Почему 100% компаний неэффективны, и восемь последствий этого факта

Постановка проблемы

Всегда задумывался над тем, что, работая в любой компании, находил проявления хаоса и неэффективности, какая бы заслуженная, современная, крупная компания ни была. Сначала казалось, что уж ты самый молодой, продвинутый, интеллектуальный ― все изменишь, но одни точки неэффективности сменялись другими или происходили глобальные изменения, сводившие на нет всю проделанную работу.

Прозрение наступало постепенно, стремление все оптимизировать сменилось стремлением сбалансировано двигаться к поставленной цели. Если мир ― это гармония хаоса и порядка, то почему социально-экономическая система (то есть любая компания) должна быть абсолютно упорядочена и оптимальна? Ответ может быть только один ― нет!

Бесконечная неэффективность

Человек пытается создать иллюзию всеобъемлющего порядка, и у него это никогда не получается. Придя к пониманию этого, я стал проще относиться к ведению бизнеса, менеджменту, маркетингу, технологиям и прочему. Результат сочетания хаоса и порядка виден в любой компании, и всегда можно найти точки приложения интеллектуальных усилий.

Хаос в работе компании проявляется в виде неэффективности внутри цепочки бизнес-процессов. Если выразить вероятность прохождения бизнес-процесса без сбоев величиной от 0 до 1, то произведение этих величин для всей цепочки будет конечной вероятностью рентабельного исполнения заказа клиента в целом (имею в виду оплаченный покупателем и доставленный покупателю заказ, выполненная услуга и так далее).

Самое интересное, что если бизнес-процессов в цепочке ― десять, то, даже выполняя каждый с 99% вероятностью успеха, на выходе получаем только 90% конечной вероятности рентабельного исполнения заказа клиента в целом! Об этом уже давно написали гуру от менеджмента, но только вывод о том, что доля хаоса в любой бизнес-системе должна присутствовать априори, нигде в институтских программах не фигурирует!

Только вдумайтесь, даже если мы возьмем вероятность успеха бизнес-процесса в 99,9%, то на выходе получим только 99% или 99 удовлетворенных заказов из 100. Это утверждение можно считать фундаментальным моментом любого бизнеса! На этом примере видно, как маленький бизнес может быть эффективнее большого, а очень просто! Возьмем, например, маленький бизнес, который состоит из десяти основных бизнес-процессов, совершаемых с вероятностью успеха 95,5%, и большую транснациональную компанию, бизнес которой состоит из пятидесяти бизнес-процессов, выполняемых с вероятностью успеха 99% ― на выходе окажется эффективней маленькая компания! Простые расчеты такого рода представлены в таблице 1.

Таблица 1

Если представить долю хаоса в бизнесе, как разницу между вероятностью прохождения цепочки бизнес-процессов и 100%, то в любом бизнесе она должна быть не менее 10%. Есть еще несколько выводов по вышесказанному.

1. Если в крупной компании, где цепочка бизнес-процессов длинная, снизится качество исполнения всего лишь до 90%, то компания разваливается, поскольку не может выполнять заказы клиентов, в то время как маленькая фирма может продолжать существовать.

2. Опасность большой зарегламентированной системы управления как раз и состоит в том, что даже минимальное снижение эффективности в цепочке принятия решений, может разваливать всю систему.

3. Применяя закон Парето, можно предположить, что максимальная доля хаоса будет сосредоточена лишь в 20% бизнес-процессов, которые будут проходить с наименьшей вероятностью успеха.

В реальной компании цепочка бизнес-процессов сложнее, она имеет свойства параллельного выполнения бизнес-процессов, либо повторения выполнения процесса. Вероятности прохождения процессов при параллельном выполнении или повторении указаны в таблице 2.

Таблица 2

Это понятно каждому, тут нет ничего нового. Теперь выводы:

1. Эти расчеты обосновывают принципы резервирования и концентрации ресурсов в критических точках, ситуациях, процессах и так далее. Прямая аналогия с военным делом ― на важное задание отправляется несколько групп, концентрация сил на главном направлении удара, дублирование систем и механизмов на кораблях и самолетах.

2. Обратной стороной следования этим принципам будет увеличение затрат, которые с точки зрения экономики будут считаться непроизводительными, если бизнес-процесс будет проходить успешно с первого раза.

3. Использования принципа гибкости в управлении бизнес-системами будет в мониторинге динамических изменений в компании и подстройки под них бизнес-процессов. Иными словами, при достижении успешности бизнес-процессов с 60% до 99% в небольшой компании, следует отказаться от их параллельного и повторного выполнения. При падении же уровня успешности с 99% до 90% в большой компании придется выполнять дополнительные параллельные бизнес-процессы либо повторять их.

4. Чтобы влиять на качество выполнения бизнес-процессов и иметь возможность запустить их параллельно или повторить, нужно их контролировать. В крупных компаниях существует система контроля, опирающаяся на руководителей компании, руководителей отделов, а также программы управленческого учета и деятельность контрольно-аналитических отделов (типа отдела контроля качества, контроллинга, внутреннего аудита). Часто применяется аудит сторонних организаций, например консалтинговых агентств. В маленьких фирмах этим занимаются топ-менеджеры и собственники компаний.

5. Упрощение (цепочка становится короче) цепочки бизнес-процессов увеличивает вероятность успешного выполнения цепочки бизнес-процессов ― на этом строится тема реинжиниринга.

6. Соответственно, любая компания ― это смесь хаоса и порядка, находящаяся в динамическом равновесии, либо изменяющаяся в процессе своей деятельности.

7. Некоторый уровень хаоса и неэффективности присущ любой бизнес-системе в любой стадии ее жизненного цикла.

8. Успешность выполнения бизнес-процессов может динамически меняться, даже если она достигла 100%, впоследствии она может стать 90% и меньше.

Почему же качество выполнения бизнес-процессов должно падать? По той же причине, по какой в человеческом обществе существует прогресс и регресс, молодость и старость, зрелость и увядание, модные тренды. Бизнес-процессы выполняют люди, которые устают, болеют, стареют, находят для себя что-то более интересное. Люди могут быть хорошими или плохими, их могут мучить пороки и страсти, у них могут происходить разные события в семье и жизни. Бизнес-система обязательно должна двигаться в какую-либо сторону (расти, изобретать новый продукт, захватывать новые рынки, повышать эффективность бизнес-процессов и так далее).

В качестве продолжения этой темы расскажу про провинциальную оптовую компанию, одну из многих. В ее работе и есть конкретные примеры изложенного выше.

1. Продажи. Продажи осуществляются обычными торговыми представителями со средним потенциалом и профессиональными качествами, главное из которых ― личные отношения с сотрудниками торговых точек. Они продают только то, что легко продается и не продают, что не продается. Это самый слабый бизнес-процесс компании. Этот бизнес-процесс на контроле, и по факту контроля либо повторяется, либо выполняется параллельно ― для этого существуют супервайзеры и начальник отдела продаж. По факту анализа заказов из точек выявляются точки, по которым сделан маленький заказа или его нет, и процесс продажи запускается повторно (торговый представитель направляется в критические точки вместе с супервайзером, а по ключевым клиентам иногда подключается и начальник отдела продаж). Успешность этого бизнес-процесса за счет распараллеливания и повторения таким образом доводится с 60% до 85%.

2. Администрирование продаж. Процесс заключается в обработке заказов, полученных от торговых представителей, подготовке документов для набора товара на складе и подготовке товаро-сопроводительной документации для контрагентов. Бизнес-процесс в целом имеет успешность прохождения 99%. Сбои могут возникать только в моменты отсутствия сотрудников, отказа оргтехники, необычайно большим количеством заказов.

3. Складская обработка заказов, наборка заказов и отгрузка заказов. Основная масса региональных оптовых компаний не имеет адресного хранения, поэтому наборка заказа целиком возложена на грузчиков-наборщиков с совершенно разной степенью личной мотивации и профессионализма. Контроль осуществляется начальником склада, который при необходимости запускает процесс параллельной либо повторной наборки. Успешность этого бизнес-процесса, таким образом, доводится с 90% до 99%.

4. Доставка заказа в торговую точку. Стандартный бизнес-процесс, успешность которого в районе 90%, но по факту отказа запускается процесс повторной доставки, за чем следит начальник отдела логистики во взаимодействии с начальником склада, доводя общую успешность бизнес-процесса за счет повторения до 99%.

5. Сбор денег за поставленный товар. Так как только 50% клиентов имеют хорошую платежную дисциплину, остальных нужно заставлять оплачивать товар вовремя ― поэтому данный бизнес-процесс вообще существует. Его эффективность сильно варьируется, и это слабое место многих компаний. В среднем получается от 90% до 95%.

6. Закупки. Всегда один из самых неэффективных бизнес-процессов. За счет объективной вариативности спроса и вариативности предложения. Всегда есть неликвидная продукция и отсутствие необходимой продукции на складе. За счет заказа взаимозаменяемых товаров и контрактов с различными поставщиками одного и того же товара данный бизнес-процесс всегда проходит параллельно и еще зачастую повторяется. Таким образом, успешность его доводится с примерно с 70% до 91%.

Посчитав бизнес-процессы в данном утрированном примере (0,85*0,99*0,99*0,99*0,95*0,91), мы получаем около 71% общей успешности цепочки. Это объективная реальность работы основной массы компаний. Поэтому такое огромное влияние придается качеству работу торговых агентов. Из этого примера можно сделать еще один вывод ― об огромном значении конкуренции. Именно за счет наличия конкуренции имеется возможность параллельного осуществления процесса закупок как для оптовых компаний, так и для розничных точек, ― это дает возможность удовлетворять разнообразный спрос покупателей. В современном обществе, я думаю, не стоит говорить о единственном производителе, который производит один товар, который покупает единственный магазин в городе, но даже в этом случае человек внесет долю хаоса за счет вариативности своего потребления.

Выводы

Целью статьи было показать объективность наличия неэффективности в любой компании. Мне кажется, это получилось.

Итак, никто не может отменить законы мироздания, и человек в том числе. Хаос и порядок в бизнес-системе всегда будут сосуществовать, Человек, будь он менеджером, предпринимателем или простым работником, будет как бороться с хаосом и организовывать порядок, так и наоборот. И не одна экономическая теория, бизнес-методика, автоматизированная система управления не смогут этого изменить. Компании будут зарождаться, расти, бороться с конкурентами и уходить с рынка. Старые лидеры будут уходить в небытие, и будут появляться новые. Или, перефразировав философа, бизнес-мир будет меняться, но не обязательно становится лучше.

Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Менеджмент». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2013» и указанием номинации в поле «Тема письма» или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2013, номинация такая-то» в период с 22 июня по 1 декабря 2013 года. Подробнее об условиях и призовом фонде узнайте из описания конкурса «Большая игра-2013».

Фото: pixabay