5 причин, по которым модные инструменты не работают в ваших руках

Все больше и больше компаний увлекается «бирюзовым» менеджментом, холакратией, Agile, «директорами по счастью» и прочими вариантами new work – возможностью организовать работу по-новому. Но в большинстве случаев… ничего не происходит: суммы на счетах не становятся круглее, сотрудники не делаются лояльнее. Почему так? Кто подменил волшебную таблетку?

На самом деле, тому, что у вас не получается, есть пять причин, и они почти такие же, как в старой песне Игоря Николаева.

1. Вы плохо знаете «матчасть»

В Agile-манифесте написано: проектами должны заниматься самомотивированные личности, умеющие работать в составе самоорганизованной команды. У вас есть такие?

Теория спиральной динамики предполагает, что «бирюзовый» уровень развития компанийкумулятивен. Оказавшись на нем, компания в полной мере усвоила уроки предыдущих стадий, научившись быть эффективной «красной» компанией, «оранжевой», «зеленой». Вы сделали это? Вы поняли, что на «бирюзовый» Тянь-Шань не высаживаются с вертолета, а восходят через силу и страсть «красного» уровня, структуру и роли «янтарного», ценности меритократии и успеха «оранжевого», доверие и заботу «зеленого»?

Не понимая суть концепций и их историческую логику, вы внедряете new work фрагментарно, принимая горстями самые разные, порой противодействующие управленческие препараты.

2. Вы не понимаете, что за все нужно платить

В волшебной стране у вас есть все права и никаких обязанностей. В реальности, увы, так нельзя.

Цена «бирюзовости» – толерантность к «иначести», высокая культура конфликта. Устраивая вечером истерику на тему: кто-то что-то неправильно сказал, вы перечеркиваете все, что утром говорили про доверие и самоуправление.

Цена управления счастьем – уважение к неизмеримым результатам. В управленческом английском, кстати, есть слова measurement (дословно «мера», «метрика») для измеримых результатов, и deliverable («продукт», «результат») для полезных результатов, которые измерить нельзя, но учитывать надо. Такое разделение будто изначально фиксирует, что неизмеримые результаты тоже заслуживают того, чтобы на них обращали внимание, исследовали, развивали, благодарили за...

В большинстве случаев, амбициозные российские топ-менеджеры, внедряя new work, хотят получить все плюсы без всех минусов: децентрализацию вкупе с единоначалием, простое и быстрое закрытие вакансий в agile-команде, сохранение собственного вульгарного управленческого стиля, плюс эффективную процедуру ретроспективы.

Если вы не готовы платить цену, вы копируете атрибуты, но не строите стержневые системы. Это проще, но это не работает.

3. У вас нет концепции управления изменениями/сохранения идентичности

Поговорим о более сложных вещах. Архитектору каждой социальной системы хорошо бы понимать, где начинается /заканчивается ее открытость – готовность к изменениям, заимствованию – и где заканчивается /начинается ее закрытость – способность сохранять идентичность.

Новые инструменты, идеи и люди могут сделать вашу компанию более сильной – адаптивной, инновационной. Но могут и ослабить ее, размыв ее уникальность. Процитирую известное стихотворение Дугласа Мэллока: «Если ты не можешь быть сосною на вершине холма, будь деревцем в долине, но только самым лучшим деревцем у родника; будь кустиком, коль деревом не можешь быть. Если ты не можешь быть кустиком, будь травою…».

«Если в силу своей истории / специфики ведения бизнеса ты не можешь быть отличной «зеленой» компанией, – продолжу я, не будь посредственной «зеленой» компанией: будь безупречной «янтарной». И еще: продуктивная маневренная корпоративная методология управления проектами, построенная на PMBOK, лучше слабого Agile.

В каком случае изменения означают «изменить себя», а в каком – «изменить себе»? На этот вопрос нет универсального правильного ответа. Каждый менеджер принимает решение сам. Но задуматься об этом нужно.

4. Вы не умеете ждать

Вы занялись Agile – и дали всем полную свободу. Менеджеры наделали ошибок – вы огорчились и ужесточили корпоративную политику штрафов. Вы запустили работу по «бирюзовым» правилам, разрешив коллективам магазинов самим подбирать себе коллег – потом клиент пожаловался на продавца, и вы его уволили. Потом наказали менеджмент за то, что проглядел. Потом вывезли всех на неделю на тренинг по осознанности.

Все это похоже на известный «казус крана», когда торопливый человек в ванной добавляет сначала побольше холодной, потом побольше горячей воды, и, каждый раз, когда из душа льется то лед, то кипяток, снова, чертыхаясь, срывает ручку в противоположном направлении.

Управление изменениями, тем более, такими комплексными и сложносоставными, как внедрение new work, предполагает довольно долгую и системную работу – здесь много «препаратов», которые принимают курсами. Накопленное количество действий влияет на качество трансформации. Поставив задачу стать «бирюзовыми» к четвергу, вы не только не выполните ее, но и забьете организм продуктами распада своего управленческого мельтешения.

5. Вы не умеете управлять рефлексией

Пункт №5 логически следует из пункта №4: если труд предстоит большой, чтобы справиться, нужно, в том числе, создать действенные инструменты рефлексии. Нужно научиться двигаться итерационно, после каждого релиза осмысляя и извлекая уроки. Организуйте эффективно для начала хотя бы сам проект внедрения new work: договоритесь о целях и задачах этого проекта, о ролях в команде и о точках промежуточных результатов, в которых вы будете садиться и разговаривать друг с другом о том, что происходит, как это делается и достаточно ли это хорошо.

* * *

…Итак, это были пять причин, по которым у вас сейчас ничего не получится. Они же – to-do-list. Изучите матчасть, найдите здоровое соотношение «уникальность – адаптивность», отладьте механизмы рефлексии, платите цену, тренируйте волю. И, может быть, через некоторое время о вашей компании напишут статью «Пять причин, по которым у них получилось!». Я буду этому только рада.

Изображения: pixabay.com

Комментарии
Партнер, Украина

Ярым сторонникам внедрения Agile и «бирюзовое» управления (это уже первая статья на эту тему) пора понять - эти инструменты подходят не всем организациям в силу различий в специфике бизнес процессов организации.

А все попытки внедрения этих инструментов вне зоны их эффективного использования приносят организации не пользу, а вред.

Исполнительный директор, Москва

Вот только что приехал из одного крупного банка (наш клиент). Было совещание по процессному управлению, бизнес-процессам.

После совещания спрашиваю у ТОПа банка - "Вы же год назад говорили об внедрении Agile, а сегодня о нем ни слова? "

Отвечает - "У нас это слово стало РУГАТЕЛЬНЫМ. Лучше нигде не упоминать!"

Вот так... Мода проходит. Консультанты попрятались...от греха...
А мы без консультантов работаем ... в Agile идеологии... и нормально, отказваться не собираемся

Руководитель, Москва
Валерий Овсий пишет:
Консультанты попрятались...от греха...

Нет, не попрятались - они, судя по заголовкам статей, теперь тем кому продали Agile продают диджитализацию, т.к Agile сегодня уже не "Хайп".

Аналитик, Нижний Новгород

Что это было? Пока читал, всё надеялся, что где-то ниже по тексту автор выпадет из нереального зазеркалья в наш бренный мир. Приведёт пару примерчиков. Или это окажется прологом к сценарию будущего фильма "Духлес 3". Про офисный планктон оторванный от жизни, озабоченный продажей самих себя под модным брендом. Только в последнее время руководители предприятий поумнели (уж не говоря о Собственниках). Навряд ли купятся на такое... не знаю как сказать. И ведь написано хорошо, в стиле символизма начала прошлого века. Не Блок конечно, но хорошооо. У меня так никогда не получится. Интересно, а автор выйдет к народу? Пояснит нам, производственникам, о чём вообще идёт речь, если на предприятиях озабочены совершенно иным?

Для меня вообще загадка как можно продать вот это вот. Здесь нужна целая экосистема из продавцов и покупателей чем-то управляющих, чему нет места на предприятиях в нашей бизнес-среде. Может это заповедник ограниченный МКАДом?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Юрий Петров пишет: «бирюзовое» управления (это уже первая статья на эту тему)

Я так понял, что случайно пропустили "Не" - уже не первая ...

Автор пишет в статье: ... вы внедряете new work

И странно, что кто-то ещё пишет об этом в таком нравоучительном стиле? ...

Я даже Не удивляюсь, что про Всё, что происходит сейчас:), ещё Стругацкие в "Улитке на склоне" рассказывали лет 35 назад ... Писатели-фантасты смогли это предвидеть!!!

"Он вдруг замолчал и судорожно вздохнул. Глаза его
зажмурились, руки как бы сами собой поднялись ладонями вверх.
Лицо расплылось в сладкой улыбке, потом оскалилось и обвисло.
Кандид, уже шагнувший было в сторону, остановился послушать.
Мутное лиловатое облачко сгустилось вокруг голой головы
Слухача, губы его затряслись, и он заговорил быстро и
отчетливо, чужим, каким-то дикторским голосом, с чужими
интонациями, чужим, не деревенским стилем и словно бы даже на
чужом языке, так что понятными казались только отдельные фразы:

-- На дальних окраинах южных земель в битву вступают все
новые... Отодвигается все дальше и дальше на юг... Победного
передвижения... Большое Разрыхление Почвы в северных землях
ненадолго прекращено из-за отдельных и редких... Новые приемы
Заболачивания дают новые обширные места для покоя и нового
продвижения на... Во всех поселениях... Большие победы... Труд
и усилия... Новые отряды подруг... Завтра и навсегда
спокойствие и слияние...

-- Во всех поселениях, слышал?.. Значит, и в нашем тоже...
Большие победы! Все время ведь твержу: нельзя... Спокойствие и
Слияние -- понимать же надо... И у нас, значит, тоже, раз во
всех... "

Стругацкие "Улитка на склоне".

Партнер, Москва

Мне статья понравилась! Во-первых, потому что стремление к модным (на слуху) инструментам было всегда. Помню увлечение системой сбалансированных показателей - сейчас исчезло с экрана. То ли стало рутиной, то ли увлечение прошло. Потом возникла мода на NPS. До сих после контакта с банками и другими учреждениями получаю вопрос: оцените по шкале от 1 до 10 баллов понравилось ли ВАм? Более продвинутые спрашивают по той же шкале, готов ли я рекомендовать? Правда заботы о клиентах не сильно прибавляется:)

Сейчас это бирюзовые организации, Agile и тд. Такое ощущение, что порой ищут волшебную таблетку, которая разом решит все проблемы. На мой взгляд, эта статья об этом. Чтобы стать бирюзовой, нужно пройти осознанно предыдущие этапы. Чтобы внедрить новую модель/новый подход нужно понять от чего необходимо отказаться. И это серьезная работа.

А сейчас внедрение новых подходов во многих компаниях мне напоминает разговор со знакомым кардиологом. Он после диагностики, наученный предыдущим опытом, спрашивают у своих пациентов: Вы предпочитаете изменить образ жизни, чтобы ликвидировать причины (отказаться от чего-то привычного) или хотите только таблетки, чтобы избавиться от проявлени? И уже не удивляется, что желающих пить таблетки много.

Директор по развитию, Москва

Статья понравилась.

Как раз сейчас изучаю тему бирюзы.

Я бы сказал, есть одна большая причина, почему не работает та или иная управленческая технология: её пытаются ПОПРОБОВАТЬ, так как она МОДНА + надежда получить дополнительную рекламу за счёт цитируемости.
То есть, в суть смотрят далеко не всегда.

Достаточно посмотреть на примеры бирюзы в России.
Владелец одной из компаний, на которую во многих источниках ссылаются как на пример внедрения бирюзовых технологий в России (думаю не без его согласия), буквально на этой неделе заявил в интервью, что ему не нравится это название "бирюзовая организация" и они используют некоторые принципы из этого.

Конечно не понравится, ведь если следовать духу этой концепции, то владелец - не владелец, вся власть народу и т.п.
Выгодно взять какую-то часть, хайпануть, и сделать очень важный вид :)
Да простят меня такие товарищи :)

Но, лично мне, концепция бирюзовых организаций понравилась.
Действительно, бессмысленно её как-то насильно насаждать. Должны быть соблюдены минимальные условия.

Погоня за модой - вред.

Но одна фраза из книги "Открывая организации будущего" про бирюзовые организации бьёт наповал, прямо в точку:

"История труда по всему миру - это прежде всего печальная история о зарытом в землю таланте и зря растраченных силах."

Ну разве это не так? Разве это не мотивирует к тому, чтобы серьёзно задуматься об эффективности Вашей организации?

Директор по развитию, Нижний Новгород

Прекрасная статья!

Системный аналитик, Москва
Мариночка Корсакова пишет:
будь кустиком

Попробую быть кустиком (деревом быть как то неприлично)... Кто то проводил голосование среди евангелистов Agile на тему - кто из вас хочет, что бы ваш дом построили используя Agile метод. Не было ни одной поднятой руки. Многим компаниям в том числе строительным это просто противопоказано.

С другой стороны бирюзовый бизнес чертовски привлекателен. Но на мой взгляд он возможен только когда вы работаете в уже отлаженной экосистеме пир-ту-пир, где нет никаких археологических административных надстроек. Где люди не чувствуют личностного давления на свое профессиональное эго. По моему это возможно только в компаниях с дистанционной формой управления. Иначе я не вижу как в существующих реалиях заставить людей работать отстранившись от соблазна использовать в своих интересах моббинг.

PS. При всем при этом, Мариночка просто потрясающе выглядит, сбросив лишние кило. Искренне поздравляю с этой маленькой победой!

Менеджер, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Интересно, а автор выйдет к народу? Пояснит нам, производственникам, о чём вообще идёт речь, если на предприятиях озабочены совершенно иным?

Отсталостью гордитесь?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
​Каков размер взяток в РФ

Цифра дня: Общая сумма выявленных взяток достигла почти 2 млрд руб.

​Работу офшоров ужесточают

Тренд дня: Резидентам офшоров придется открыть реальные офисы и нанять сотрудников.

Микрозаймы для малого бизнеса увеличились

Цифра дня: Размер микрозайма для малого и среднего бизнеса увеличен до 5 млн руб.

​Москвичи уходят в мессенджеры

Связь дня: Мобильный голосовой трафик в Москве снижается.