно иметь сторонников изменений, если говорить о бизнесе.

Однако даже в случае выполнения этих условий: и неудовлетворенность высока и понятны будущее и первые шаги, изменения все равно часто стопорятся.

Есть еще одна важная причина, которая может блокировать проведение изменений: это необходимость отказаться от привычных действий во имя новых. И очень часто, как только это осознание приходит, изменения останавливаются. Не зря одна из книг в области изменений так и называется "Монстр перемен":)


Knowledge manager, Екатеринбург

Хорошая статья. Спокойная. Спасибо автору!

Генеральный директор, Хабаровск

Ирина, о каких реформах идет речь? О каких изменениях Вы рассуждаете? Ведь всё зависит от задач и характера проблем, которые требуется решить.

Директор по развитию, Воронеж

Когда нас пригласила одна компания помочь с созданием отдела продаж, первый вопрос который мы задали собственнику:

- готовы ли Вы сами меняться?

- готовы ли Вы уделять время проекту?

- готовы ли Вы увольнять людей, которые работают не эффективно?

- готовы ли Вы обдумать и тщательно проговорить все процессы, которые протекают в Вашей компании? Затем оформить все в виде документов, которые помогут обучать новых людей, приходящих в компанию, самому разобраться во всем и увидеть все узкие места.

Поскольку собственник был к этому морально готов (по всей видимости он созревал к этому достаточно длительное время) он сказал своё утвердительное Да.

В реальности, когда шло внедрение проекта, это была настоящая ломка. В первую очередь менялся сам учредитель. Он этого хотел, и работал над собой. Все тайны неизвестности он познавал с помощью нас, а также с помощью других людей, которые давали свои дельные рекомендации, рецепты, советы.

Достигнув видимых результатов, компания вошла в группу компаний – лидеров по динамике роста продаж и выручки от реализации в регионе. Но этому предшествовали такие моменты, как:

- сознательное изменение отношения собственника к своему бизнесу,

- собственник начал учиться, много учиться разными способами,

- собственник стал открыт к нововведениям и переменам. Естественно, эти нововведения передавались на всех подчиненных и приживались в компании.

Начало всех перемен лежит на плечах ответственности учредителей. Следом за ними – TOP – менеджмент компании – они должны работать в одной команде с владельцем и смотреть в одну сторону. Это первоочередные факторы созревших перемен в компаниях.

Нач. отдела, зам. руководителя, Архангельск

Спасибо, Ирина за статью, интересно! Тема на самом деле злободневная.

У меня вопрос к участникам дискуссии и всем кто пожелает поучаствовать в ней разрезе этой статьи: есть ли у кого примеры успешно реализованных новых проектов в крупной оптово-розничной DIY -компании(или в любой крупной корпорации, региональной), в которой собственник (он же ген.директор) не спешит вводить инновации и менять БП в компании, выводить из под общего "зонтика" корпорации проект, подчиняя его тем самым этим действующим более десятка лет БП?

Спасибо.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Пилотов мало и те некачественные

Тренд дня: «Аэрофлот» предложил изменить образовательные стандарты.

VK усилит приватность

Соцсеть дня: Соцсеть «ВКонтакте» намерена ограничить доступ посторонних лиц к материалам своих пользователей.

​Володин пригрозил отменой пенсий

Персона дня: Володин не исключил, что в России могут быть отменены государственные пенсии.

Минфин придумал экологический налог

Тренд дня: Минфин разработал проект о введении экологического налога.