Почему топ-менеджмент «не горит» общими целями

Есть выражение: «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.

Почему возникают конфликты и конкуренция в команде топ-менеджеров? Почему управленец занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных? К чему это приводит и что с этим делать? Попробую ответить на эти вопросы, разобрав пять тезисов.

1. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасной среды

В любом взаимодействии существует две базовые стратегии. Первая направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина, когда время поджимает или вы устали. Какую из этих двух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.

Даже понимая пользу дружбы и сотрудничества, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания. Таким образом, если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде.

Случай из практики. Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники топ-команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.

2. Неверные выводы при оценке конфликта в топ-команде

Есть феномен в психологии: отчаявшись решить проблему, люди начинают игнорировать ее существование, будто это «в порядке вещей», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка мириться с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А что, так можно было?!». Так и с конфликтами в топ-команде: «Ну, все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь».

Помимо игнорирования проблемы первые лица компании также занимаются обвинением и самолечением. Это работает так: легче обвинить внешние обстоятельства, мол, это сами управленцы такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему, если сам являешься ее частью!

Случай из практики. Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть коллектива сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!».

3. Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса

Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к четырем элементам:

  • Ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды.
  • Ясное «Кто?». Своя роль, роль других, кто кому что должен и может требовать.
  • Ясное «Как?». Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия.
  • Ясное «Зачем?». Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого.

Конфликт будет длиться до тех пор, пока у топов не сформируется общего видения по этим четырем вопросам. Причем ясность должны быть истинной, а не декларируемыми словами. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.

Случай из практики. Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в топ-менеджменте. В команде управленцев собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все топ-менеджеры видят цели компании по-своему. После проведения серии командных сессий руководителям удалось выработать общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Напряжение прекратилось.

 4. Причина конфликта – не в людях, а в системе

Контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Любой конформист начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Как правило, такая среда небезопасна для сотрудника. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние, как правило, это собственник(и) и ближайшее окружение.

В некотором смысле топ-команда, да и вся компания в целом, отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.

Случай из практики. Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности, обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с топами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнение отдельных руководителей обесценивается. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Итог: команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.

5. Конфликты – признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития

Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония». Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, чтобы люди не боялись конфликта, необходимо доверие.

Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к формированию командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.

Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются годами. Это означает, что команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем. Команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило, распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.

Случай из практики. Компания с 25-тилетней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Несколько командных сессии и старания команды привели к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.

Подведем итоги

Конфликты и конкуренция в топ-командах – это нормальный, естественный этап развития, мимо которого нельзя пройти свой путь. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники или сами лидеры команд. Конфликт становится проблемой, если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.

Чтобы решить конфликт в команде, снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.

Безусловно, собственник или лидер команды направит конфликт в конструктивное русло, если осознает свою роль и влияние на коллектив, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с управленцами отношения на базе сотрудничества.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва
Максим Овчаренко пишет:
А причины глубже и их может быть больше

ну, если уже тогда докапывать до первопричины - то она одна - "вначале было Слово".. 

Я к тому, что стоит обрывать эту цепочку рассуждений в некий момент. Таким моментом может быть - то, на что мы можем влиять. А это как раз на цели работы топов в компани..

Консультант, Москва

Согласен с тем, что копать до ПЕРВО причины нет смысла) И с тем, что мы можем влиять на то, на что можем. Но я бы все такие не сужал все до целей своих и целей компании. Нет, можно посмотреть на это с той стороны, что целями могут быть не только материальные, но и эмоциональные, моральные, например, личное признание. Вот в одной из описанных ситуаций цели личные были связаны с целями компании, бонусы зависели от целей компании. А конфликты все равно были, и команды не было, были просто "звезды". Потому что требовалось чтобы не просто цели личные совпадали с общими, но чтобы все эти общие цели понимали одинаково, чтобы взаимодействие было налажено и вопрос ролей, полномочий очень остро стоял - его тоже отрегулировать нужно

Директор по развитию, Псков
Максим Овчаренко пишет:

Согласен с тем, что копать до ПЕРВО причины нет смысла) И с тем, что мы можем влиять на то, на что можем. Но я бы все такие не сужал все до целей своих и целей компании. Нет, можно посмотреть на это с той стороны, что целями могут быть не только материальные, но и эмоциональные, моральные, например, личное признание. Вот в одной из описанных ситуаций цели личные были связаны с целями компании, бонусы зависели от целей компании. А конфликты все равно были, и команды не было, были просто "звезды". Потому что требовалось чтобы не просто цели личные совпадали с общими, но чтобы все эти общие цели понимали одинаково, чтобы взаимодействие было налажено и вопрос ролей, полномочий очень остро стоял - его тоже отрегулировать нужно

Чаще всего оборотная сторона "звезд"-сложный характер,иначе это ненастоящая "звезда"),сформировать из нескольких таких личностей команду в обычном понимании достаточно трудно,они в первую очередь думают о личном успехе,знаю по спорту высших достижений.

Генеральный директор, Москва
Максим Овчаренко пишет:

Согласен с тем, что копать до ПЕРВО причины нет смысла) И с тем, что мы можем влиять на то, на что можем. Но я бы все такие не сужал все до целей своих и целей компании. Нет, можно посмотреть на это с той стороны, что целями могут быть не только материальные, но и эмоциональные, моральные, например, личное признание. Вот в одной из описанных ситуаций цели личные были связаны с целями компании, бонусы зависели от целей компании. А конфликты все равно были, и команды не было, были просто "звезды". Потому что требовалось чтобы не просто цели личные совпадали с общими, но чтобы все эти общие цели понимали одинаково, чтобы взаимодействие было налажено и вопрос ролей, полномочий очень остро стоял - его тоже отрегулировать нужно

Ничего не демотивирует рядового сотрудника сильнее, чем желание руководителя возложить на него финансовую или иную ответственность за результаты деятельности других сотрудников, на качество работы которых, он никак не может повлиять.

Генеральный директор, Москва
Максим Овчаренко пишет:
100 целей - это следствие того, что каждый менеджер называет 4-5 общекомандных целей и в его исполнении они звучат по- своему.

Какой смысл Вы вкладываете в слово "команда"? 

Researcher, Москва

Статья мне не понравилась. 

Первое.

А что такое конкуренция среди ТОПов?

Я понимаю, что конкуренция – это борьба за достижение некоторой одной цели, при условии, что если один выигрывает, то другой проигрывает.

Остуда для меня из статьи непонятно за какую цель борются ТОПы? Какая это цель в компании такая, что ТОП, достигнувший эту цель, выигрывает, а остальные (конкуренты) проигрывают?

Я вижу только одну – кресло вышестоящего начальника. Так как в такой борьбе «все средства хороши» то она (конкуренция) должна пресекаться владельцами жестко и бескомпромиссно. Без всяких консультаций, переговоров и, тем более, без консультантов. Это межличностные отношения группы лиц с доминированием владельца компании.

Второе.

Фраза автора: «Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях».

На мой взгляд искусственно выдуманная проблема. Собственники не на улице в подворотне собираются. Их уже ИЗНАЧАЛЬНО объединяет идея (цель). И спорить они могут только о путях (методах) достижения цели. Грубо говоря сорить о стратегии компании, которой ВЛАДЕЮТ.

Топ-менеджмент привлекается (нанимается) владельцами для управления компанией в рамках УТВЕРЖДЕННОЙ стратегии для достижения УТВЕРЖДЕННЫХ целей.

Допускаю, что при изменившихся обстоятельствах может потребоваться изменение как целей компании, так и, что естественно, стратегии.  Но это зона ответственности ВЛАДЕЛЬЦА компании, а не сотрудников (ТОП менеджеров в том числе). Сотрудники могут привлекаться, но только в качестве консультантов, экспертов по разным вопросам. Главное решающее и ответственное лицо – ВЛАДЕЛЕЦ.

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Я вижу только одну – кресло вышестоящего начальника.

Не обязательно - на мой взгляд. Возможны битвы за ресурсы и расстановку людей на важных позициях, влияние в компании, близость к собственникам и ключевым акционерам, размеры и схемы бонусов, пути и методы достижения озвученных целей ... вариантов много - как в краткосрочной перспективе, так и на более долгий период. 

Researcher, Москва
Евгений Равич пишет:
вариантов много - как в краткосрочной перспективе, так и на более долгий период. 

Я апологет процессного управления и многолетний ТОП и "сверху и снизу" многое не могу понять.
 
1. "расстановку людей». Если я какой ни будь ТОП, то соглашаясь на эту позицию я имею свою цель, ресурсы и полномочия. Если мне их (по моим соображениям) мне не хватает я же не борюсь с соседним ТОПом и не отбираю их у него. Я иду к своему начальнику и прошу их у него. Не вижу никакой борьбы(конкуренции).

2. "Влияние в компании". На что влияние? Это если начальник "дурак" и оценивает мое предложение с точки зрения выпитого коньяка, то да. Но тогда такая компания нежилец на рынке. Стоит ли рассматривать это...

3. "Размеры бонусов". Не знаю, как это можно осуществить за счет борьбы с соседом. Нет борьбы - нет конкуренции...

4. "пути и методы ". В компании, где я работал у каждого ТОПа есть свои локальные цели из "дерева" целей компании. И вмешиваться в его методы достижения его целей может только начальник, а не сосед. Это как же может управляться компания если ТОП1 указывает ТОП2 как нужно работать? 

Все что Вы написали, не только не противоречит, а только детализирует борьбу за "кресло"...

Консультант, Москва
Александр Федоров пишет:
Максим Овчаренко пишет:

Согласен с тем, что копать до ПЕРВО причины нет смысла) И с тем, что мы можем влиять на то, на что можем. Но я бы все такие не сужал все до целей своих и целей компании. Нет, можно посмотреть на это с той стороны, что целями могут быть не только материальные, но и эмоциональные, моральные, например, личное признание. Вот в одной из описанных ситуаций цели личные были связаны с целями компании, бонусы зависели от целей компании. А конфликты все равно были, и команды не было, были просто "звезды". Потому что требовалось чтобы не просто цели личные совпадали с общими, но чтобы все эти общие цели понимали одинаково, чтобы взаимодействие было налажено и вопрос ролей, полномочий очень остро стоял - его тоже отрегулировать нужно

Чаще всего оборотная сторона "звезд"-сложный характер,иначе это ненастоящая "звезда"),сформировать из нескольких таких личностей команду в обычном понимании достаточно трудно,они в первую очередь думают о личном успехе,знаю по спорту высших достижений.

Это точно. У меня был опыт работы с командой из 20-ти звезд и из 3 ех обычных руководителей. Первые погрязли в баталиях и конфликтах, а вторые давали один из луших результатов

Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:
Максим Овчаренко пишет:

Согласен с тем, что копать до ПЕРВО причины нет смысла) И с тем, что мы можем влиять на то, на что можем. Но я бы все такие не сужал все до целей своих и целей компании. Нет, можно посмотреть на это с той стороны, что целями могут быть не только материальные, но и эмоциональные, моральные, например, личное признание. Вот в одной из описанных ситуаций цели личные были связаны с целями компании, бонусы зависели от целей компании. А конфликты все равно были, и команды не было, были просто "звезды". Потому что требовалось чтобы не просто цели личные совпадали с общими, но чтобы все эти общие цели понимали одинаково, чтобы взаимодействие было налажено и вопрос ролей, полномочий очень остро стоял - его тоже отрегулировать нужно

Ничего не демотивирует рядового сотрудника сильнее, чем желание руководителя возложить на него финансовую или иную ответственность за результаты деятельности других сотрудников, на качество работы которых, он никак не может повлиять.

... и плюс еще целый список того, что руководителю делать не следует. У меня где то статья есть про 11 причин демотивации сотрудников. По моему даже здесь же, на экзекьютив

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Две трети россиян недовольны своим уровнем зарплаты

Часть компаний готова удерживать сотрудников, решивших уволиться, повышением зарплаты.

«Яндекс» откроет офис в Стамбуле

Офис будет заниматься развитием логистических и других сервисов на местном рынке.

Количество вакансий, требующих знания китайского языка, удвоилось за год

Компаний, подбирающих персонал со знанием китайского, больше всего в транспортно-логистической отрасли, а также в сферах ритейла и производства.

96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.