Почему 100% компаний неэффективны, и восемь последствий этого факта


Постановка проблемы

Всегда задумывался над тем, что, работая в любой компании, находил проявления хаоса и неэффективности, какая бы заслуженная, современная, крупная компания ни была. Сначала казалось, что уж ты самый молодой, продвинутый, интеллектуальный ― все изменишь, но одни точки неэффективности сменялись другими или происходили глобальные изменения, сводившие на нет всю проделанную работу.

Прозрение наступало постепенно, стремление все оптимизировать сменилось стремлением сбалансировано двигаться к поставленной цели. Если мир ― это гармония хаоса и порядка, то почему социально-экономическая система (то есть любая компания) должна быть абсолютно упорядочена и оптимальна? Ответ может быть только один ― нет!

Бесконечная неэффективность

Человек пытается создать иллюзию всеобъемлющего порядка, и у него это никогда не получается. Придя к пониманию этого, я стал проще относиться к ведению бизнеса, менеджменту, маркетингу, технологиям и прочему. Результат сочетания хаоса и порядка виден в любой компании, и всегда можно найти точки приложения интеллектуальных усилий.

Хаос в работе компании проявляется в виде неэффективности внутри цепочки бизнес-процессов. Если выразить вероятность прохождения бизнес-процесса без сбоев величиной от 0 до 1, то произведение этих величин для всей цепочки будет конечной вероятностью рентабельного исполнения заказа клиента в целом (имею в виду оплаченный покупателем и доставленный покупателю заказ, выполненная услуга и так далее).

Самое интересное, что если бизнес-процессов в цепочке ― десять, то, даже выполняя каждый с 99% вероятностью успеха, на выходе получаем только 90% конечной вероятности рентабельного исполнения заказа клиента в целом! Об этом уже давно написали гуру от менеджмента, но только вывод о том, что доля хаоса в любой бизнес-системе должна присутствовать априори, нигде в институтских программах не фигурирует!

Только вдумайтесь, даже если мы возьмем вероятность успеха бизнес-процесса в 99,9%, то на выходе получим только 99% или 99 удовлетворенных заказов из 100. Это утверждение можно считать фундаментальным моментом любого бизнеса! На этом примере видно, как маленький бизнес может быть эффективнее большого, а очень просто! Возьмем, например, маленький бизнес, который состоит из десяти основных бизнес-процессов, совершаемых с вероятностью успеха 95,5%, и большую транснациональную компанию, бизнес которой состоит из пятидесяти бизнес-процессов, выполняемых с вероятностью успеха 99% ― на выходе окажется эффективней маленькая компания! Простые расчеты такого рода представлены в таблице 1.

Количество бизнес-процессов в цепочке

Вероятность успешного прохождения первого бизнес-процесса

Итоговая вероятность прохождения цепочки бизнес-процессов

10

90%

34,87%

10

99%

90,44%

10

99,9%

99,00%

50

90%

0,52%

50

99%

60,50%

50

99,9%

95,12%

100

90%

0,00%

100

99%

36,60%

100

99,9%

90,48%

Таблица 1

Если представить долю хаоса в бизнесе, как разницу между вероятностью прохождения цепочки бизнес-процессов и 100%, то в любом бизнесе она должна быть не менее 10%. Есть еще несколько выводов по вышесказанному.

1. Если в крупной компании, где цепочка бизнес-процессов длинная, снизится качество исполнения всего лишь до 90%, то компания разваливается, поскольку не может выполнять заказы клиентов, в то время как маленькая фирма может продолжать существовать.

2. Опасность большой зарегламентированной системы управления как раз и состоит в том, что даже минимальное снижение эффективности в цепочке принятия решений, может разваливать всю систему.

3. Применяя закон Парето, можно предположить, что максимальная доля хаоса будет сосредоточена лишь в 20% бизнес-процессов, которые будут проходить с наименьшей вероятностью успеха.

В реальной компании цепочка бизнес-процессов сложнее, она имеет свойства параллельного выполнения бизнес-процессов, либо повторения выполнения процесса. Вероятности прохождения процессов при параллельном выполнении или повторении указаны в таблице 2.

Вероятность успешного прохождения бизнес-процесса

Вероятность выполнения при параллельном выполнении бизнес-процесса или его повторении

40,0%

64,0%

50,0%

75,0%

60,0%

84,0%

80,0%

96,0%

90,0%

99,0%

95,0%

99,8%

99,0%

100,0%

Таблица 2

Это понятно каждому, тут нет ничего нового. Теперь выводы:

1. Эти расчеты обосновывают принципы резервирования и концентрации ресурсов в критических точках, ситуациях, процессах и так далее. Прямая аналогия с военным делом ― на важное задание отправляется несколько групп, концентрация сил на главном направлении удара, дублирование систем и механизмов на кораблях и самолетах.

2. Обратной стороной следования этим принципам будет увеличение затрат, которые с точки зрения экономики будут считаться непроизводительными, если бизнес-процесс будет проходить успешно с первого раза.

3. Использования принципа гибкости в управлении бизнес-системами будет в мониторинге динамических изменений в компании и подстройки под них бизнес-процессов. Иными словами, при достижении успешности бизнес-процессов с 60% до 99% в небольшой компании, следует отказаться от их параллельного и повторного выполнения. При падении же уровня успешности с 99% до 90% в большой компании придется выполнять дополнительные параллельные бизнес-процессы либо повторять их.

4. Чтобы влиять на качество выполнения бизнес-процессов и иметь возможность запустить их параллельно или повторить, нужно их контролировать. В крупных компаниях существует система контроля, опирающаяся на руководителей компании, руководителей отделов, а также программы управленческого учета и деятельность контрольно-аналитических отделов (типа отдела контроля качества, контроллинга, внутреннего аудита). Часто применяется аудит сторонних организаций, например консалтинговых агентств. В маленьких фирмах этим занимаются топ-менеджеры и собственники компаний.

5. Упрощение (цепочка становится короче) цепочки бизнес-процессов увеличивает вероятность успешного выполнения цепочки бизнес-процессов ― на этом строится тема реинжиниринга.

6. Соответственно, любая компания ― это смесь хаоса и порядка, находящаяся в динамическом равновесии, либо изменяющаяся в процессе своей деятельности.

7. Некоторый уровень хаоса и неэффективности присущ любой бизнес-системе в любой стадии ее жизненного цикла.

8. Успешность выполнения бизнес-процессов может динамически меняться, даже если она достигла 100%, впоследствии она может стать 90% и меньше.

Почему же качество выполнения бизнес-процессов должно падать? По той же причине, по какой в человеческом обществе существует прогресс и регресс, молодость и старость, зрелость и увядание, модные тренды. Бизнес-процессы выполняют люди, которые устают, болеют, стареют, находят для себя что-то более интересное. Люди могут быть хорошими или плохими, их могут мучить пороки и страсти, у них могут происходить разные события в семье и жизни. Бизнес-система обязательно должна двигаться в какую-либо сторону (расти, изобретать новый продукт, захватывать новые рынки, повышать эффективность бизнес-процессов и так далее).

В качестве продолжения этой темы расскажу про провинциальную оптовую компанию, одну из многих. В ее работе и есть конкретные примеры изложенного выше.

1. Продажи. Продажи осуществляются обычными торговыми представителями со средним потенциалом и профессиональными качествами, главное из которых ― личные отношения с сотрудниками торговых точек. Они продают только то, что легко продается и не продают, что не продается. Это самый слабый бизнес-процесс компании. Этот бизнес-процесс на контроле, и по факту контроля либо повторяется, либо выполняется параллельно ― для этого существуют супервайзеры и начальник отдела продаж. По факту анализа заказов из точек выявляются точки, по которым сделан маленький заказа или его нет, и процесс продажи запускается повторно (торговый представитель направляется в критические точки вместе с супервайзером, а по ключевым клиентам иногда подключается и начальник отдела продаж). Успешность этого бизнес-процесса за счет распараллеливания и повторения таким образом доводится с 60% до 85%.

2. Администрирование продаж. Процесс заключается в обработке заказов, полученных от торговых представителей, подготовке документов для набора товара на складе и подготовке товаро-сопроводительной документации для контрагентов. Бизнес-процесс в целом имеет успешность прохождения 99%. Сбои могут возникать только в моменты отсутствия сотрудников, отказа оргтехники, необычайно большим количеством заказов.

3. Складская обработка заказов, наборка заказов и отгрузка заказов. Основная масса региональных оптовых компаний не имеет адресного хранения, поэтому наборка заказа целиком возложена на грузчиков-наборщиков с совершенно разной степенью личной мотивации и профессионализма. Контроль осуществляется начальником склада, который при необходимости запускает процесс параллельной либо повторной наборки. Успешность этого бизнес-процесса, таким образом, доводится с 90% до 99%.

4. Доставка заказа в торговую точку. Стандартный бизнес-процесс, успешность которого в районе 90%, но по факту отказа запускается процесс повторной доставки, за чем следит начальник отдела логистики во взаимодействии с начальником склада, доводя общую успешность бизнес-процесса за счет повторения до 99%.

5. Сбор денег за поставленный товар. Так как только 50% клиентов имеют хорошую платежную дисциплину, остальных нужно заставлять оплачивать товар вовремя ― поэтому данный бизнес-процесс вообще существует. Его эффективность сильно варьируется, и это слабое место многих компаний. В среднем получается от 90% до 95%.

6. Закупки. Всегда один из самых неэффективных бизнес-процессов. За счет объективной вариативности спроса и вариативности предложения. Всегда есть неликвидная продукция и отсутствие необходимой продукции на складе. За счет заказа взаимозаменяемых товаров и контрактов с различными поставщиками одного и того же товара данный бизнес-процесс всегда проходит параллельно и еще зачастую повторяется. Таким образом, успешность его доводится с примерно с 70% до 91%.

Посчитав бизнес-процессы в данном утрированном примере (0,85*0,99*0,99*0,99*0,95*0,91), мы получаем около 71% общей успешности цепочки. Это объективная реальность работы основной массы компаний. Поэтому такое огромное влияние придается качеству работу торговых агентов. Из этого примера можно сделать еще один вывод ― об огромном значении конкуренции. Именно за счет наличия конкуренции имеется возможность параллельного осуществления процесса закупок как для оптовых компаний, так и для розничных точек, ― это дает возможность удовлетворять разнообразный спрос покупателей. В современном обществе, я думаю, не стоит говорить о единственном производителе, который производит один товар, который покупает единственный магазин в городе, но даже в этом случае человек внесет долю хаоса за счет вариативности своего потребления.

Выводы

Целью статьи было показать объективность наличия неэффективности в любой компании. Мне кажется, это получилось.

Итак, никто не может отменить законы мироздания, и человек в том числе. Хаос и порядок в бизнес-системе всегда будут сосуществовать, Человек, будь он менеджером, предпринимателем или простым работником, будет как бороться с хаосом и организовывать порядок, так и наоборот. И не одна экономическая теория, бизнес-методика, автоматизированная система управления не смогут этого изменить. Компании будут зарождаться, расти, бороться с конкурентами и уходить с рынка. Старые лидеры будут уходить в небытие, и будут появляться новые. Или, перефразировав философа, бизнес-мир будет меняться, но не обязательно становится лучше.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Менеджмент». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2013» и указанием номинации в поле «Тема письма» или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2013, номинация такая-то» в период с 22 июня по 1 декабря 2013 года. Подробнее об условиях и призовом фонде узнайте из описания конкурса «Большая игра-2013».

Фото: pixabay

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по маркетингу, Ижевск

Андрей, если не затруднит, можете подробнее описать распараллеливание процессов? Если в продажах это понятно, то в производстве - как-то не очень. И даже при поиске подрядчика для выполнения работ - ясно. А вот в собственном производстве... Грубо говоря, не могут же два токаря точить две одинаковые болванки, чтобы потом выбрать ту, которую сделают быстрее и качественнее. Во-первых, куда девать вторую болванку, а во-вторых, что за нее получит второй токарь? Логично, что ничего. Но тогда принципиально должна быть изменена система оплаты токаря...
Короче, запутался. )))

Руководитель проекта, Москва
куда девать вторую болванку
если качество соответствует, то на склад готовой продукции
Независимый директор, Украина

Статья понравилась самой попыткой ''показать объективность наличия неэффективности в любой компании''.
Все дело в ХАОСЕ. Математически это можно посчитать, но ХАОС - это неизвестная величина, которая сводит все расчеты к расчету вероятности.
И еще, если все процессы выстроены в связанную цепочку, то в любом звене, выполнение даже на 99,9(9) не позволит получить даже 1% выполнения, так как звено выпадает и цепочка не замкнута и результат не может быть достигнут. Тут уже помогут только параллельные процессы - подстраховочные звенья, создаваемые из хаоса талантом и опытом управленца.
Достижение положительного финансового результата - цель всех процессов в бизнесе. Когда вы покупаете 10 бочек топлива для перепродажи и знаете, что ваша прибыль равна стоимости одной бочки (допустимое предположение), то неважно какая одна бочка (1, 3 или 10) у вам не пришла - прибыли нет и цель не достигнута.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Сергей Бурых пишет: Вероятности прохождения процессов при параллельном выполнении или повторении указаны в таблице 2. Это понятно каждому
:) смешно. Мне, чтобы убедиться в правильности данных, пришлось освежить знания. Неужели все остальным это сходу понятно? А статья хорошая, спасибо!
Менеджер интернет-проекта, Украина
Интересная статья. Спасибо автору. Сожалею, что 2 года назад не попалась подобная, вероятно, все было бы иначе в моей карьере... :) Андрей(автор статьи), хотелось бы уточнить по поводу:
Прозрение наступало постепенно, стремление все оптимизировать сменилось стремлением сбалансировано двигаться к поставленной цели. Если мир ― это гармония хаоса и порядка, то почему социально-экономическая система (то есть любая компания) должна быть абсолютно упорядочена и оптимальна? Ответ может быть только один ― нет!
В моем понимании компания ''абсолютно упорядочена и оптимальна'', когда достигнут баланс хаоса и порядка, гармонии и дисгармонии, желаемого и действительного, возможного и невозможного. Достижение равновесия - цель процесса оптимизации. Например, ''бизнес-процесс продажи'' [COLOR=gray=gray]( сообщение было отредактировано модератором )[/COLOR]. Думаю, что его эффективность в модели B2C полностью зависит от равновесия желаний и возможностей производителя и продавца, продавца и конечного потребителя. Или ''управление проектом''. Эффективность зависит от того, сможет ли менеджер проекта удержать в равновесии сроки, бюджет и качество исполнения проекта. И т.п. Андрей (автор статьи), что Вы думаете по этому поводу? [COLOR=gray=gray]***Сообщение было отредактировано модератором. Нарушение пункта 7.2 Декларации Сообщества: '' Участникам Сообщества настоятельно рекомендуется: При создании блога/дискуссии полностью излагать свою мысль/проблему, а не переадресовывать участников Сообщества к сторонним сайтам. Администрация ресурса оставляет за собой право удалять ссылки на другие сайты (например, «Читайте дальше здесь» и др.);''***[/COLOR]
Управляющий директор, Новосибирск

Отличная статья.
А вот лично мне стало понятно, как с математической точки зрения можно объяснить преимущества маленькой компании относительно большой.

Председатель совета директоров, Москва

Так как я член жюри, ограничусь пару замечаниями:
даже если исполнить все 8 последствий также не возможно получить 100% эффективности.
пока этого многие не могут, но реальную эффективность можно и нужно оценивать не только и не столько экономико-финансовыми показателями, а прежде всего с учетом текущих инфраструктурных факторов и во временных координатах.
Пример, весь прошлый год мы работали на минимуме рентабельности и порой уходили в минус, но вошли в рынок и сегодня портфель заказов превышает наши возможности, а рентабельность выше среднеотраслевой на 20%.

Управляющий директор, Москва
Статья подразумевает, что в бизнес-процессы не встроены механизмы контроля качества, т.е. возможен неидеальный выход одного бизнес-процесса, являющийся входом для другого бизнес-процесса. Или, что не менее странно, необходимость задействования механизма исправления ошибок внутри бизнес-процесса объявляется недостаточной эффективностью бизнес-процесса - Вы перечитали свой ответ, прежде чем нажали ''ответить''? - поздравляю, Вы неэффективны. Как, Вы еще и опечатки исправили - да это просто клинический случай, немедленно обратитесь к консультантам!Наконец, неэффективность объявляется тождественной хаотичности. Так как статья ''математически доказывает'' отсутствие эффективных компаний, хотелось бы узнать, как автор рискует ездить на автомобилях - наверняка ведь что-нибудь не так собрали, технологическая цепочка же длинная. А уж про полеты на самолетах и говорить нечего, ни в коем случае!!! Ну и, наконец, шедевр стиля - решительный ответ ''Нет!'' на вопрос ''Почему?''
Если мир ― это гармония хаоса и порядка, то почему социально-экономическая система (то есть любая компания) должна быть абсолютно упорядочена и оптимальна? Ответ может быть только один ― нет!
.
Директор по маркетингу, Ижевск
Михаил Ободовский пишет: необходимость задействования механизма исправления ошибок внутри бизнес-процесса объявляется недостаточной эффективностью бизнес-процесса
Хм... это Вы из чего такой вывод сделали?
Researcher, Москва
Евгений Корнев пишет: Так как я член жюри, ограничусь пару замечаниями:
Евгений Викторович! А разве статья ''конкурсная'' ??
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
РФ создает единую базу госданных

Факт дня: Одобрен проект концепции национальной системы управления данными.

Арабы запускают криптовалюту

Тренд дня: ОАЭ и Саудовская Аравия создадут совместную криптовалюту.

6 млрд уйдут в русские стартапы

Факт дня: Компания Da Vinci Pre-IPO Tech Fund будет инвестировать в стартапы.

​«Северный морской путь»: 300 млрд

Цифра дня: На «Северный морской путь» в течение 2019–2024 гг. потребуется 905,6 млрд руб.