Почему 100% компаний неэффективны, и восемь последствий этого факта


Постановка проблемы

Всегда задумывался над тем, что, работая в любой компании, находил проявления хаоса и неэффективности, какая бы заслуженная, современная, крупная компания ни была. Сначала казалось, что уж ты самый молодой, продвинутый, интеллектуальный ― все изменишь, но одни точки неэффективности сменялись другими или происходили глобальные изменения, сводившие на нет всю проделанную работу.

Прозрение наступало постепенно, стремление все оптимизировать сменилось стремлением сбалансировано двигаться к поставленной цели. Если мир ― это гармония хаоса и порядка, то почему социально-экономическая система (то есть любая компания) должна быть абсолютно упорядочена и оптимальна? Ответ может быть только один ― нет!

Бесконечная неэффективность

Человек пытается создать иллюзию всеобъемлющего порядка, и у него это никогда не получается. Придя к пониманию этого, я стал проще относиться к ведению бизнеса, менеджменту, маркетингу, технологиям и прочему. Результат сочетания хаоса и порядка виден в любой компании, и всегда можно найти точки приложения интеллектуальных усилий.

Хаос в работе компании проявляется в виде неэффективности внутри цепочки бизнес-процессов. Если выразить вероятность прохождения бизнес-процесса без сбоев величиной от 0 до 1, то произведение этих величин для всей цепочки будет конечной вероятностью рентабельного исполнения заказа клиента в целом (имею в виду оплаченный покупателем и доставленный покупателю заказ, выполненная услуга и так далее).

Самое интересное, что если бизнес-процессов в цепочке ― десять, то, даже выполняя каждый с 99% вероятностью успеха, на выходе получаем только 90% конечной вероятности рентабельного исполнения заказа клиента в целом! Об этом уже давно написали гуру от менеджмента, но только вывод о том, что доля хаоса в любой бизнес-системе должна присутствовать априори, нигде в институтских программах не фигурирует!

Только вдумайтесь, даже если мы возьмем вероятность успеха бизнес-процесса в 99,9%, то на выходе получим только 99% или 99 удовлетворенных заказов из 100. Это утверждение можно считать фундаментальным моментом любого бизнеса! На этом примере видно, как маленький бизнес может быть эффективнее большого, а очень просто! Возьмем, например, маленький бизнес, который состоит из десяти основных бизнес-процессов, совершаемых с вероятностью успеха 95,5%, и большую транснациональную компанию, бизнес которой состоит из пятидесяти бизнес-процессов, выполняемых с вероятностью успеха 99% ― на выходе окажется эффективней маленькая компания! Простые расчеты такого рода представлены в таблице 1.

Количество бизнес-процессов в цепочке

Вероятность успешного прохождения первого бизнес-процесса

Итоговая вероятность прохождения цепочки бизнес-процессов

10

90%

34,87%

10

99%

90,44%

10

99,9%

99,00%

50

90%

0,52%

50

99%

60,50%

50

99,9%

95,12%

100

90%

0,00%

100

99%

36,60%

100

99,9%

90,48%

Таблица 1

Если представить долю хаоса в бизнесе, как разницу между вероятностью прохождения цепочки бизнес-процессов и 100%, то в любом бизнесе она должна быть не менее 10%. Есть еще несколько выводов по вышесказанному.

1. Если в крупной компании, где цепочка бизнес-процессов длинная, снизится качество исполнения всего лишь до 90%, то компания разваливается, поскольку не может выполнять заказы клиентов, в то время как маленькая фирма может продолжать существовать.

2. Опасность большой зарегламентированной системы управления как раз и состоит в том, что даже минимальное снижение эффективности в цепочке принятия решений, может разваливать всю систему.

3. Применяя закон Парето, можно предположить, что максимальная доля хаоса будет сосредоточена лишь в 20% бизнес-процессов, которые будут проходить с наименьшей вероятностью успеха.

В реальной компании цепочка бизнес-процессов сложнее, она имеет свойства параллельного выполнения бизнес-процессов, либо повторения выполнения процесса. Вероятности прохождения процессов при параллельном выполнении или повторении указаны в таблице 2.

Вероятность успешного прохождения бизнес-процесса

Вероятность выполнения при параллельном выполнении бизнес-процесса или его повторении

40,0%

64,0%

50,0%

75,0%

60,0%

84,0%

80,0%

96,0%

90,0%

99,0%

95,0%

99,8%

99,0%

100,0%

Таблица 2

Это понятно каждому, тут нет ничего нового. Теперь выводы:

1. Эти расчеты обосновывают принципы резервирования и концентрации ресурсов в критических точках, ситуациях, процессах и так далее. Прямая аналогия с военным делом ― на важное задание отправляется несколько групп, концентрация сил на главном направлении удара, дублирование систем и механизмов на кораблях и самолетах.

2. Обратной стороной следования этим принципам будет увеличение затрат, которые с точки зрения экономики будут считаться непроизводительными, если бизнес-процесс будет проходить успешно с первого раза.

3. Использования принципа гибкости в управлении бизнес-системами будет в мониторинге динамических изменений в компании и подстройки под них бизнес-процессов. Иными словами, при достижении успешности бизнес-процессов с 60% до 99% в небольшой компании, следует отказаться от их параллельного и повторного выполнения. При падении же уровня успешности с 99% до 90% в большой компании придется выполнять дополнительные параллельные бизнес-процессы либо повторять их.

4. Чтобы влиять на качество выполнения бизнес-процессов и иметь возможность запустить их параллельно или повторить, нужно их контролировать. В крупных компаниях существует система контроля, опирающаяся на руководителей компании, руководителей отделов, а также программы управленческого учета и деятельность контрольно-аналитических отделов (типа отдела контроля качества, контроллинга, внутреннего аудита). Часто применяется аудит сторонних организаций, например консалтинговых агентств. В маленьких фирмах этим занимаются топ-менеджеры и собственники компаний.

5. Упрощение (цепочка становится короче) цепочки бизнес-процессов увеличивает вероятность успешного выполнения цепочки бизнес-процессов ― на этом строится тема реинжиниринга.

6. Соответственно, любая компания ― это смесь хаоса и порядка, находящаяся в динамическом равновесии, либо изменяющаяся в процессе своей деятельности.

7. Некоторый уровень хаоса и неэффективности присущ любой бизнес-системе в любой стадии ее жизненного цикла.

8. Успешность выполнения бизнес-процессов может динамически меняться, даже если она достигла 100%, впоследствии она может стать 90% и меньше.

Почему же качество выполнения бизнес-процессов должно падать? По той же причине, по какой в человеческом обществе существует прогресс и регресс, молодость и старость, зрелость и увядание, модные тренды. Бизнес-процессы выполняют люди, которые устают, болеют, стареют, находят для себя что-то более интересное. Люди могут быть хорошими или плохими, их могут мучить пороки и страсти, у них могут происходить разные события в семье и жизни. Бизнес-система обязательно должна двигаться в какую-либо сторону (расти, изобретать новый продукт, захватывать новые рынки, повышать эффективность бизнес-процессов и так далее).

В качестве продолжения этой темы расскажу про провинциальную оптовую компанию, одну из многих. В ее работе и есть конкретные примеры изложенного выше.

1. Продажи. Продажи осуществляются обычными торговыми представителями со средним потенциалом и профессиональными качествами, главное из которых ― личные отношения с сотрудниками торговых точек. Они продают только то, что легко продается и не продают, что не продается. Это самый слабый бизнес-процесс компании. Этот бизнес-процесс на контроле, и по факту контроля либо повторяется, либо выполняется параллельно ― для этого существуют супервайзеры и начальник отдела продаж. По факту анализа заказов из точек выявляются точки, по которым сделан маленький заказа или его нет, и процесс продажи запускается повторно (торговый представитель направляется в критические точки вместе с супервайзером, а по ключевым клиентам иногда подключается и начальник отдела продаж). Успешность этого бизнес-процесса за счет распараллеливания и повторения таким образом доводится с 60% до 85%.

2. Администрирование продаж. Процесс заключается в обработке заказов, полученных от торговых представителей, подготовке документов для набора товара на складе и подготовке товаро-сопроводительной документации для контрагентов. Бизнес-процесс в целом имеет успешность прохождения 99%. Сбои могут возникать только в моменты отсутствия сотрудников, отказа оргтехники, необычайно большим количеством заказов.

3. Складская обработка заказов, наборка заказов и отгрузка заказов. Основная масса региональных оптовых компаний не имеет адресного хранения, поэтому наборка заказа целиком возложена на грузчиков-наборщиков с совершенно разной степенью личной мотивации и профессионализма. Контроль осуществляется начальником склада, который при необходимости запускает процесс параллельной либо повторной наборки. Успешность этого бизнес-процесса, таким образом, доводится с 90% до 99%.

4. Доставка заказа в торговую точку. Стандартный бизнес-процесс, успешность которого в районе 90%, но по факту отказа запускается процесс повторной доставки, за чем следит начальник отдела логистики во взаимодействии с начальником склада, доводя общую успешность бизнес-процесса за счет повторения до 99%.

5. Сбор денег за поставленный товар. Так как только 50% клиентов имеют хорошую платежную дисциплину, остальных нужно заставлять оплачивать товар вовремя ― поэтому данный бизнес-процесс вообще существует. Его эффективность сильно варьируется, и это слабое место многих компаний. В среднем получается от 90% до 95%.

6. Закупки. Всегда один из самых неэффективных бизнес-процессов. За счет объективной вариативности спроса и вариативности предложения. Всегда есть неликвидная продукция и отсутствие необходимой продукции на складе. За счет заказа взаимозаменяемых товаров и контрактов с различными поставщиками одного и того же товара данный бизнес-процесс всегда проходит параллельно и еще зачастую повторяется. Таким образом, успешность его доводится с примерно с 70% до 91%.

Посчитав бизнес-процессы в данном утрированном примере (0,85*0,99*0,99*0,99*0,95*0,91), мы получаем около 71% общей успешности цепочки. Это объективная реальность работы основной массы компаний. Поэтому такое огромное влияние придается качеству работу торговых агентов. Из этого примера можно сделать еще один вывод ― об огромном значении конкуренции. Именно за счет наличия конкуренции имеется возможность параллельного осуществления процесса закупок как для оптовых компаний, так и для розничных точек, ― это дает возможность удовлетворять разнообразный спрос покупателей. В современном обществе, я думаю, не стоит говорить о единственном производителе, который производит один товар, который покупает единственный магазин в городе, но даже в этом случае человек внесет долю хаоса за счет вариативности своего потребления.

Выводы

Целью статьи было показать объективность наличия неэффективности в любой компании. Мне кажется, это получилось.

Итак, никто не может отменить законы мироздания, и человек в том числе. Хаос и порядок в бизнес-системе всегда будут сосуществовать, Человек, будь он менеджером, предпринимателем или простым работником, будет как бороться с хаосом и организовывать порядок, так и наоборот. И не одна экономическая теория, бизнес-методика, автоматизированная система управления не смогут этого изменить. Компании будут зарождаться, расти, бороться с конкурентами и уходить с рынка. Старые лидеры будут уходить в небытие, и будут появляться новые. Или, перефразировав философа, бизнес-мир будет меняться, но не обязательно становится лучше.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Менеджмент». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2013» и указанием номинации в поле «Тема письма» или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2013, номинация такая-то» в период с 22 июня по 1 декабря 2013 года. Подробнее об условиях и призовом фонде узнайте из описания конкурса «Большая игра-2013».

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Юрий Гринько Юрий Гринько Researcher, Украина
Виталий Елиферов пишет: Если аудитория (не самых глупых людей) спорит ''А что он хотел сказать?'', значит автору не удалось донести свои мысли
Виталий Геннадиевич! Когда в обсуждение вносится новая вводная (например - обнаружена проблема с формулировкой), как правило, аудитория не самых глупых людей, меняет свое отношение к материалу. Проявление такой гибкости, позволяет извлекать максимум пользы из обсуждения, дополнительно такой подход открывает возможность дальнейшего развития событий по извлечению материальной пользы. У автора, кстати есть и такой материал - ''Гибкость – все, оптимальность – ничто''. То есть, чем больше мы знаем об объекте обсуждения (будь-то автор или статья), тем точнее наше понимание ситуации.
Виталий Елиферов пишет: автору не удалось донести свои мысли.
Получается, что некоторым, все же он донёс. P.S. Сказанным не настаиваю на понимании не понятных мыслей, но считаю полезным понимать, что понимание одного предмета может быть разным и от этого предмет не становиться не верным. :)))
Юрий Гринько Юрий Гринько Researcher, Украина

Понимая понимай понимаешь :) :) :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново

Добрый день коллеги! Огромное спасибо Юрию Гринько и Борису Кондрабаеву за общий позитив к моим статьям. Авторы, которые меня критиковали и достаточно жестко предпочитают писать на более конкретные темы, по которым можно использовать более точные формулировки. По поводу банальностей - я бы не сказал, что я один эти банальности излагаю на данном сайте, но и многие из тех, что критиковали мои статьи. Довольно интересно, что пример, приведенный в статье никто не стал опровергать, ставить его под сомнение.
Жаль, что вырезали примеры про компании Тойота и Моторола.
Всем, кто читал не предвзято - мои умозаключения оказались понятны и на логическом и на эмоциональном уровне.
Как раз простота моих мыслей и дала возможность такой дискуссии, которая ушла как обычно от обсуждения сущности к обсуждению формы.
Форму и не корректные высказывания я комментировать не буду. Буду дискутировать по существу.
Возражения авторов следующие:
1. То, что я написал - банальность - об этом все знают и постоянно используют в практической и научной работе.
2. Тезис о неэффективности цепочек бизнес-процессов не верен, т.к. если все суммировать, то производить сложные технические изделия невозможно.
3. Идеи, выраженные в статье - это призыв к регрессу.
4. Нет определений хаоса, порядка, эффективности и т.д. и прочих разных определений.
5. TQM - решает все вопросы. Зачем написана статья не понятно.
6. Менеджеров и так всему этому учат. Зачем написана статья не понятно.
7. Доля хаоса в бизнесе - 10% - это цыганский гипноз.

Ответы.
1. Не банальность, поскольку вопрос спорный - нашлось как минимум 7 человек, которые поддерживают мою статью и примерно столько же, которые ее клеймят. Если банальность, то либо не должны обсуждать,
либо должна быть одна либо положительная, либо отрицательная точка зрения.
2. Возражение не является аргументом. Цепочка бизнес-процессов состоит не столько из самих производственных процессов, сколько из таких вещей, как (маркетинг, продажи, логистика, взаимодействие с гос органами и т.д.). Поэтому, произведя с вероятностью дефекта 0,0000000000000001, можно потом все это не продать, потому, что Россия ввела запрет на ввоз Молдавского вина, ввела ограничение на продажи с акцизными марками старого образца, или конкурентами был выведен на рынок новый революционный продукт. В своих расчетах я имею в виду в первую очередь именно эти моменты.
3. ''Мир меняется, но не становится лучше''. Прогресс и регресс две грани процесса изменения мира, человека. Только вот понятия прогресса и регресса - субъективны. Например, электронная система ЕГАИС, электронная система алкогольного декларирования - это прогресс, а рост теневого рынка производства алкогольной продукции и алкогольных суррогатов - это регресс - это происходит одновременно под чутким руководством государства. Поэтому мой посыл на дублирование и распараллеливание (повторное исполнение процессов) и из-за этого увеличение затрат не считаю регрессом.
4. Определения давать не буду, они во многом интуитивны (хаос, порядок), либо конкретны (эффективность, неэффективность, качество и т.д.). Данные определения на сути статьи никак не скажутся, зато это даст возможность любителям формы найти несостыковки и начать спорить.
5. Господин Зонзов, TQM имеет свои ограничения, решая свои конкретные задачи, он не поможет Вам создать новый продукт, найти талантливого продажника или инженера, не поможет с гос. органами и много прочих вопросов, которые непосредственно влияют на бизнес. И самое главное, любую систему составляют люди - в одном коллективе эта система будет работать, а в другом довершит развал.
6. Менеджмент - это набор специфических течений, которые могут о совершенно противоречивых вещах, в частности о резервировании и дублировании там говорится в отрицательном смысле - т.е. резервы нужно задействовать, а дублирование процессов искоренять. Поэтому не согласен.
7. Это самое слабое место статьи, поскольку эта цифра в 10% выглядит умозрительной. Факты моей работы говорят об этой цифре, как о минимальной, которая реальное есть в деятельности компаний. Источники - управленческие отчеты региональных, так и транснациональных (их представительств) компаний. Если представить долю хаоса, как долю отказа в поставках (как сам факт доставки, так и факт некомплектной доставки), то он для, дистрибьюторов Сан Инбев, Хайнекен, Саб Миллер составляет примерно - 8%. Это данные по региону. Это означает следующее, что за 1 год, данные компании недопоставили примерно 8% продукции в конкретную розничную сетку. Далее, есть категория ''Мясо охлажденное'', ''овощи и фрукты'', ''Птица охлажденная'', где сами особенности продаж, хранения и производства делают невозможными показатели выполнения заказа - 100%. Здесь - средний показатель - 80%, плюс особенность - либо возвраты, либо списания испорченной продукции. Прямая аналогия - КПД двигателя внутреннего сгорания 25-30% у бензиновых, до 45% у дизелей - и это предел. Суперсложные примочки на двигатель увеличивают КПД на 5%. Люди восприняли это как данность и стали придумывать новые двигатели, а на конкретных автомобилях использовать симбиоз разных двигателей.

Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново

Огромная просьба к господам критикам, дополнять свои реплики конкретными примерами и желательно не из книжек про TQM и прочих суперсистем.

Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва
Г-н Рябкин, у меня остается все меньше надежд на то, что Вы добросовестно заблуждаетесь, а не пытаетесь стать ''гуру от менеджмента'' (это выражение из Вашей статьи). Судя по тому, как Вы выбрали возражения, на которые стали ''отвечать'', Вам не слишком интересна истина. Итак, Вам интересно, что ''пример, приведенный в статье никто не стал опровергать, ставить его под сомнение''. А что в нем опровергать - арифметику? Люди спорят с формулами, а не результатом вычислений. Я даже не буду комментировать большинство Ваших ''ответов'', меня интересует только п.4 - я достаточно много написал, что определения у Вас употребляются совершенно произвольно. Так, сначала у Вас идет ''вероятность прохождения бизнес-процесса без сбоев'', а потом и в примере у Вас есть ''успешность'' (завершения бизнес-процесса вообще), причем она увеличивается за счет ''распараллеливания и повторения''. И именно эти ''успешности'' Вы перемножаете в своем примере, а не первую вероятность. Таким образом, сначала Вы говорите об одном, а потом вдруг - о совсем другом. Разумеется, об этой замене (не писать же ''подмене'') Вы умалчиваете. Вы вообще часто подменяете
Если представить долю хаоса, как долю отказа в поставках (как сам факт доставки, так и факт некомплектной доставки), то он для, дистрибьюторов Сан Инбев, Хайнекен, Саб Миллер составляет примерно - 8%. Это данные по региону. Это означает следующее, что за 1 год, данные компании недопоставили примерно 8% продукции в конкретную розничную сетку
Не говоря о стиле и полностью игнорируя Вашу расстановку знаков препинания, замечу, что некомплектная доставка далеко не всегда означает потерю всей выручки на товаре, планировавшемся к доставке. Например, если в 8% позиций поставить 19 ящиков вместо 20, то потеряно будет всего 0,08*0,05=0,4% выручки, а не все 8% выручки. Но вернемся к основной теме: если бы Вы дали себе труд оценить именно ''успешность'', т.е. вероятность регламентированного завершения бизнес-процесса в крупной компании, то обнаружили бы, что она заметно выше такого же показателя в мелкой. Вспомните обслуживание машины у официального дилера и в ''гараже'', установку пластиковых окон, заказанных в филиале крупной компании, и в ''конторке'' - сравнили? А корпусной мебели у франчайзи крупного изготовителя или в мебельном цехе местного ЗаборСтроя? Причем разница даже не столько в размерах, сколько в наличии регламентов, которые филиалы более крупных компаний получают вместе со своим статусом. Именно разница в ''успешности'' одного процесса позволяет более крупной компании иметь более длинную цепь управления, выдерживая конкуренцию с более мобильными мелкими фирмочками. Статья Ваша сводится к пассажу
Почему же качество выполнения бизнес-процессов должно падать? По той же причине, по какой в человеческом обществе существует прогресс и регресс, молодость и старость, зрелость и увядание, модные тренды. Бизнес-процессы выполняют люди, которые устают, болеют, стареют, находят для себя что-то более интересное. Люди могут быть хорошими или плохими, их могут мучить пороки и страсти, у них могут происходить разные события в семье и жизни
а утверждение, вынесенное в заголовок статьи, в качестве объяснения получит ответ ''Потому что shit happens''. Так что Вы бы подумали еще раз, прежде чем продвигать свои тезисы.
Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново

Ответ Михаилу Ободовскому.
1. Михаил - про 8% - я имел в виду - конкретно 8% недополставленного товара по заказу. Т.е., компании поставили на сумму 92%, от суммы, на которую получились бы суммарные годовые заказы. Почему вы считаете, что доля отказа в поставках должна считаться по ассортменту, а не сумме? Если брать по ассортименту, то ситуация будет еще хуже. А если не учитывать дополнительные поставки (повторение бизнес-процесса если он прошел неуспешно), то % будет еще выше.
2. По поводу остальных коментов - Вы не противоречите мне по существу вопроса. По поводу крупных компаний Вы заблуждаетесь - они разные. Поэтому на каких-то временных отрезках успешнее одни, а другие проигрывают в конкурентной борьбе.
3. У нас в регионе работает франчайзи компании ''Х5-Retail group'', естественно у них есть все регламенты, а работать не могут (грязь в магазинах, отсутствие товара на полках и т.д.). Вопрос - это регламенты неправильные? Или все таки у них проблемы в цепочке процессов?
4. Не считаю себя гуру. Считаю, что слишком много всяких конкретных моментов в бизнесе и управлении им, чтобы можно было просто сослаться на регламент, супер-пупер-технологии и ничего после этого не делать.

1 12 14
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.