Хочу рассказать о модели взаимодействия с командой – hands-on management (оперативное или ручное управление). Это подход, при котором лидер не ограничивается стратегией и контролем, а активно участвует в процессе работы сотрудников.
Что такое hands-on менеджмент
Этот управленческий стиль предполагает:
- Активное участие – руководитель не только получает отчеты, но и видит процесс своими глазами, иногда сам выполняет часть работы.
- Быструю обратную связь – непосредственное вовлечение позволяет сразу выявлять проблемы и корректировать действия.
- Развитие команды – через совместное выполнение задач сотрудники получают менторство на практике и расширяют свою палитру инструментов.
- Контроль качества – руководитель видит, как принимаются решения, и может корректировать логику действий до того, как ошибки станут критическими.
На мой взгляд, это обычные практики хорошего руководителя – открытого, вовлеченного, нацеленного на развитие команды. Однако далеко не все менеджеры готовы к такому стилю управления. Зато для многих сотрудников такие условия считаются нормой, которую они ожидают от руководителя.
Как ручное управление влияет на развитие команды
Разберем один из практических приемов: как руководитель может менять результаты работы сотрудников и тем самым влиять на рост команды. Ведь бывает, что результаты получаются посредственными, и вызывают только стыд или раздражение. Часто причина кроется не в бездарности сотрудников, а в том, что никто не разбирается, как именно они принимают решения. И они сами не осознают своих неэффективных шаблонов.
Именно с такой ситуацией столкнулся мой клиент Владимир. Изначально он хотел разобраться, как лучше взаимодействовать с командой. Будучи человеком амбициозным, его не устраивало, что некоторые результаты подчиненных периодически получаются ниже среднего.
В процессе нашего обсуждения он понял, что не видит логики, из которой сотрудники принимают решения, ведь последствия этих решений – результаты, которые его не удовлетворяли. Он не понимал, за счет чего они такими получились. В какой-то момент стало понятно, что посредственные результаты – это прямое следствие неверной или неподходящей логики принятия решений конкретным сотрудником. Сам сотрудник этого не осознавал.
Мы договорились, что он начнет задавать своим людям простые вопросы:
- Почему ты в тот момент принял такое решение?
- Почему ты так оценил это предложение?
- Что ты поставил во главу угла, когда делал этот выбор?
Эти вопросы прояснили картину и для него, и для сотрудника – чем руководствовался человек в принятии решения, что приводило к полученным результатам.
Через какое-то время он перевел двух человек в другой отдел, где они стали эффективнее. У остальных повысилась осознанность в принятии решений, и результаты улучшились. Вроде ничего особенного он не сделал – вопросы максимально простые. Но многие руководители их не задают. А сотрудники сами не осознают логику своих решений и взаимосвязь этой логики с результатом. Соответственно, им непонятно, что менять, чтобы улучшить результат. Точно так же они не видят и того, что приводит к вау-результатам. А значит, не могут это закрепить и присвоить себе.
Как повысить осознанность сотрудников
Простые вопросы не только помогают увидеть корневую причину, которая приводит к тому или иному результату, но и в целом растят ответственность сотрудника. Он начинает понимать, что его в любой момент могут спросить, почему и из каких соображений было принято то или иное решение. И ответ «потому что так обычно делаю» выглядит неубедительно. Поэтому сотрудник начинает задавать такие вопросы сам себе. А это убирает решения, принятые на автомате.
Самому руководителю становится спокойнее и комфортнее работать, потому что вместо усиленного контроля он начинает понимать, что происходит в голове его людей. А сотрудник расширяет понимание ситуаций в зоне своей ответственности – его картина мира расширяется.
Как рождается вау-результат
Приведу еще один пример. Другой мой клиент Сергей в одном проекте принял решение и пообещал заказчику сдать объект в рекордно короткий срок. Такой срок никто на рынке еще не предлагал, это было важно не только для заказчика, но и для региона в целом. Сергей принял решение, озвучил, согласовал и реализовал, хотя были моменты, когда казалось, что не успеет.
Когда проект завершился – это был триумф. Местные власти приезжали на открытие, всех поздравляли, и в этот момент Сергей почувствовал «Я все могу. Физически я ощущал, что у меня за спиной крылья». Мы стали разбирать, что стало причиной этого триумфа. «Мои действия, я делал все, что возможно». Да, но в самом начале этой цепочки было смелое решение, которое в итоге и привело к вау-результату. Важно было проанализировать, как именно оно было принято, чем руководствовался Сергей.
«Сначала это было чувство азарта, желания и спокойствия одновременно, я интуитивно был готов взяться за этот проект. Потом быстро все взвесил, разложил в голове схему, как именно смогу это сделать – привлечь некоторых подрядчиков на определенных условиях. После интуитивного посыла подтвердил для себя уже логически, что это возможно, и это мой шанс».
Мы вспомнили еще несколько решений, которые он принимал именно в таком состоянии: сначала прислушавшись к интуиции, и только потом включая логику. Сергей понял, что все они принесли отличные результаты. Так произошла оцифровка «параметров удачного решения» – как оно чувствуется. После этого Сергей на собственном опыте понял, насколько важно проводить такой анализ со своими людьми.
Нужно понимать: задавая вопросы, чтобы вместе с сотрудником проанализировать его логику в принятии решений, не надо удивляться, что логики может и не оказаться – многие решения принимаются на автомате. Но если задавать простые вопросы регулярно, логика обязательно появится. Таким образом, руководитель планомерно повышает уровень ответственности за результат у команды и постепенно устраняет неэффективные решения. Действия команды очищаются от неосознанной посредственности.
Как задавать вопросы сотруднику правильно
Без давления – не с целью уличить в неточности, неэффективности или недальновидности, а с целью прояснить, почему он решил так.
Пример 1. Сотрудник говорит, что подготовит статистику за неделю. Такой срок вызывает удивление – он не соответствует внутренней оценке руководителя.
Можно спросить: «Почему ты считаешь, что задача займет неделю?». Обсуждайте, пока не будет прозрачного понимания с двух сторон. Важно помнить: цель диалога – не сократить срок, а понять логику рассуждения сотрудника.
Пример 2. IT-специалист говорит, что невозможно организовать процесс сбора данных определенным образом. А руководитель знает компании, где это реализовано.
Можно спросить: «Почему невозможно? Что мешает?». И обсуждать, пока цепочка умозаключений, которая приводит к «невозможно сделать», не станет прозрачной – прежде всего для самого сотрудника. Опять же, не давить, а помочь увидеть шаблоны в мышлении, точки принятия решений, которые мешают увидеть выход.
Понимаю, многие руководители возопят: да когда же все эти вопросы задавать, тут ведь дедлайны горят! Опыт показывает: сначала эти вопросы задаются в любом случае уже после принятых решений и полученных результатов, поэтому на дедлайны они никак не влияют. Постепенно, в идеале, нужно прийти к тому, чтобы задавать их сотрудникам в процессе принятия ими решений в квадрате задач «важно/не срочно» матрицы Эйзенхауэра. Там, где есть срочность, экспериментировать хуже. Особенно, если цена ошибки высока.
Проверьте себя, чтобы понять, умеете ли вы применять подход hands-on management:
- Как часто вы обсуждаете с сотрудниками не только результат, но и процесс принятия решений?
- Какие вопросы вы задаете сотрудникам, чтобы понять логику их решений?
- Меняет ли это результаты и уровень осознанности команды?
- Если вы не задаете подобных вопросов – в чем причина?
Также читайте:
Николай, да вы описали идеальную ситуацию управления. Так и должно быть. Статью я написала, чтобы привлечь внимание как раз тех, кто так не делает, чтобы показать, что когда руководитель выстраивает грамотный диалог он напрямую влияет на эффективность. Эта простая мысль не всем очевидна.)))
Сергей, а знаете. действительно есть такой метод интервью, когда задают подобные вопросы по практическим кейсам или прошлым задачам на другом месте, именно, чтобы понять, как человек мыслит. Но согласна, что он не имеет широкого распространения.
Круто, вы прямо сейчас матфак Новосибирского университета подняли в моих глазах!))
Николай, если вы что-то видите. значит, вы так видите, все видят разное, тут не может быть ошибки. Лично я хотела в статье показать преимущество использования грамотных вопросов,диалога, как управленческий инструмент развития своих сотрудников - их мышления, ответственности, способности к анализу собственных действий.
Александр, да. Но фраза "сверять часы" - она кому - то не понятна, не дает инструмент или каждый понимает по разному. Я люблю давать кокретные практические советы, проверенные на сотнях руководиетелей и доказавшие свою эффективность.
Борис, благодарю. Абсолютно с вами согласна. И тоже об этом сказала, что для меня это просто нормальные практики грамотного управления. Это не новый метод. Но у нас любят заворачивать в разные новые обертки. Суть при это остается одна и та же.
Вы очень хорошо донесли мысль! Я всего лишь хотел уточнить и рад, что мы мыслим похоже! Благодарю Вас и за статью, и за ответы! Даже прочитал статью ещё раз. Привлекает, знаете ли!