Почему разочаровывают попытки создать «бирюзовую организацию»

Технологии меняются быстрее, чем люди, которые эти технологии изобретают. Человеку труднее меняться: его внутренние переживания значительно сложнее, эти процессы невозможно описать с помощью схем. Для того, чтобы человек захотел меняться, ему нужен смысл и ответ на вопрос, для чего. И этот смысл не искусственная, диктуемая извне слепая вера в счастье где-то и когда-то там в будущем. Этот смысл – идея, которой человек действительно увлечен!

Сегодня, когда корпоративный мир ищет ответы на непростые вопросы о том, как помочь своим сотрудникам преодолеть кризис отсутствия определенности и смысла самого труда как такового, тема «бирюзы» и «бирюзовой организации» становится все более популярной управленческой фишкой. Кажется, что она просто обязана спасти корпоративный мир.

Слишком большие ожидания, слишком большие инвестиции… Слишком большие разочарования в результатах?

Эту тему можно обсуждать с разных сторон. Какую организацию можно назвать бирюзовой? Что есть «бирюза», а что «не бирюза»? Можно долго разбираться в тонкостях и нюансах Agile и Scrum. Но я предлагаю вам взглянуть на «бирюзовую тему» через призму обыкновенных человеческих переживаний, обсудить, какие чувства испытывает человек, находящийся внутри трансформации, и найти ответ на три простых вопроса о том, что происходит в это время с его эмоциями, мыслями и желаниями.

Вопрос первый. Есть ли у сотрудника выбор? Когда человек не видит для себя альтернативы, ему трудно найти то место, где он может сделать свой собственный вклад в общее дело. Как часто вы интересуетесь мнением ваших подчиненных? Руководители не задают вопросов, когда бояться услышать неудобный ответ. Игнорирование и отсутствие уважения, – вот что вызывает у подчиненных разочарование и негодование. Если руководитель не говорит о том, что волнует подчиненных, то обсуждение неизменно переносится в кулуары (столовые и курилки), ну а оттуда – куда кривая вынесет вместе с домыслами и мнениями.

Вопрос второй. Как согласуются основные ценностные установки «бирюзовой организации» с личным пониманием, восприятием мира, собственными ценностями и индивидуальными желаниями сотрудника? Я говорю о том, входят ли «бирюзовые ценности» в систему ценностей вашего сотрудника. Готов ли он к такой ответственности, когда налицо конфликт между личным и общественным? Не модно сегодня быть коллективистом, индивидуализм рулит: чтобы убедиться в этом, достаточно открыть свою ленту в любой социальной сети. Мы столько ходили строем, что любой намек на подчинение мнению большинства вызывает бессознательное чувство отторжения.

Что делать руководителю? Взвалить на себя сотрудников (безусловно, метафорически) и тащить их ответственность на себе? Но не это ли идеальная почва для выгорания? Или можно выбрать противоположный путь: предложить сотрудникам самим очертить самим границы своей ответственности. В этом случае, каждый для себя возьмет столько, сколько ему по эмоциональным силам снести.

И вот в этом месте уместен вопрос номер три. Как помочь сотруднику придать смысл происходящему вокруг него, чтобы стать частью общего действа под названием «мы – бирюза»? Что нужно делать руководителю, чтобы поддержать своего сотрудника в этих поисках, помочь найти в этой новой парадигме свое место? Задачка не тривиальная – соединить личное (ценности, установки, стереотипы мышления и поведения) с общественным (целями и задачами бизнеса в новом «бирюзовом» формате).

Помочь сотруднику включить в его личную картину мира бирюзовые ценности компании – вот это про смысл. Если ваш сотрудник испытывает затруднение в том, чтобы лично для себя честно ответить на вопрос, почему именно мне важно быть здесь и сейчас в этой организации/проекте/команде и разделять ее бирюзовые ценности, то вы ему или помогаете этот смысл найти или расстаетесь. Третьего, что называется, не дано.

Глобальная трансформация всегда направляется сверху, и ответственность лидера в том, чтобы сделать ее максимально экологичной и для бизнеса, и для сотрудников. Поэтому важно помнить, что «бирюзовая организация» – это единство трех составляющих:

  • Самоуправление и равноправие.
  • Уважение к целостности проявления личности.
  • Разделяемая всеми участниками цель существования организации.

Итак, что необходимо делать лидеру, чтобы довести все бирюзовые начинания до успешного финала:

  • Проявлять искренний интерес и уважение к мнению своих подчиненных.
  • Быть готовым услышать критику своих решений и уметь с ней справляться.
  • Быть готовым принять критику, быть готовым к диалогу и открытому обсуждению любых корпоративных проблем.
  • Аргументировано отстаивать свою позицию (концепция «я начальник – ты дурак» не подходит), быть готовым к компромиссным решениям.
  • Быть готовым отдать власть, снизить контроль, прекратить манипулировать.
  • Быть готовым постоянно согласовывать внутренние ценностные установки сотрудников с ценностями бирюзовой организации.
  • Быть готовым принять целостное проявление личности и ее инаковость.
  • Быть готовым оказать помощь своим сотрудникам в принятии ответственности за результат.
  • Иметь много терпения и такта для того, чтобы делать все это ежедневно.


Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Челябинск

"Быть готовым отдать власть?" Нет, так не выйдет. "Отдать власть" - вот что нужно. "Быть готовым постоянно согласовывать внутренние ценностные установки сотрудников с ценностями бирюзовой организации"? Как вы себе это представляете? Каждый сотрудник должен это делать, а не руководитель!

Руководитель, Москва

Мария, спасибо за ваше мнение. Во многом с вами согласен. На мой взгляд, здесь принципиально важен начальный подход руководителя. Для него "бирюзовая" организация - это осознанная необходимость или дань моде? Необходимость определяется целями и задачами, рынком, сотрудниками, продуктом, бизнес - процессами, организационной культурой и т.д. Дань моде - это "все об этом говорят, дай и я попробую". Именно управленческое решение руководителя, и является залогом будущего результата по созданию "бирюзовой организации". Верное решение, скорее всего приведет к приличному результату. Ошибка - не только к разочарованию, но и к более серьезным издержкам. Поэтому «бирюзовая организация», по-моему, должна начинаться с руководителя, с его смыслов и ценностей, понимания этого тонкого инструмента, умеющего на нем играть, и самое, главное, чтобы эта игра была в унисон всему оркестру и концерту в целом.... "чтоб музыкантом быть, так надобно уменье...."


Директор по развитию, Нижний Новгород

По-моему это рецепт как развести бардак в организации

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Интересно, что предлагают "бирюзовые" евангелисты в качестве решения задачи по приобщению сотрудников к коллективным ценностям компании? Кроме ESO.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Половина компаний доплачивают сотрудникам за лояльность

У 46% работодателей есть надбавки за стаж и бонусы за долгую работу в компании.

Спрос на специалистов по анализу данных вырос в 30 раз за 10 лет

Самыми быстрорастущими направлениеми стали инфраструктура данных и DevOps, анализ данных, инженерия данных, BigData и ML. 

Названы сферы, где проще всего трудоустроиться пенсионерам

Треть опрошенных отметили, что работодатели стали охотнее приглашать на собеседования кандидатов пенсионного возраста.

SuperJob ввел аукционную модель найма сотрудников

Теперь работодатели смогут открыто торговаться за соискателя.