Первые дни нового руководителя – самые важные и определяющие. От вашего поведения зависит, как вас оценят подчиненные, и заслужите ли вы доверие начальства. Обычно у нового руководителя два пути: он либо пришел в компанию со стороны, либо продвинулся по карьерной лестнице внутри своего коллектива.
Первый день руководителя
Запланируйте каждую минуту этого дня, потому что он навсегда определит ваше место и стиль работы. В это время вам следует:
1. Разработать систему и принципы работы
Это документ, в который должна войти ваша стратегия, цели, задачи, предполагаемый результат и сроки его достижения. Сделайте его заранее – еще до официального вступления в новую должность. Уделите внимание тактике – вас назначили не затем, чтобы вы хватали звезды с неба, а затем, чтобы вы приносили деньги. Ваши действия на 80% должны быть тактическими, а цели составлены согласно системе SMART. Покажите этот документ своим руководителям, топ-менеджерам и ведущим сотрудникам из вашего коллектива.
2. Назначить встречи с ключевыми игроками компании
Ключевые игроки – это генеральный директор с учредителями, несколько человек из топ-менеджмента и авторитетные сотрудники, которых вы намерены назначить себе в прямое подчинение. С первыми утвердите свои цели, принципы и задачи, у вторых узнайте, как они видят бизнес-ситуацию и расскажите о своих замыслах. А вот сотрудники пусть поведают, как обстоят дела «на местах» – есть ли проблемы в отделе, какие задачи стоят перед ними, и кто за что отвечает.
3. Прособеседовать каждого сотрудника
Уделите 10-15 минут каждому работнику вашего отдела, даже если он проработал в компании несколько десятков лет. Соберите с них информацию о сложностях и проблемах, об успехах и неудачах. То, что они расскажут, дополнит общую картину. Кроме того, вы сможете оценить их и решить, взяли бы вы их на работу, если бы вам пришлось лично платить им зарплату. Скорее всего, они же будут задавать вам вопросы «на будущее». Отвечайте прямо и честно. Фиксируйте просьбы каждого, обещайте разобраться в каждом вопросе и действительно разбирайтесь. Так вы получите первичный кредит доверия от нового коллектива.
Первый месяц руководителя
Определяющий период, за который вы должны наладить работу «под себя» и добиться первых результатов. Постарайтесь:
1. Провести кадровые перестановки
По необходимости, конечно. Если сомневаетесь в сотруднике – увольняйте, не задумываясь. Помните, что сейчас вы можете создать команду «под себя». Потом на это может не быть ни времени, ни желания. Убирайте нытиков – они убивают мотивацию в коллективе и эффективность остальных сотрудников на 30%. А вот с сотрудниками-суперзвездами лучше дружить – иногда им непросто найти замену. Держите их поближе, хвалите и отмечайте успехи. Если вам нужно взять нового человека в команду – не скупитесь на профессионала, пока вам дают такую возможность. Часто из-за слабых сотрудников дела в компании идут хуже, чем если бы их вообще не было.
2. Определить ведущих сотрудников
Например, под вашим руководством находятся два направления – продажи и маркетинг. В этом случае назначьте двух авторитетных сотрудников ведущими менеджерами – они помогут контролировать весь штат и будут вашим персональным рупором. Кроме того, рекомендую назначить их начальниками отделов без повышения зарплаты, и установить KPI, выполнив которые, они получат крупный оклад. Точно определите план и мотивацию. Такой ход позволит быстро зажечь людей и поднять себя в их глазах.
3. Использовать полномочия на максимум
Помните – вас наняли, потому что сочли лучшим. Как новый руководитель, в начале своего пути вы получаете своеобразный карт-бланш от начальства. Это значит, что в первое время все будут поддерживать ваши инициативы, доверять и рассчитывать на результат. Делайте все, что приведет вас к результату – нанимайте, увольняйте, вносите изменения, «рулите» процессом и следите за ходом работы.
Три месяца руководителя
Три месяца – период, за который компания поймет, нуждается в вас или нет. Это испытательный срок, по итогам которого вы либо останетесь, либо уйдете с должности. В это время следует:
1. Сконцентрироваться на результате
Любое коммерческое предприятие должно приносить доход. Конечно, в вашей работе будет много отвлекающих факторов – конференции, гала-ужины, красивые презентации. Все это хорошо, но результат приносит только в долгосрочной перспективе. Ваша задача – добиться успехов в кратчайшие сроки, а не отвлекаться на великие и невыполнимые дела.
2. Продвигать свой отдел внутри компании
Если вы руководите отделом, то обязаны рекламировать его и продвигать. Другие сотрудники должны мечтать о работе в вашем отделе. Не ждите, пока кто-то заметит ваши успехи – говорите о них, но делайте это к месту. Иначе вас сочтут пустым человеком и болтуном, что автоматически отрежет пути к дальнейшей карьере.
3. Зафиксировать успехи
Спустя три месяца назначьте встречу с генеральным директором или учредителями, доложите о проделанной работе и результатах. Делитесь даже маленькими успехами – именно они приносят прибыль «в моменте». Скорее всего, после этого вы получите карт-бланш на следующие три месяца.
Топ-3 действия, которые запрещены
Не важно, пригласили вас со стороны, или вы выросли внутри компании. Вам как руководителю категорически нельзя:
1. Приводить свою команду
Во-первых, это означает череду увольнений в старом коллективе, обоснованных только приходом «ваших» людей. Это несправедливо – вас сразу воспримут как босса-самодура, который везде таскается со своими.
Во-вторых, это не понравится топ-менеджменту. Не предлагайте им приводить свою команду, ведь для компании это – большой риск. Человек, который уволил половину штата и привел своих людей, в любой момент может уйти с ними.
2. Допускать панибратство
Если вы – бывший коллега ваших новых подчиненных, то маску предателя для вас приготовили еще вчера. Команда неизбежно поделится на два лагеря – будут те, кто рад вашему повышению, и те, кто не захочет работать под вашим руководством. Вторые рано или поздно уйдут, а вот с первыми будьте осторожней и не давайте пользоваться вашей дружбой. Если сотрудник начнет злоупотреблять хорошим отношениям – увольняйте. Этот урок сразу запомнится каждому.
3. Принимать решения под чужим руководством
Вступайте в должность со свежей головой. Скорее всего, начальство встретится с вами еще до начала работы и обязательно поделится мнением о сотрудниках. Не ориентируйтесь на слова топов или эйчаров, которые дают оценку работникам. Каждый из них – носитель личного мнения, которое формировалось годами. Дайте коллективу возможность проявить себя и знакомьтесь с каждым сотрудником без предрассудков. Поверьте, такой подход приятно удивит их, а вы заслужите доверие со стороны команды.
Читайте также:
Сергей, добрый день!
Такую позицию тоже понимаю и принимаю. Зачастую у новых руководителей просто нет времени раскачиваться по полгода – бизнесу нужен результат, и на чувства сотрудников ресурса не остается. Я не говорю про модель руководителя-самодура, который раздает приказы, а про модель лидера. Но, например, на M&A сделки, которые традиционно проходят сложно и со скрипом, пригласят стратегов, а не реактивных тактиков)
Жизнеспособно – я пишу о своем опыте) Новому руководителю все равно придется «весело» на первых порах, поэтому, если он адекватен, в его интересах оперативней показать результат, оценить коллектив и вписаться в компанию.
Борис, добрый день!
Новому руководителю (если он пришел со стороны) подтверждать свое право занимать кресло нужно на два фронта, да. И своему руководству, и своим сотрудникам.
Думаю, что бездельники и суперзвезды – это своего рода две крайности. Первых либо мотивировать (если есть время и потенциал), либо убирать по объективным и справедливым причинам. Вторых, если возможно, держать поближе, регулируя их поведение. Иногда их непросто заменить) В целом, результат может показывать каждый человек. Поэтому я – сторонник KPI в большинстве случаев.
Гусейн, спасибо за ответ, Ваша позиция прояснилась.
тогда по порядку:
Это не совсем одно и тоже. И скорее всего вы имеет в виду - что начиная работать руководителем, вы имеет план достижения результатов и его стоит начать реализовывать с первого дня. Но цитаты выше этому не эквивалентны.
С этим тезисом - иместь свой план.. - я согласен, он часто применим, но не всегда. Скорее более правильно было бы - "иметь четкие убеждаения и ценности, совпадающие с корпоративными, и их предтворять в жизнь. Как именно зависит от текущей ситуации".
Ну, решение принимать ссамому надо, иначе это не руководитель, а транслятон других решений. Но при этом обращать внимания на мнение и факты, донесенные другими, стоит. Скорее если перечисленные вами люди советуют решение - то стоит им задать вопрос - на основании каких фатов вы решили так или иначе.
Ваш опыт я не применьшаю. Я о вашем плане, где надо его за первый день составить. Тут скорее всего вы заранее получили все запрашиваемую документы. И, причём, заранее. Было время их посмотреть, обсудить и вынести своё решение -- будете ли вы вписываться и, как. Тогда, создав план, утвердил его с руководством, в первый же день и начать его воплощать. Это очень большая степень доверия на начальном этапе. Зачастую, после нескольких этапов переговоров и обсуждения взглядов и подходов, вы выходите на работу и вам дают доступ ко всем документам и аналитике. А, какой у этого объём и, сколько вы это будете изучать, дело индивидуальное. Я об этом. Вы же это не уточнили.
Если руководитель априори старше, солиднее, мудрее и внешне "весомее" то он легко возьмёт бразды правления....
А если это юный щегол, типа меня раньше, то.... Нужна своя методика. Тут нахрапом не возьмёшь. У меня вообще была одно время "подстройка снизу" ... Дескать, вы все умные, опытные.... Куда мне до вас... Но, так уж вышло и моей вины нет, что меня взяли на эту вакансию руководителя. . Мужики, без обид. Я не считаю себя лучше и умнее вас. Давайте просто работать вместе, я обещаю отстаивать ваши интересы и интересы общего дела...
У меня получалось.... Но не всегда, правда.
Просто новый руководитель в 70% случаев уступает в опыте и знаниях специфики специалистам, которыми он пришёл руководить... Не стоит лезнь на рожон, нужно сначала стать для них "нормальным мужиком". А потом станешь и руководителем. Причём без особой борьбы и игры в альфа-самцов....
Я так считаю...
"Я должен составить план... Я должен встретиться с первыми лицами... ... со вторыми лицами, третьими... Я должен уволить... Я должен принять... Я... Я... Я..."
Не много ли "Я" в тексте про отношения в коллективе?
Безусловно эти тезисы озвученные в статье релевантны и вписываются в рациональное поведение любого руководителя. Но необходимо учитывать и множество других проекций, факторов и переменных, которые оказывают влияние на текущую позицию компании. Жизненный цикл компании, отрасль и уровень конкуренции, финансовое состояние и инвестиционные возможности, корпоративную культуру, внутренние проекты в компании и т.п. Если власть нужно брать сразу и заниматься антикризисным менеджментом - это одна роль и модель поведения . Если все сводиться к спокойной настройке бизнес- процессов и отладка операционки, либо разработке долгосрочной конкурентной стратегии- то выбрать вариант трансформации или адаптации в зависимости от поставленных целей.
В любом случае полезно знать и применять базовые паттерны и риски
Советы на первый день руководителя ввели меня в когнитивный диссонанс. Предполагается, что они всеобщи, то есть нет разницы - приходит ли руководитель в этот офис впервые в жизни или ходил в него уже несколько лет, но занимал вооон тот угловой стол.
Но вот представим, что на работу выходит руководитель подразделения, ранее не работавший в компании ни дня.
По полученным советам сладывается ощущение такое, что он заведомо приходит на пустое место, в котором нет стратегии, нормативных документов, положений, должностых инструкций, документации по СМК и пр. примет нормальной организации деятельности компании, а коллектив только и ждет улучить момент и поболтать с начальством за жизнь. При этом дополнительно отсутствует процедура введения в должность, нет никаких инструктажей по ОТ и ТБ и руководитель должен сам догадаться про логины-пароли-ресурсы-приложения в корпоративном интранете.
Отдельное наслаждение доставил пункт "назначить встречи с генеральным директором и владельцами". Угу, так и вижу, как новый руководитель выглядывает из кабинета и говорит своему секретарю "Светочка сделайте кофе и пригласите-ка генерального ко мне в кабинет на 12-10, скажите ему, что у меня будет всего 10 минут, потому что в 12-20 я по своему плану убываю на обед. И пусть владельца компании захватит, хочу ему объяснить какие мной цели поставлены".
Дальнейшие предлагаемые планы абсолютно не учитывают работу с внешним окружением компании (поставщики, ключевые клиенты, партнеры-дилеры), видимо это малосущественная ерунда, ведь главное в трехмесячном плане работы - "зафиксировать успехи" перед начальством, ибо только это и ничто иное не обеспечит место в компании.
Только вот откуда возьмутся эти успехи - не разъяснено.
Странная статья, если честно.
Во-первых изначально непонятно - чье именно признание требуется заслужить?
Во-вторых удивляет сам подход: Прособеседовать каждого сотрудника
А смысл? Что-то ценное они скорее всего не будут рассказывать незнакомому человеку.
И наконец, в-третьих - пропущены ключевые точки: делегирование, контроль и корпоративная политика.