Почему разочаровывают попытки создать «бирюзовую организацию»

Технологии меняются быстрее, чем люди, которые эти технологии изобретают. Человеку труднее меняться: его внутренние переживания значительно сложнее, эти процессы невозможно описать с помощью схем. Для того, чтобы человек захотел меняться, ему нужен смысл и ответ на вопрос, для чего. И этот смысл не искусственная, диктуемая извне слепая вера в счастье где-то и когда-то там в будущем. Этот смысл – идея, которой человек действительно увлечен!

Сегодня, когда корпоративный мир ищет ответы на непростые вопросы о том, как помочь своим сотрудникам преодолеть кризис отсутствия определенности и смысла самого труда как такового, тема «бирюзы» и «бирюзовой организации» становится все более популярной управленческой фишкой. Кажется, что она просто обязана спасти корпоративный мир.

Слишком большие ожидания, слишком большие инвестиции… Слишком большие разочарования в результатах?

Эту тему можно обсуждать с разных сторон. Какую организацию можно назвать бирюзовой? Что есть «бирюза», а что «не бирюза»? Можно долго разбираться в тонкостях и нюансах Agile и Scrum. Но я предлагаю вам взглянуть на «бирюзовую тему» через призму обыкновенных человеческих переживаний, обсудить, какие чувства испытывает человек, находящийся внутри трансформации, и найти ответ на три простых вопроса о том, что происходит в это время с его эмоциями, мыслями и желаниями.

Вопрос первый. Есть ли у сотрудника выбор? Когда человек не видит для себя альтернативы, ему трудно найти то место, где он может сделать свой собственный вклад в общее дело. Как часто вы интересуетесь мнением ваших подчиненных? Руководители не задают вопросов, когда бояться услышать неудобный ответ. Игнорирование и отсутствие уважения, – вот что вызывает у подчиненных разочарование и негодование. Если руководитель не говорит о том, что волнует подчиненных, то обсуждение неизменно переносится в кулуары (столовые и курилки), ну а оттуда – куда кривая вынесет вместе с домыслами и мнениями.

Вопрос второй. Как согласуются основные ценностные установки «бирюзовой организации» с личным пониманием, восприятием мира, собственными ценностями и индивидуальными желаниями сотрудника? Я говорю о том, входят ли «бирюзовые ценности» в систему ценностей вашего сотрудника. Готов ли он к такой ответственности, когда налицо конфликт между личным и общественным? Не модно сегодня быть коллективистом, индивидуализм рулит: чтобы убедиться в этом, достаточно открыть свою ленту в любой социальной сети. Мы столько ходили строем, что любой намек на подчинение мнению большинства вызывает бессознательное чувство отторжения.

Что делать руководителю? Взвалить на себя сотрудников (безусловно, метафорически) и тащить их ответственность на себе? Но не это ли идеальная почва для выгорания? Или можно выбрать противоположный путь: предложить сотрудникам самим очертить самим границы своей ответственности. В этом случае, каждый для себя возьмет столько, сколько ему по эмоциональным силам снести.

И вот в этом месте уместен вопрос номер три. Как помочь сотруднику придать смысл происходящему вокруг него, чтобы стать частью общего действа под названием «мы – бирюза»? Что нужно делать руководителю, чтобы поддержать своего сотрудника в этих поисках, помочь найти в этой новой парадигме свое место? Задачка не тривиальная – соединить личное (ценности, установки, стереотипы мышления и поведения) с общественным (целями и задачами бизнеса в новом «бирюзовом» формате).

Помочь сотруднику включить в его личную картину мира бирюзовые ценности компании – вот это про смысл. Если ваш сотрудник испытывает затруднение в том, чтобы лично для себя честно ответить на вопрос, почему именно мне важно быть здесь и сейчас в этой организации/проекте/команде и разделять ее бирюзовые ценности, то вы ему или помогаете этот смысл найти или расстаетесь. Третьего, что называется, не дано.

Глобальная трансформация всегда направляется сверху, и ответственность лидера в том, чтобы сделать ее максимально экологичной и для бизнеса, и для сотрудников. Поэтому важно помнить, что «бирюзовая организация» – это единство трех составляющих:

  • Самоуправление и равноправие.
  • Уважение к целостности проявления личности.
  • Разделяемая всеми участниками цель существования организации.

Итак, что необходимо делать лидеру, чтобы довести все бирюзовые начинания до успешного финала:

  • Проявлять искренний интерес и уважение к мнению своих подчиненных.
  • Быть готовым услышать критику своих решений и уметь с ней справляться.
  • Быть готовым принять критику, быть готовым к диалогу и открытому обсуждению любых корпоративных проблем.
  • Аргументировано отстаивать свою позицию (концепция «я начальник – ты дурак» не подходит), быть готовым к компромиссным решениям.
  • Быть готовым отдать власть, снизить контроль, прекратить манипулировать.
  • Быть готовым постоянно согласовывать внутренние ценностные установки сотрудников с ценностями бирюзовой организации.
  • Быть готовым принять целостное проявление личности и ее инаковость.
  • Быть готовым оказать помощь своим сотрудникам в принятии ответственности за результат.
  • Иметь много терпения и такта для того, чтобы делать все это ежедневно.


Комментарии
Консультант, Челябинск

"Быть готовым отдать власть?" Нет, так не выйдет. "Отдать власть" - вот что нужно. "Быть готовым постоянно согласовывать внутренние ценностные установки сотрудников с ценностями бирюзовой организации"? Как вы себе это представляете? Каждый сотрудник должен это делать, а не руководитель!

Руководитель, Москва

Мария, спасибо за ваше мнение. Во многом с вами согласен. На мой взгляд, здесь принципиально важен начальный подход руководителя. Для него "бирюзовая" организация - это осознанная необходимость или дань моде? Необходимость определяется целями и задачами, рынком, сотрудниками, продуктом, бизнес - процессами, организационной культурой и т.д. Дань моде - это "все об этом говорят, дай и я попробую". Именно управленческое решение руководителя, и является залогом будущего результата по созданию "бирюзовой организации". Верное решение, скорее всего приведет к приличному результату. Ошибка - не только к разочарованию, но и к более серьезным издержкам. Поэтому «бирюзовая организация», по-моему, должна начинаться с руководителя, с его смыслов и ценностей, понимания этого тонкого инструмента, умеющего на нем играть, и самое, главное, чтобы эта игра была в унисон всему оркестру и концерту в целом.... "чтоб музыкантом быть, так надобно уменье...."


Директор по развитию, Нижний Новгород

По-моему это рецепт как развести бардак в организации

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Интересно, что предлагают "бирюзовые" евангелисты в качестве решения задачи по приобщению сотрудников к коллективным ценностям компании? Кроме ESO.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (1470)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии