Новое лидерство: почему время «красных» руководителей проходит

События последнего времени с лихвой оправдывают утверждение о том, что мы живем в условиях непрекращающегося шторма, высокой турбулентности и постоянных перемен. Эта ситуация накладывает отпечаток и определенные требования на всех нас. Наша жизнь идет по синусоиде: есть промежуток времени, в который мы работаем в высоком темпе, с интенсивной загрузкой и физических, и умственных сил, к нам поступает огромное количество информации – как говорится, мы «улыбаемся и пашем». Но подобный темп невозможно поддерживать в течение длительного времени – наши силы не бесконечны. Неизбежно наступит период, который нам нужно использовать для себя, для восстановления собственных сил.

Крупнейшие мировые корпорации уже всерьез говорят о том, что сотрудникам необходимо меньше работать. Это значит не то, что нужно расслабиться и работать неэффективно, а о то, что персонал будет переходить на другие, более удобные форматы труда: четырех- или трехдневную рабочую неделю, работу на удаленке либо в той среде, которая позволяет очень быстро перейти из фазы активной в фазу восстановления.

Вместе с тем, из нашей жизни практически уходит физический труд. Необходимые ранее действия и контроль все больше передаются роботам и новым технологиям, а к людям переходит исключительно функция создания цепи информации. Поэтому вместе с изменениями технологических и организационных процессов в бизнесе на первый план сейчас также выходит необходимость трансформации менеджмента. Новые способы управления невозможны без внутреннего изменения самих управленцев.

Каков же портрет современного менеджера, способного вдохновить команду и добиться вместе с ней высоких результатов?

Во-первых, лидеру в настоящий момент уже необязательно быть стрессоустойчивым, настойчивым и целеустремленным – как раньше писалось во всех резюме. Сейчас от руководителя требуется, чтобы он, в первую очередь, организовал условия для эффективного труда и поддержку своей команды. Эта поддержка заключается в том, чтобы подсказать человеку, что именно он делает не так, с точки зрения рабочих процессов и собственной зрелости. Это невозможно без внимания к действиям людей, искренней заинтересованности в них, умения коммуницировать с командой и работать с эмоциональным состоянием каждого ее члена. Таким образом, новое лидерство – вовлекающее, это лидерство, которое устанавливает близкие отношения с людьми.

Вторая важная вещь, которая необходима руководителю, это возможность диалога. Важно в ситуации стресса не оставлять человека наедине со своими страхами, выражающимися в потоке мыслей и внутренних диалогов, а давать возможность свободно высказаться. Страх может создать только одно – толпу, и люди под его воздействием начинают сбиваться в группы, даже на удаленке объединяются через чаты и мессенджеры, для того, чтобы вместе бороться с тревогой. И начинают больше не работать, а сопротивляться, воспринимая любое изменение как угрозу для себя. Поэтому только в компании, в которой создана безопасная среда, и в которой человек может спокойно говорить и быть услышанным, возникает самое важное – двухсторонний диалог, и, вследствие него, формируется доверие. Если доверия нет, то сотрудник все время будет бояться, снова усиливая кольцо страха – и так по кругу.

В связи с этим третий ключевой центр внимания нового руководителя – это работа с эмоциями. Эти три основных фокуса деятельности руководителя: слышать людей, выстраивать диалог и работать с эмоциями – в ближайшем будущем будут самыми востребованными.

Именно поэтому, кстати, сейчас мы можем наблюдать значительный поток женщин, вступающих на руководящие позиции. Эта тенденция стремительно набирает силу по причине того, что женщины от природы более склонны лучше понимать людей, больше стремятся общаться и выстраивать диалог.

Время «красных» руководителей проходит. От роли менеджера, то есть человека, который планирует, контролирует, дает четкую обратную связь, зависит всего лишь 30% результата. Остальные 70% достигаются вкладом четырех других ролей руководителя.

Первая из них – лидер, который видит ситуацию глобально и может подсказать команде куда двигаться. Его задача, по большому счету, создать в воображении сотрудника такой образ цели, в котором человек найдет часть себя и будет готов искренне вовлекаться в решение задач компании. Это еще называется видением.

Вторая роль – тренер, человек, который учит узким навыкам: тайм-менеджменту, как правильно заполнять документы, как продавать, покупать и как работать со специальными бизнес-процессами компании.

Третья роль – ментор, или наставник. Это человек, который делится собственным опытом и кейсами, и рассказывает о том, как он чего-либо достиг.

И, наконец, роль коучинговая. Коуч помогает развивать все стороны жизни, прививает не только навык зарабатывать деньги, но и учит в целом гармонично строить жизнь, искать баланс между работой и личной жизнью. Именно роль коуча помогает организовывать вовлечение персонала более эффективно, чем привычные системы мотивации и КПЭ. В этом отношении у российских управленцев все еще большая зона для роста.

Почему трансформация традиционного менеджмента в новое лидерство неизбежна?

Сегодня, как никогда прежде, невозможно переоценить значение корпоративной культуры для успеха всей организации. Согласно глобальному опросу, проведенного аналитиками PWC, 80% сотрудников считают, что для обеспечения роста бизнеса и удержания ценных талантов, культура в их организации должна серьезно эволюционировать в ближайшие пять лет.

Но изменение культуры всегда начинается с трансформации первого лица – именно лидер может оказать огромное влияние на формирование и продвижение ценностей внутри организации. Если корпоративной культурой не заниматься, она все равно будет формироваться, только хаотично, сама по себе. И далеко не факт, что она будет сильной, эффективной и работать на задачи бизнеса.

Сильная корпоративная культура – это когда сотрудник не только знает, что такое хорошо и что такое плохо, но и понимает, что он важен как личность для этой компании и готов вместе с ней развиваться. Для такой организации характерно то, что внутри нее нет страха. Это среда взаимодействия, спокойствия и партнерства. В такой ситуации уже возможен переход от сильной культуры к культуре высоких достижений, когда желания людей, их мечты и цели складываются в результативную силу движения к глобальным целям компании.

И вновь в данном случае огромное значение имеет роль лидера. Именно первое лицо – это та персона в компании, которая задает модели поведения для остальных. Если руководитель, к примеру, позволяет себе грубость, невнимательность, не признает свои ошибки, не слушает людей, то значит, и менеджеры на всех уровнях будут управлять так же. Поведение лидера может стать ядом или кислотой, которые разъедают всю структуру, или напротив цементирующим раствором, который позволит построить фундамент новой культуры.

Один раз принятые как догма модели поведения очень сложно изменить. Руководитель, проходя ступени карьерного роста, набирается опыта от своих предшественников, сам являясь продуктом корпоративных культур разных организаций. И если он привык применять только инструменты из «красной» культуры приказов и контроля, то трансформировать его будет достаточно сложно. Он может не доверять или считать неэффективными другие инструменты и диалог с подчиненными. Картина управления людьми у таких руководителей напоминает короткий алгоритм: «мой приказ» — «их выполнение» — «мой контроль» — «снова мой приказ». Цикл управления замкнут, при необходимости повторить. И в этом пропадает сам человек, сотрудник, руководитель.

Для того, чтобы начать процесс трансформации руководителя, требуются новые подходы. Самостоятельно руководитель сможет понять свои ошибки в управлении только через боль провалов, но компании это может стоить слишком дорого: уход сильных профессионалов, потеря эффективности, проигрыш на рынке. Для запуска процесса изменений руководителю требуется правдивая и качественная обратная связь от человека, которому бы он доверял. Таким доверенным лицом может стать коуч или ментор для высших руководителей.

Внешний менторинг позволяет провести глубокий анализ того, что происходит внутри организации, сделать определенные выводы и поддержать необходимые изменения, в том числе и в личности руководителя. Признать свои слабости, признать то, что внутри коллектива есть недоговоренности и страх, что коллектив разобщен, погряз в интригах и клановых войнах. Менторинг помогает настроить доверие так, чтобы люди начали общаться и разговаривать друг с другом более открыто. Эффективный сотрудник – это тот, кто думает, говорит и делает одно и то же. Работа внутреннего коуча заключается в том, чтобы сделать так, чтобы люди говорили, думали и делали одно и то же.

Современное эффективное управление людьми невозможно без харизматичного и вовлекающего лидерства, такого, которое устанавливает крепкие отношения с сотрудниками. Главной характеристикой руководителя будущего становится умение наблюдать за эмоциональным состоянием команды, способность выстраивать понятные, ясные и доверительные коммуникации с каждым ее участником и создавать атмосферу, благодаря которой сотрудник чувствует, что лидер видит не только цель, но еще и тех людей, которые его окружают.

Для того, чтобы стать таким «новым руководителем», важно не просто трансформироваться, а изменять определенные модели поведения. В этом формате менеджеру нужно доверенное лицо – ментор либо коуч, которое бы позволяло ему получать обратную связь и меняться, исходя из задач бизнеса.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Партнер, Латвия

О ЛИДЕРСТВЕ

Вы что, все всерьез думаете, что то, что сейчас льется с запада в россию в сфере обучения менеджменту, имеет целью поднять российский бизнес и экономику ? Все как раз наоборот, фейки имеет цель только ослабить бизнес на территории, на которую ты имеешь виды..но обо всем по порядку.

Вместо того, чтобы заниматься совершенствованием стратегии поведения, отработкой маркетинговой политики, оптимизацией структуры, стабилизацией, процессов, формированием операционных показателей деятельности,
привязкой основных показателей к системе экономического стимулирования, повышением эффективности системы стимулирования, подбором персонала в конце концов - они будут заниматься каким то карго или вымыселом. За ваши же деньги, как владельца...
Неспособность отделить фейковую от нефейковой информации может носить катастрофически последствия.
Один из самых распространенных фейков среди HR, который очень широко рекламируется и на бессознательном уровне транслируется многими HRами выглядит следующим образом:
настоящий руководитель должен быть лидером, нам нужны лидеры, чтобы они могли организовать и повести за собой людей.
В чем фейковость данной информации? Лидерство- не единственный секрет эффективности.
Лидер — это человек, который, обладая незаурядными личными качествами, может повести за собой людей, для достижения своих личных целей. Ключевое в последней фразе: Для достижения своих личных целей.
Личные цели у лидера с целями компании могут не совпадать.

Я согласен, что любой менеджер, любой руководитель, а тем более собственник без драйва ни на что не годится – это понятно. А продажник без драйва – это вообще не продажник и т.д.
Но драйв – это не лидерство. Если вы попадаете куда-то, где все обсуждения посвящены менеджменту, то почему-то чаще всего вместо того, чтобы говорить о профессиональных инструментах менеджмента, о том, что действительно должно быть, в 80% случаях, все разговоры о менеджменте сваливаются в лидерство. И всё бы ничего, но руководители и собственники всё это начинают воспринимать всерьёз. И отправляют своих сотрудников на курсы лидерства, а вот это уже диверсия против вас и ваших компаний.

Личных целей – здесь ключевые слова. У вороватого начальника отдела продаж будут свои личные цели, и совершенно не факт, что они совпадут с целями вашей компании. У начальника финансового отдела, который просто хочет наработать опыт и имидж, а потом перебежать к вашим конкурентам, будут свои личные цели.

И если вы их отправите на обучение к западному тренеру, который очень жестко, на очень высоком профессиональном уровне, используя методы влияния на людей, внушит им, что они лидеры, чем это закончится для вашей компании?

В компаниях холодные профессионалы работают значительно эффективнее лидеров. Зачем ему вообще быть лидером? Я понимаю, если человек обладал бы незаурядными организаторскими способностями, был бы прекрасным коммуникатором, отлично вёл себя в споре, умел бы отстаивать себя в споре, был бы великолепный узко квалифицированный профессионал. Если бы в нём было бы еще немного драйва, он был бы незаменим.
Но причем тут лидерство?
И даже если у сотрудника есть лидерские качества, они как минимум должны сопровождаться высокими профессиональными качествами.

Партнер, Латвия

ФЕЙКИ

Сейчас есть целая куча горячо обсуждаемых вещей в разрезе лидерства: лидерство синее, красное, вовлекающее, эмоциональное, коучинговое, энергетическое, трансформационное, бирюза, гендерное равенство... и так далее, которые являются фейками. Неспособность отделить фейковую от нефейковой информации может носить катастрофически последствия. Вы должны понимать, что фейки подобного рода, когда и если начинают восприниматься всерьёз, начинают разрушать компанию.
Представим себе ситуацию: человек пришел на семинар по системному лидерствау...Но при этом IQ у него будет 86, высокий уровень преданности компании (что плохо, поскольку он потом обычно думает, что ему мало платят...), нулевые организаторские способности и тип поведения в конфликте "соперничество".

После обучения он начнёт навязывать свою точку зрения, что не важно все остальное, а важна только его лидерство..Личные цели у этого человека с целями компании могут не совпадать. Если он будет это навязывать, и ещё будет при этом находиться на достаточно высоком уровне иерархии управления, он начнёт расфокусировать остальных сотрудников.

Когда мы с вами живём в информационном пространстве, мы должны очень чётко понимать, что положительно действует на компанию только то, что дает практический, здравый и логичный результат.
Основа любого фейка очень простая. В его рамках всегда отсутствуют здравый смысл и логика. Когда ты заставляешь людей ответить на вопрос, где логика, здравый смысл и логика входят в противоречие с комфортным состоянием человека. Но при этом человек продолжает искренне верить в вымысел.

Партнер, Латвия

ЗАПАДНЫЙ ОПЫТ В РОССИЙСКОМ БИЗНЕСЕ.Если Хотите окончательно угробить свой бизнес...

Декларируемые вещи из западного опыта не всегда есть вещи реально исполняемые. Почему? Например, они очень широко используют опыт мигрантов. Которые работают зачастую нелегально и платят которым наплевав на все их методы экономического стимулирования. То, что они говорят- это одна песня, а то, что фактически применяется- это немного другая. Почитаете отзывы о работе в Amazon, Alibabe, и прочих...Сам делал диагностику в некоторых компаниях в составе команды - сотрудник как винтик и робот, а если отклонится от маршрута или задержится в туалете, пейджер на груди начнет пиликать. Малый бизнес не берем
То есть речь идет о том, что не надо перенимать то внешнее, что нам демонстрируют, а надо докопаться до реальности.
Плюс ко всему, в России есть одна особенность, которой нет у них. В России есть одно бесконечное преимущество, из-за которого им надо учиться у России, а не наоборот - в России выжили, заново построили весь свой рынок, в то время, как весь их опыт оперативного управления - это опыт в тепличных условиях. Он в России не подходит. В России бизнесмены, к сожалению, находятся последние 20 лет в состоянии вынужденной экономической войны, а они нет.

По поводу прав человека (привет работающим у них в корпорациях, как рабы, мигрантам) и гендерном балансе (пафосная глупость), корпоративной ответственности (привет золотым парашютам обладателей дорогостоящих обладателям MBA, доведших до ручки предприятия) и других таких же глупостей - спросите у Байдена шутки ради, а там это все и эти права соблюдаются ? а если это у них "там" и где то есть в компаниях помимо тюремного контроля и тотального стука - как это влияет на результативность и эффективность и в каких условиях )))

Преподаватель, Украина

Леонид, подписываюсь "за" все Ваши комментарии, но зачем "растекаться мыслею по древу"? Автор задает тривиальный вопрос:

Кто такой новый лидер, и почему трансформация старых методов управления и компетенций неизбежна?

Ответ на него был дан более 100 лет назад в рамках дискуссии "Инженер в роли экономиста", с которой и начался "научный менеджмент" Тейлора. Все новые построения автора,  - от сокращения рабочего времени и физического (ручного) труда до внешнего менторства - стали рeзультатом отнюдь не Industry 4.0

Партнер, Латвия
Богдан Литовченко пишет:

Кто такой новый лидер, и почему трансформация старых методов управления и компетенций неизбежна?

Ответ на него был дан более 100 лет назад в рамках дискуссии "Инженер в роли экономиста", с которой и начался "научный менеджмент" Тейлора. Все новые построения автора,  - от сокращения рабочего времени и физического (ручного) труда до внешнего менторства - стали рeзультатом отнюдь не Industry 4.0

По моему скромном субьективному мнению и наблюдению, управление - это на 70 % инженерная наука (как технология), и на 30% - синтез из разных методов, применительно к конкретной ситуации...И квалифицированный "технолог по управлению" видит что логично и целесообразно, а что нет и откровенные вредоносные фейки и вирусы...И сейчас развелось очень много наносного, под которым нет никакого базиса, никаких опытных исследований множества компаний...Вобщем Вы уверен поняли.. А о дискусси Богдан, я не знаком..у меня в этолм плане истории - пробел в образовании )

 

Руководитель, Москва

Эта поддержка заключается в том, чтобы подсказать человеку, что именно он делает не так, с точки зрения рабочих процессов и собственной зрелости.

Не согласен:
1. Лидер не должен разбираться в содержании и методах работы лучше чем исполнитель. Лидер должен лучше разбираться в лидерстве и управлении. 
2. Собственная зрелость - важна, но как часто она уместна в работе? Будем мериться зрелостью? И как? В разных условиях зреость разная. Какая из них более уместная? А запроса на "то что он делает не так с точки зрения чужой зрелости" - не было. А без запроса можно и по лицу нагой получить.. И не только ногой.. И работник будет, вообщем-то прав.. 

Таким образом, новое лидерство – вовлекающее, это лидерство, которое устанавливает близкие отношения с людьми.

Криво построенна фраза, если автор имел ввиду именно то, что я понял, то - вовлечение и близкие отношения - это разные вещи и даже не близкие. И лидерство возможно и без близких отношений. 

страхами, выражающимися в потоке мыслей и внутренних диалогов,

Страхи этим не выражаются. 

И, наконец, роль коучинговая. Коуч помогает развивать все стороны жизни, прививает не только навык зарабатывать деньги, 

мдя.. Такая роль, конечно, важна, но: 
1. Далеко не для любого сотрудника
2. Коуч без запроса и желания клиента на изменение не работает
3. "прививает" - это не к коучу.. А к прививателю.. Впрочем, с новыми пракилами, видимо, скоро прививать - будет функция руководителя, закрепленная в ТК.. 

Генеральный директор, Москва
Леон Фед пишет:
Вы что, все всерьез думаете, что то, что сейчас льется с запада в россию в сфере обучения менеджменту, имеет целью поднять российский бизнес и экономику ?

А что, собственно, льется? Кто-то пишет специальные статьи и учебники второго сорта для менеджеров России и заставляет их читать по ролям или учить наизусть?

Что мешает читать то, что больше нравится, проходить программы любого качества и проводить собственные исследования, если есть недоверие к чужим?

Независимый директор, Москва
Максим Часовиков пишет:
мдя.. Такая роль, конечно, важна, но: 1. Далеко не для любого сотрудника2. Коуч без запроса и желания клиента на изменение не работает3. "прививает" - это не к коучу.. А к прививателю.. Впрочем, с новыми пракилами, видимо, скоро прививать - будет функция руководителя, закрепленная в ТК.. 

Коучей сечас развилось слишком много. Каждый второй у нас ТониРоберстон

Начальник участка, Волгоград
Леон Фед пишет:

ФЕЙКИ

Сейчас есть целая куча горячо обсуждаемых вещей в разрезе лидерства: лидерство синее, красное, вовлекающее, эмоциональное, коучинговое, энергетическое, трансформационное, бирюза, гендерное равенство... и так далее, которые являются фейками.

Леон, вы умны и глубокомыслены. Вопрос в том что подавляющая часть людей не способны отличать глупое но имеющее под собой хотя бы фейковое основание от истинного. И эти люди ориентируются на репродукторы, а репродукторы им вещают про бирюзовых, гендерных, инновации и пр. И Ваш голос воспринимается как мнение отщепенца вне зависимости от правоты и обоснованности. Людям хочется самых простых и понятных решений, людям хочется чудес, а Вы ломаете им праздник возвращая в рациональный дисскурс.

Специально для Вас подобрал ролик с отличной музыкой. В ролике симпатичные полярные зверьки ныряют в ледовитый океан. И глобально нельзя их спасти. Можно только принять это.


Генеральный директор, Екатеринбург

Модель, которую описывает автор как рекомендуемую, во-первых, уже не нова, на дворе 2021 год. Во-вторых, какие красные директора? Это модель управления из далекого прошлого. Альфа-лидерство по  принципу "упал-отжался" и сегодня встречается достаточно часто, причем, у молодых руководителей, прошедших всяческие МВА. Второй вопрос, что кто-то на предприятии вынужден (должен, может - подставьте нужное) компенсировать такой тип управления. помните в "Миллиардах" Венди? И тогда все работает.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
ACCA: 64% финансистов считают положительным влияние ИИ на общий уровень жизни в обществе

В исследовании приняли участие более 5 700 респондентов из 21 стран мира.

Сервис для оценки продуктивности сотрудников Performetry привлек $1,2 млн инвестиций

Платформа может отслеживать продуктивность сотрудников — от их эмоционального состояния до вовлеченности в рабочие процессы и коммуникации.

В России вырос спрос на специалистов, работающих с животными

За год число размещенных вакансий, предполагающих работу с животными, выросло на 14%.

Оборот пострадавших от пандемии отраслей Москвы превысил уровень прошлого года на 55%

Совокупный оборот в этих отраслях превысил также и показатели допандемийного 2019 года.