Как устроена борьба за власть в команде, и что с этим делать

Некоторым кажется, что борьба за власть внутри команды обусловлена «животным началом» в человеке. Это не так. Действительно, у многих животных происходит внутригрупповая борьба за место самого сильного. Но эта борьба всегда обусловлена конкретными потребностями группы, имеет начало, конец и четкую достижимую цель. Например, установление контроля над размножением в стае.

Человеческие же группы и команды нередко страдают от внутренних конфликтов, не имеющих ни конца, ни четкой цели. Такие конфликты происходят в ущерб общекомандным целям и сильно снижают эффективность. Почему нам свойственно бороться за положение внутри команды, и что с этим делать?

1. Формальное лидерство не решает проблемы

Как правило, в команде есть формальный лидер. Но даже если он сосредоточил в своих руках ресурсы и имеет мощную харизму, это положение не может длиться вечно. Команды, в которых все, кроме лидера, являются простыми исполнителями, недолговечны. Людям просто становится скучно, и очень быстро возникает вопрос о мотивации. Гораздо интереснее и эффективнее работает команда, в которой, кроме лидера, есть и другие яркие инициативные члены. Но такие члены очень быстро будут претендовать на ресурсы, и они тоже обладают харизмой. Так и возникает проблема борьбы за власть.

2. У каждого своя внутренняя иерархия

Каждый из нас приходит в команду со своим внутренним представлением об иерархии власти. У нас есть опыт взаимодействия с людьми, которые были сильнее, умнее и старше нас самих, опыт подчинения им. Также у многих уже есть опыт, в котором мы сами осуществляли власть, лидерство хотя бы в небольшой группе сверстников. У каждого из нас в голове есть «образ лидерства», и эти образы, внутренние иерархии, очень разные.

Например, Антон вырос в большой патриархальной семье и рассматривает команду как подобие семьи, где младшие (недавно работающие) подчиняются старшим. Но его сотрудник Дима был в школе неформальным лидером, заводилой, привык, что с ним считаются, и не чувствует, что должен подчиняться беспрекословно. Антон и Дима будут бороться не столько за власть как таковую, сколько за свое понимание иерархии в команде. Эти процессы приводят к тому, что формальная иерархия не работает.

3. Дисбалансы в организации

Еще один фактор риска кулуарной борьбы — плохо простроенная система полномочий. Если подойти поближе, видно, что организационный дисбаланс почти всегда растет все из того же конфликта внутренних пониманий сущности власти. Начальник может думать, что его организация — четко работающий механизм, но у подчиненных есть чувства и убеждения, которые невозможно просто проигнорировать.

Один из них всю жизнь страдает от деспотизма матери, и ему внутренне трудно подчиниться женщине-начальнику. Другой подвергался травле в школе, и когда коллектив критикует его, это вызывает в нем гнев и протест. Третья недавно пережила сложный развод и дорожит границами и свободой, в то время как четвертая любит утверждать свою власть, продавливая эти границы. Пятый оказывается «ставленником» каких-то сил, находящихся вне корпорации, и в силу этого ресурса начинает доминировать над формальным начальством. Постепенно формальная иерархия начинает проминаться под конкретных людей, как старый диван. И вот уже все знают, что название должности — пустое слово, а настоящая пирамида выстраивается совсем не так и конфликтует с формальной.

Что делать?

Когда руководитель и его топы приходят ко мне на тренинг и заявляют тему власти, мы вместе разбираемся в том, как устроена внутренняя иерархия, внутреннее понимание власти у каждого из них. Мы разбираем, что именно из их прошлого влияет на их лидерский стиль, на то, как они властвуют и подчиняются, какие у них есть привычки, связанные с властью, и проекции значимых фигур (родителей, учителей, дворовых хулиганов…), какие чувства они вызывают. Когда мы распутываем этот клубок иерархий из прошлого, напряжение во многом уходит. Люди начинают понимать, почему они ведут себя так, а не иначе. И тогда можно договариваться о том, как совместить разные понимания власти в команде.

Лидерство необязательно должно быть монолитным. Лучший лидер — это не лидер во всем и всегда. Роли фигуры власти, роль эксперта, роль модератора, роль составляющего повестку дня, роль «сестры-хозяйки» (любого пола), роль «последней инстанции» — все эти роли могут меняться. Они позволяют разным людям удовлетворить разнообразные потребности в лидерстве в конкретных ситуациях. В хорошей команде каждый может время от времени получать знаки того, что сейчас главный именно он. Это и есть на самом деле естественное, органичное, не сугубо формальное разделение полномочий.

Формальному лидеру стоит научиться не быть лидером во всех отношениях, а разделять власть с другими. В результате становится намного проще командовать, проще делегировать, проще коммуницировать. Уходят интриги, подсиживание, скрытое ханжество, чрезмерная зарегулированность и контроль. Улучшается мотивация и вовлеченность команды. Людям становится проще быть людьми, оставаясь начальниками и подчиненными.

Комментарии
Исполнительный директор, Самара

Ну что тут скажешь - 100 баллов из 100. Жаль, что нельзя поставить несколько лайков ;)

IT-консультант, Украина

Самое главное - не путать лидерство с доминацией

 

Генеральный директор, Хабаровск

Лидер не может быть вечным. Лидер не может быть лидером во всём.  Но если лидер уважаем, заслужен, авторитетен,  то к его мнению прислушиваются даже по тем вопросам, в которых  лидер даже может быть не имеет высоких знаний. И не все стремятся стать лидерами. 

Исполнительный директор, Ростов-на-Дону
  • это при идеальных условиях так может работать лидер , а если брать во внимание ставленников от собственников то получаются разделение власти на несколько групп влияния , которые заняты борьбой за ресурсы и влияния на некоторые направления в фирме или департаменте, в идеале на все. Так в результате доходит то коллапса власти и делегирования полномочий, что же касается лидера конкурирующей группы то его просто растирают об асфальт и неважно какими компетенциями он обладает.
Консультант, Москва

Интересная статья и схема  понимания иерархии и лидерства очень органично связана с  формированием личности и  выявлена зависимомть этой схемы от референтной группы, мнение и установки  которой наиболее важны для индивида в период взросления.

Есть только одно замечание - по теме как -то само собой высвечивается, что все межличностые  конфликты  в коллективе связаны с тем, какая  форма доминирования личности преобладает у каждого сотрудника.

Но это ведь рабочий коллектив, в котором главным является исполнение своих должностых обязанностей и подчинение трудовой дисциплине, и если  бизнес - процессы организованы  разумно  и функциональные обязанности  определены четко, то какой смысл сотрудникам как подросткам "размерами меряться"? 

 

 

 

Инженер, Москва

Отличная статья для глянцевой книжки. Нет, правда - хорошая. Только с действительностью практически никак не перекликается. Как правило, вся борьба за власть разворачивается в пределах совета директоров, а для остальных - остаётся борьба с дураком-начальником в пределах своей должностной инструкции.

Адм. директор, Белгород

очевидно, что есть две структуры  в любой организации: формальная и реальная. Они практически  всегда не совпадают. Реальная меняется легче, чаще и быстрее. Формальная более косная, консервативнная.

Во главе каждой свой лидер. Иногда один и тот же человек. Изменения в реальной структуре есть причиной для изменений формальной. Но реакция уполномоченных менять формальную структуру может быть неадекватно медленной. 

Есть разные способы изучения реальной структуры власти в группе. Среди самых известных социометрия Морено.

Руководитель группы, Нижний Новгород

Есть же класические 3 столпа лидерства: формальная власть, рабочие компетенции и харизма. Если человек обладает всеми тремя - ему ничего не страшно. А если несколько обладающих двумя из трех - то уже будет неявная борьба.

Ну и есть хорошая книга "Лестница в небо" Хазина и Щеглова - там про власть и про формальную и реальную оргструктуру все очень подробно расписано.

Аналитик, Нижний Новгород

Мне, как и многим, статья в целом понравилась. И наверно, очень важно понимать самого себя. И наверно, стоит заниматься психоанализом, корректировать своё поведение с учётом интересов тех, с кем работаешь. Но, есть большое "НО". 

Автор обращает внимание, на мой взгляд, на второстепенные мотивы поведения.

Цитата: "Если подойти поближе, видно, что организационный дисбаланс почти всегда растет все из того же конфликта внутренних пониманий сущности власти.

Такая пасторальная картинка взаимоотношений вытекающих из истории неделёких и далёких потрясений типа школьных обид, деспотизма матери сложного развода. Ах, если бы производственные отношения строились на эмоциях, всё было бы гораздо проще. Позвали бы психолога. Он вправил бы мозги. И вот мы уже не пути к успеху. 

На мой взгляд, причины внутренних конфликтов в трудовых коллективах хоть и зависят от лидеров, от их личных качеств, их психологического состояния, но не являются основными. Всем производственникам и специалистам выполняющим на производствах конкретную работу, известно что внутренняя среда предприятий и больших, и не очень, весьма политизирована. На управление влияют разнонаправленные интересы Субъектов принятия решений (СПР) на разных уровнях. Порой противоречия интересов иключевых СПР перетекает в борьбу кланов, за власть, за контроль над ресурсами, главный из которых административный ресурс. И причина не в "деспотизме мамы" в детстве, а чисто экономическая. Не всегда эта борьба приносит экономическую выгоду. Чаще предприятие и конкретный СПР теряет больше став царём горы, чем если бы управление было бы без борьбы, если бы каждый просто выполнял свои функциональные обязанности в составе команды.

Психология здесь фон. Основа - экономические и политические интересы ключевых СПР. В свою очередь форма этой борьбы диктуется уровнем развития производственных о ибщественных отношений, а так же отношением к собственности, средствам производства. Например, сложно представить, что Собственник будет развивать производство, если он не может гарантировать сохранение за собой актива которым управляет. Генеральный не будет рвать жилы в интересах Собственника, если он договорился  с ним о доверительном управлении, цель которого безубыточность актива. И т.д. 

Конечно статья не о политэкономии или социологии. И автор не собирается копать в этом направлении, а очень хорошо раскрывает психологию поведения человека. Но тогда надо расставлять акценты. Тогда надо обозначить в каких случаях или при решении каких задач помощь психолога будет кстати. Например, редставлять прекрасный, на лесных ягодах, спотыкач как средство от простуды, может привести к негативным последствиям, возможно с летальным исходом. А вот для установления доверия между врачом и пациентом почему бы и не хряпнуть по рюмашке. Но только после. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
Мне, как и многим, статья в целом понравилась.

А я сразу споткнулся на (далее цитата) -  "Команды, в которых все, кроме лидера, являются простыми исполнителями, недолговечны".

Есть коллективы, а есть команды (не в нашей стране, если говорим не о спорте). 

Автор описывает коллективы, но использует не верный термин команда.  

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.