Почему топ-менеджмент «не горит» общими целями

Есть выражение: «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.

Почему возникают конфликты и конкуренция в команде топ-менеджеров? Почему управленец занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных? К чему это приводит и что с этим делать? Попробую ответить на эти вопросы, разобрав пять тезисов.

1. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасной среды

В любом взаимодействии существует две базовые стратегии. Первая направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина, когда время поджимает или вы устали. Какую из этих двух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.

Даже понимая пользу дружбы и сотрудничества, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания. Таким образом, если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде.

Случай из практики. Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники топ-команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.

2. Неверные выводы при оценке конфликта в топ-команде

Есть феномен в психологии: отчаявшись решить проблему, люди начинают игнорировать ее существование, будто это «в порядке вещей», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка мириться с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А что, так можно было?!». Так и с конфликтами в топ-команде: «Ну, все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь».

Помимо игнорирования проблемы первые лица компании также занимаются обвинением и самолечением. Это работает так: легче обвинить внешние обстоятельства, мол, это сами управленцы такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему, если сам являешься ее частью!

Случай из практики. Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть коллектива сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!».

3. Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса

Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к четырем элементам:

  • Ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды.
  • Ясное «Кто?». Своя роль, роль других, кто кому что должен и может требовать.
  • Ясное «Как?». Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия.
  • Ясное «Зачем?». Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого.

Конфликт будет длиться до тех пор, пока у топов не сформируется общего видения по этим четырем вопросам. Причем ясность должны быть истинной, а не декларируемыми словами. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.

Случай из практики. Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в топ-менеджменте. В команде управленцев собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все топ-менеджеры видят цели компании по-своему. После проведения серии командных сессий руководителям удалось выработать общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Напряжение прекратилось.

 4. Причина конфликта – не в людях, а в системе

Контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Любой конформист начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Как правило, такая среда небезопасна для сотрудника. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние, как правило, это собственник(и) и ближайшее окружение.

В некотором смысле топ-команда, да и вся компания в целом, отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.

Случай из практики. Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности, обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с топами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнение отдельных руководителей обесценивается. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Итог: команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.

5. Конфликты – признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития

Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония». Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, чтобы люди не боялись конфликта, необходимо доверие.

Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к формированию командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.

Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются годами. Это означает, что команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем. Команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило, распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.

Случай из практики. Компания с 25-тилетней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Несколько командных сессии и старания команды привели к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.

Подведем итоги

Конфликты и конкуренция в топ-командах – это нормальный, естественный этап развития, мимо которого нельзя пройти свой путь. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники или сами лидеры команд. Конфликт становится проблемой, если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.

Чтобы решить конфликт в команде, снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.

Безусловно, собственник или лидер команды направит конфликт в конструктивное русло, если осознает свою роль и влияние на коллектив, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с управленцами отношения на базе сотрудничества.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:

Не поняд а с чего это в команде столько топ-менеджеров что они даже конфликтуют? Понятно если это топы из разных структур - но по смыслу статьи вроде бы их одной?

16 человек) нормальная цифра вполне

Консультант, Москва
Евгений Равич пишет:
Максим Овчаренко пишет:
Первичные жалобы были связаны с нарушением коммуникации в ТОП команде,

Почему? Что мешало топ-менеджерам сесть и поговорить? Какие у кого были цели - в этот момент? Нарушение коммуникаций не бывает без причины.

Максим Овчаренко пишет:
Они показали, что каждый ТОП видит по своему цели компании, не понимает ролей других ТОП руководителей,

Тот же вопрос - так какие же у кого были цели? Как это обсуждалось с собственниками и акционерами? Цели компании не могут быть тайной от топ-менеджмента.

Максим Овчаренко пишет:
На первой согласовали общие цели, на второй роли, на третьей нормы взаимодействия.

Как эти общие цели появились? Кто их предлагал? Кто формулировал?

Максим Овчаренко пишет:
В итоге, у команды вместо 100 разных целей, появились 3 конкретные.

Как у команды (!) могло быть сто целей?

 

Все очень просто - можно спросить мужа и жену, которые живут вместе 10 лет какие у них цели и выяснится, что каждый видит по своему цели семьи. Почему? Потому что их не обсуждают открыто, либо декларируют, но не принимают. 100 целей - это следствие того, что каждый менеджер называет 4-5 общекомандных целей и в его исполнении они звучат по- своему. Отсюда - условно 100. Вместилось на целый лист мелким шрифтом. 

Цели появляются от акционера. Стратегические. А во время сессии команда определяет цели для самой команды, которые позволят прийти к стратегическим. 

Тайны не было, просто не было открытых и понятных обсуждений. Люди тупо не собираются (кроме совещаний), чтобы ПРАВИЛЬНО обсуждать цели. 

Мне сложно сказать, что мешало, но из опыта могу сказать, что говорили, скорее всего, но обычно обсуждения идут по привычным паттернам к одному и тому же результату. Плюс, как правило, есть те кто активнее, они забирают инициативу и другие не могут донести свое видение, просто отмалчиваются. Ну и часто встречи общие проходят так - что поговорили, обсудили, согласились, а потом выясняется, что каждый понял по своему или вообще не понял, но решил не говорить, чтобы не вяглядеть тупым. 

Консультант, Москва
Павел Кузовников пишет:

большинство лезет в топ-менеджмент не для того, чтобы "гореть"...

Ну да) Но хочется верить в идеальную картинку, что есть где то ТОТ САМЫЙ менеджер, который хочет и может гореть) 

Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:

Хорошо написаная статья. Но, осталось, какое-то послевкусье. Все вроде правильно описано, но есть какая-то недосказанность.

Практически со всеми описаными ситуациями, я сталкивался на практике.

Но, для этого и существуют Гендиректор и Собственник, чтобы разрешать подобные конфликты и определять приоритеты.

По тексту статьи, непонятны роли ПЕРВЫХ руководителей в этих компаниях.

А рассказанные авторм ситуации вызвали у меня воспоминания об этом номере Аркадия Райкина

Спасибо за комментарий) В одном из кейсов сами собственники не могли договориться. В других собственники или первое лицо считали, что ТОПы их понимают, разделяют позицию. В третьем - не считали нужным прояснять этот вопрос, действуя из принципа - я сказал, значит, будет так. Ну и так далее. Раз вы сталкивались с подобным, то наверное, представляете себе картинку хорошо 

Консультант, Москва
Елена Бреслав пишет:

Вроде бы непохая статья, узнала кое-что новое, последовательность ясная - но сильно отдает самопиаром. Это всегда мешает.

 

Елена, благодарю за комментарий. Честно говоря - хочется делиться опытом, тем более, что все описанные кейсы из моей реальной практики, я горжусь своими клиентами, командами с которыми работал и их результатами. Жаль, что NDA не позволяет говорить больше про компании) 

Консультант, Москва
Александр Федоров пишет:

Всегда развивал конкуренцию на всех уровнях сструктуры и поощрял рабочие конфликты,которые возникали вследствии недоработки бизнес-процессов,решение этих задач ведет к повышению эффективности и результативности в компании.

Соглашусь с тем, что иногда конфликт полезен и обратно - плохо, когда их вообще нет. Есть даже в теории такая роль как "подрывник", человек, которые провоцирует обсуждение острых тем. Мудрый руководитель таких людей видит и дает им право вскрывать конфликты. Однозначно конфликты ведут к повышению эффективности, конечно, правильно разруленные 

Директор по развитию, Псков
Максим Овчаренко пишет:
Александр Федоров пишет:

Всегда развивал конкуренцию на всех уровнях сструктуры и поощрял рабочие конфликты,которые возникали вследствии недоработки бизнес-процессов,решение этих задач ведет к повышению эффективности и результативности в компании.

Соглашусь с тем, что иногда конфликт полезен и обратно - плохо, когда их вообще нет. Есть даже в теории такая роль как "подрывник", человек, которые провоцирует обсуждение острых тем. Мудрый руководитель таких людей видит и дает им право вскрывать конфликты. Однозначно конфликты ведут к повышению эффективности, конечно, правильно разруленные 

Если вы обратили на это внимание,я вышел за рамки ТОР-ов в обсуждении статьи,распространив достаточно давно,конкуренцию на все уровни персонала,даже комплектовщики у нас на складе вынуждены конкурировать между собой,в итоге кто-то зарабатывает 100,а кто-то 30 и вынужден увольняться,чего уж говорить о руководителях.использую в т.ч. и психилогические аспекты управления для повышения конкуренции до разумного конечно,предела.

А конфликты.в структурированной компании, чаще всего, следствие "пограничного состояния" между службами,когда нет четкого разграничения ответственности и полномочий,их появление помогает дошлифовать процессы.

Консультант, Москва
Александр Федоров пишет:
Максим Овчаренко пишет:
Александр Федоров пишет:

Всегда развивал конкуренцию на всех уровнях сструктуры и поощрял рабочие конфликты,которые возникали вследствии недоработки бизнес-процессов,решение этих задач ведет к повышению эффективности и результативности в компании.

Соглашусь с тем, что иногда конфликт полезен и обратно - плохо, когда их вообще нет. Есть даже в теории такая роль как "подрывник", человек, которые провоцирует обсуждение острых тем. Мудрый руководитель таких людей видит и дает им право вскрывать конфликты. Однозначно конфликты ведут к повышению эффективности, конечно, правильно разруленные 

Если вы обратили на это внимание,я вышел за рамки ТОР-ов в обсуждении статьи,распространив достаточно давно,конкуренцию на все уровни персонала,даже комплектовщики у нас на складе вынуждены конкурировать между собой,в итоге кто-то зарабатывает 100,а кто-то 30 и вынужден увольняться,чего уж говорить о руководителях.использую в т.ч. и психилогические аспекты управления для повышения конкуренции до разумного конечно,предела.

А конфликты.в структурированной компании, чаще всего, следствие "пограничного состояния" между службами,когда нет четкого разграничения ответственности и полномочий,их появление помогает дошлифовать процессы.

Да, соглашусь, первое на что стоит смотреть при конфликтах - на роли, полномочия, ответственность и их разграничение. Особенно если начинается игра в перекидывание мяча между подразделениями, либо конкретными сотрудниками

Руководитель, Москва

На самом деле причина, почему "не горят" одна - люди в рамках своей работы не видят способа как можно достигаяобщие цели компании приблизиться к достижению собственных.. 

 

Консультант, Москва
Максим Часовиков пишет:

На самом деле причина, почему "не горят" одна - люди в рамках своей работы не видят способа как можно достигаяобщие цели компании приблизиться к достижению собственных.. 

 

Или это одно из следствий?) А причины глубже и их может быть больше

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Две трети россиян недовольны своим уровнем зарплаты

Часть компаний готова удерживать сотрудников, решивших уволиться, повышением зарплаты.

«Яндекс» откроет офис в Стамбуле

Офис будет заниматься развитием логистических и других сервисов на местном рынке.

Количество вакансий, требующих знания китайского языка, удвоилось за год

Компаний, подбирающих персонал со знанием китайского, больше всего в транспортно-логистической отрасли, а также в сферах ритейла и производства.

96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.