Первые дни нового руководителя – самые важные и определяющие. От вашего поведения зависит, как вас оценят подчиненные, и заслужите ли вы доверие начальства. Обычно у нового руководителя два пути: он либо пришел в компанию со стороны, либо продвинулся по карьерной лестнице внутри своего коллектива.
Первый день руководителя
Запланируйте каждую минуту этого дня, потому что он навсегда определит ваше место и стиль работы. В это время вам следует:
1. Разработать систему и принципы работы
Это документ, в который должна войти ваша стратегия, цели, задачи, предполагаемый результат и сроки его достижения. Сделайте его заранее – еще до официального вступления в новую должность. Уделите внимание тактике – вас назначили не затем, чтобы вы хватали звезды с неба, а затем, чтобы вы приносили деньги. Ваши действия на 80% должны быть тактическими, а цели составлены согласно системе SMART. Покажите этот документ своим руководителям, топ-менеджерам и ведущим сотрудникам из вашего коллектива.
2. Назначить встречи с ключевыми игроками компании
Ключевые игроки – это генеральный директор с учредителями, несколько человек из топ-менеджмента и авторитетные сотрудники, которых вы намерены назначить себе в прямое подчинение. С первыми утвердите свои цели, принципы и задачи, у вторых узнайте, как они видят бизнес-ситуацию и расскажите о своих замыслах. А вот сотрудники пусть поведают, как обстоят дела «на местах» – есть ли проблемы в отделе, какие задачи стоят перед ними, и кто за что отвечает.
3. Прособеседовать каждого сотрудника
Уделите 10-15 минут каждому работнику вашего отдела, даже если он проработал в компании несколько десятков лет. Соберите с них информацию о сложностях и проблемах, об успехах и неудачах. То, что они расскажут, дополнит общую картину. Кроме того, вы сможете оценить их и решить, взяли бы вы их на работу, если бы вам пришлось лично платить им зарплату. Скорее всего, они же будут задавать вам вопросы «на будущее». Отвечайте прямо и честно. Фиксируйте просьбы каждого, обещайте разобраться в каждом вопросе и действительно разбирайтесь. Так вы получите первичный кредит доверия от нового коллектива.
Первый месяц руководителя
Определяющий период, за который вы должны наладить работу «под себя» и добиться первых результатов. Постарайтесь:
1. Провести кадровые перестановки
По необходимости, конечно. Если сомневаетесь в сотруднике – увольняйте, не задумываясь. Помните, что сейчас вы можете создать команду «под себя». Потом на это может не быть ни времени, ни желания. Убирайте нытиков – они убивают мотивацию в коллективе и эффективность остальных сотрудников на 30%. А вот с сотрудниками-суперзвездами лучше дружить – иногда им непросто найти замену. Держите их поближе, хвалите и отмечайте успехи. Если вам нужно взять нового человека в команду – не скупитесь на профессионала, пока вам дают такую возможность. Часто из-за слабых сотрудников дела в компании идут хуже, чем если бы их вообще не было.
2. Определить ведущих сотрудников
Например, под вашим руководством находятся два направления – продажи и маркетинг. В этом случае назначьте двух авторитетных сотрудников ведущими менеджерами – они помогут контролировать весь штат и будут вашим персональным рупором. Кроме того, рекомендую назначить их начальниками отделов без повышения зарплаты, и установить KPI, выполнив которые, они получат крупный оклад. Точно определите план и мотивацию. Такой ход позволит быстро зажечь людей и поднять себя в их глазах.
3. Использовать полномочия на максимум
Помните – вас наняли, потому что сочли лучшим. Как новый руководитель, в начале своего пути вы получаете своеобразный карт-бланш от начальства. Это значит, что в первое время все будут поддерживать ваши инициативы, доверять и рассчитывать на результат. Делайте все, что приведет вас к результату – нанимайте, увольняйте, вносите изменения, «рулите» процессом и следите за ходом работы.
Три месяца руководителя
Три месяца – период, за который компания поймет, нуждается в вас или нет. Это испытательный срок, по итогам которого вы либо останетесь, либо уйдете с должности. В это время следует:
1. Сконцентрироваться на результате
Любое коммерческое предприятие должно приносить доход. Конечно, в вашей работе будет много отвлекающих факторов – конференции, гала-ужины, красивые презентации. Все это хорошо, но результат приносит только в долгосрочной перспективе. Ваша задача – добиться успехов в кратчайшие сроки, а не отвлекаться на великие и невыполнимые дела.
2. Продвигать свой отдел внутри компании
Если вы руководите отделом, то обязаны рекламировать его и продвигать. Другие сотрудники должны мечтать о работе в вашем отделе. Не ждите, пока кто-то заметит ваши успехи – говорите о них, но делайте это к месту. Иначе вас сочтут пустым человеком и болтуном, что автоматически отрежет пути к дальнейшей карьере.
3. Зафиксировать успехи
Спустя три месяца назначьте встречу с генеральным директором или учредителями, доложите о проделанной работе и результатах. Делитесь даже маленькими успехами – именно они приносят прибыль «в моменте». Скорее всего, после этого вы получите карт-бланш на следующие три месяца.
Топ-3 действия, которые запрещены
Не важно, пригласили вас со стороны, или вы выросли внутри компании. Вам как руководителю категорически нельзя:
1. Приводить свою команду
Во-первых, это означает череду увольнений в старом коллективе, обоснованных только приходом «ваших» людей. Это несправедливо – вас сразу воспримут как босса-самодура, который везде таскается со своими.
Во-вторых, это не понравится топ-менеджменту. Не предлагайте им приводить свою команду, ведь для компании это – большой риск. Человек, который уволил половину штата и привел своих людей, в любой момент может уйти с ними.
2. Допускать панибратство
Если вы – бывший коллега ваших новых подчиненных, то маску предателя для вас приготовили еще вчера. Команда неизбежно поделится на два лагеря – будут те, кто рад вашему повышению, и те, кто не захочет работать под вашим руководством. Вторые рано или поздно уйдут, а вот с первыми будьте осторожней и не давайте пользоваться вашей дружбой. Если сотрудник начнет злоупотреблять хорошим отношениям – увольняйте. Этот урок сразу запомнится каждому.
3. Принимать решения под чужим руководством
Вступайте в должность со свежей головой. Скорее всего, начальство встретится с вами еще до начала работы и обязательно поделится мнением о сотрудниках. Не ориентируйтесь на слова топов или эйчаров, которые дают оценку работникам. Каждый из них – носитель личного мнения, которое формировалось годами. Дайте коллективу возможность проявить себя и знакомьтесь с каждым сотрудником без предрассудков. Поверьте, такой подход приятно удивит их, а вы заслужите доверие со стороны команды.
Читайте также:
Собственника конечно!
Остальные же ничего не решают, есть у них признание или нет, новому руководителя от этого не жарко и не холодно. По барабану в общем!
Спорно, спорно.
Прийти со своми целями? Что за бред? Если в компании нет своих, передаваемых новым сотрудникам, максимум моего участия - внешний консалтинг по выстраиванию основ управления. В бардаке только тырить весело, в остальном всё печально.
Не приводить с собой проверенные кадры? А почему, собственно? Если мы реально "за результат", то всех отстающих - за борт, независимо от стажа. Ну, не тянут они, что поделать. Помочь им по мере сил с переводом и т.п., но - за борт.
Ну и ни слова про процессное управление, что сразу крест на грамотности как таковой...
Может я к словам придираюсь, но "прособеседовать" каждого сотрудника звучит как-то неуважительно к людям. Может лучше побеседовать с каждым сотрудником? Глядишь, и люди к новому руководителю потянутся. Одно дело, когда руководитель тебя "прособеседовал", а другое - когда с тобой побеседовал. Разное отношение.
Универсальные советы дать сложно. Разные компании, разный бизнес, разные собственники.
1. В ИТ отрасли не менее 10 раз приходил в совершенно новый коллектив. Тут только знания и видение перспективы помогает. "Учится и ещё раз учиться" - вы просто обязаны в кратчайш8ий срок понять все проблемы, все узкие места. И используя свой предыдущий опыт оптимизировать эти дыры. И времени как всегда, мало. Лучше, если вы вникнете за неделю, а максимум - за две. Пролазить и прощупать самому, ручками и норжками. Понять учётную политику, приблизительно прояснить что есть в наличиии и что надо в ближайшие месяц, полгода, год. Узнать поставщиков. Если основной бизнес - разработка софта, то нужно вбить себе в башку текущие планы и их нарушение, обязательства и тупики. "Пособеседовать" - слова крайне некрасивое - нужно понять, как тот или иной специалист пытался и хочет решить проблему. Если ваша настойчивость соединиться с его задумакми, то будет первый "плюсик" в вашем авторитете. Не стесняйтесь спрашивать и учиться, не бойтесь показаться глупым. Сергей Капустянский тут абсолютно прав: "Мужики, вы тут все умные...". А это так и есть.
2. В гос. организациях. Своя специфика. Подружитесь с бухгалтерией. Подружитесь с коллегами-руководителями. Больше контактируйте с подчинёнными. Слушайте. Попытайтесь решить их проблемы. Обрисуйие правдивую ситуацию своему руководителю, но поймите одно - он, руководитель, через короткое время должен увидеть решение части проблем. Не грузите его пустой критикой "всё плохо".
И очень простые советы:
- будь проще и к тебе потянутся.
- самое плохое решение - не принятое решение.
- будь оптимистичен, не занудлив.
- "Метод полковника" - Олег Шурин, просто замечательный пример!
- не обманывай начальника,иначе он примет неверное решение.
- твёрдо держитесь своих принципов.
- Уважаемый собственник, как мне заслужить ваше признание?
- Заведи семью, детей.
- Ну батя, опять ты за старое!
- Хочу внуков!
Какие странные рекомендации и не одной про "изучить бизнес процесс, который генерит 80% прибыли", ни одной про "провести аудит клиентской базы и SWOT анализ" ни одной "провести анализ P&L структурной единицы" ни одной "изучить штатку, структуру, функциональные обязанности".
Зачем? Схватил шашку и машешь - ты начальник. Этих туда, этих сюда, этих уволить, этих расстрелять.... Видимо и с названием компании были такие же быстрые - хотели назвать Quick (быстрый), но поспешили и потеряли одну букву (автор работает в компании QUIK). Хороший у автора слоган висит за спиной (судя по фото), но автор не внемлет.
Цитата: "Назначить встречи с ключевыми игроками компании
Ключевые игроки – это генеральный директор с учредителями, несколько человек из топ-менеджмента и авторитетные сотрудники, которых вы намерены назначить себе в прямое подчинение."
Представил себе на секундочку, как я назначаю встречу своему генеральному и Собственникам. Наверно с тарзанки прыгнуть легче. Адриналина меньше.
Цитата: "Если сомневаетесь в сотруднике – увольняйте, не задумываясь."
Отдельные слова говорят о человеке больше, чем резюме. Если Вы "не задумываясь" увольняете, то атмосфера страха в коллективе обеспечена. Ваш стиль управления крайне авторитарен. Страх увольнения без раздумий скуёт любую разумную инициативу. Поздравляю - Вы самодур в чистом виде. При решении задач с мизерным лимитом времени на реализацию Ваш тип подходящий. В долгую, крайний авторитаризм - причина застоя.
Цитата: "Помните, что сейчас вы можете создать команду «под себя». Потом на это может не быть ни времени, ни желания. Убирайте нытиков – они убивают мотивацию в коллективе и эффективность остальных сотрудников на 30%."
Выстраивание любой вертикально ориентированной структуры управления основанной на административно-конмадном стиле предписывает опору на лояльных. Это ни хорошо, ни плохо. Есть популярная статья Голдсмита "Управленцы окружают себя подлизами". Там он осуждающе относится к лояльным. На мой взгляд, это естественно для антикризисного управляющего.
Цитата: "Делайте все, что приведет вас к результату – нанимайте, увольняйте, вносите изменения, «рулите» процессом и следите за ходом работы."
На самом деле Вы говогрите об управлении основанном на рефлексах. Для принятия взвешенных решений нужно время. Соглашусь, что среди нытиков мало по настоящему ценных сотрудников. Но если есть самые ценные, которые могут изменить всё, то они там. Ведь если дело было поставлено плохо, то "ценные" сотрудники навиду, а несогласные переведены в "нытиков". Быстрые решения всегда далеки от оптимальных. Но для популистских целей, для доказательства своей эффективности, Вы поступаете правильно. Менее худшее всегда лучше, чем худшее. Страх мобилизует коллектив на отчаянную работу на короткой дистанции. Но будьте готовы, что выбранные Вами фавориты не будут самыми. А самые будут иметь собственное мнение отличное от Вашего. При авторитарном управлении это беда.
Цитата: "Три месяца – период, за который компания поймет, нуждается в вас или нет. Это испытательный срок, по итогам которого вы либо останетесь, либо уйдете с должности."
Ну, у Вас-то осечек не бывает, правильно? Иначе Вы приходите, увольняете всех нытиков, перенацеливаете коллектив, выдвигаете фаворитов и вдруг нет результата. После Вас Чернобыль. Не слишком много рисков для серьёзной компании ставитьблагополучие на карту против Ваших амбиций?
Цитата: "Ваша задача – добиться успехов в кратчайшие сроки, а не отвлекаться на великие и невыполнимые дела."
А можно сконцентрироваться на великих выполнимых делах? Уверен, что одно другому не помеха, если принимать решения основанные на информации.
Почти никогда не ставлю дизлайков. Кто мы такие чтобы демонстрировать таким образом несогласие, возможно ошибочное. Но в данном случае очень хочется. Вы предлагаете крайне вредную для любой компании имеющей планы стратегического развития модель поведения управленца.