Почему руководителю так трудно стать ментором

Есть такая профессия – помогать людям. К ней относятся учителя и тренеры, психологи и психотерапевты, консультанты и коучи, тьюторы и наставники (или менторы). И в этой профессии есть проблема: мало кто может объяснить, что это такое – помогать людям. Просто дать денег – это ведь тоже помощь. Но специалисты помогающих профессий денег не дают, они их берут, а вот за что – мало кто может сформулировать.

Есть два вопроса, которыми многих помогающих специалистов можно ввести в ступор:

1. Каков предмет работы этого помогающего специалиста?
2. Каков результат его работы?

Большинство ответов вращаются вокруг «целей» клиента, «результатов» клиента, «навыков» и «успехов» этого самого клиента. Но погодите: разве клиент не сам работает над своими целями, навыками, результатами и успехом? А если сам, что тогда делает помощник? Работает вместе с ним? То есть, делает часть работы вместо него? А как они тогда делят результаты?

Большинство помогающих практиков здесь сразу же возразят. Дескать, они за клиента его работу не выполняют, они работают не так. А как?

Два типа работы

Чтобы описать любую деятельность, нужно сформулировать ее предмет, содержание и результат.

• Предмет – это то, на что направлена работа.
• Содержание – из чего она состоит.
• Результат – к чему приводит.

Для плотника предмет работы – древесина и изделия из нее. Содержанием работы будет обработка древесины, изготовление деталей, сборка, ремонт... Результатом – новое состояние древесины и изделий из нее: табуретку сделали, отремонтировали, покрасили, улучшили...

Для автомеханика предмет работы – автомобиль. Содержание – диагностика, ремонт, наладка и прочее. Результат – измененное состояние автомобиля или как минимум информация о его текущем состоянии (автомобиль продиагностирован, отремонтирован, тюнингован).

Для писателя предмет работы – текст. Содержанием будет действия со словами, предложениями, абзацами. А результатом – созданное или отредактированное произведение, даже если это всего лишь объявление на столбе.

В зависимости от того, что именно является предметом работы, мы можем выделить работу прямого действия и работу по оказанию помощи (или просто «помощь»). В работе прямого действия предметом является конечный объект, который подвергается воздействию работающего. Для плотника это древесина, для механика – автомобиль, для писателя – текст. В помогающей работе предметом является промежуточный объект. Этот объект – работа другого человека.

Допустим, начинающий плотник Василий пытается выстрогать перекладину для швабры. Это работа над конечным объектом. Его наставник Иван направляет и корректирует действия Василия, он работает над промежуточным объектом – работой Василия. Его работа – это помощь. При этом рядом с Иваном также может стоять Петр, который учит Ивана, как правильно тренировать Василия. Петр тоже работает над промежуточным объектом: работой Ивана, и он тоже оказывает помощь.

Когда плотник переходит в режим помощи, он перестает сам работать над древесиной, а начинает работать с тем, как над древесиной работает его ученик. Автомеханик и писатель, переходя в режим помощи, перестают сами работать над автомобилями и текстами – и сосредотачиваются на том, как это делают их ученики.

Результатом помогающей работы также будут изменения. Но меняется не конечный объект, а промежуточный. Меняется работа другого человека. То, что Василий выстругал перекладину, и то, какая она у него получилась – это результат Василия. Результатом же Ивана, его наставника, будут изменения в том, что и как Василий делал с перекладиной. Например, сначала он не мог ее выстругать, а теперь смог. Или раньше он выстругивал долго, а теперь быстро. Или раньше он работал так, что перекладины выходили кривые и занозистые, а теперь они стали получаться гладкие и красивые. Или даже раньше Василий строгал как-то неуверенно и со страхом, а теперь делает это решительно и с удовольствием.

Результат подопечного – это изменения в предмете, над которым он работает. Результат помощника – изменения в работе подопечного.

Точка приложения помощи

Любой предмет можно разложить до неких элементарных, неделимых частей. В древесине это будут различного вида заготовки и части изделий из них. В автомобиле – его детали. В тексте – слова, фразы и предложения. Содержание работы – это всевозможные манипуляции с этими частями и их сочетаниями.

Когда предметом является работа другого человека, на какие части мы можем ее разделить? Это будут отдельные операции (снять деталь) и их наборы (снять деталь, протереть, отложить). Но если мы будем делить дальше, рано или поздно упремся в самую базовую, неделимую частицу. Этой частицей является усилие. Каждое действие можно разложить лишь до набора усилий: приложить пилу, провести вперед, потянуть назад, давить сверху… Это отдельные усилия, из которых далее составляются действия, их наборы и работа в целом.

Почему мы говорим про усилие, а не, например, про действие? Ведь приложить пилу и потянуть – можно назвать действием? Дело в том, что можно не добиться действия, но при этом приложить усилие: надавили на пилу – усилие есть, но пила не пошла – действия нет. Или даже захотели надавить на пилу, но рука не поднялась: мысленное усилие есть, а физическое не получается. Если действия еще нет, а усилие уже приложено – с этим усилием можно работать.

Более того, фокус лишь на действии может сыграть злую шутку. Учитель, которому важно действие, может прилагать все больше и больше своих усилий, чтобы этого действия добиться, и при этом игнорировать усилия ученика. Образно говоря, схватить его за руку, в которой зажата пила, и самому двигать этой рукой. Или требовать от ученика тех или иных действий, никак не помогая ему их совершить. И вместо оказания помощи станет руководить работой своего подопечного, становясь, по сути, его шефом.

Получается, главная «деталь» в работе другого человека, точка приложения помощи к ней – это не столько действие этого человека, сколько его усилие. И содержание помогающей деятельности – это всевозможные действия с усилиями подопечного.

Надстройка над экспертизой

Работа прямого действия требует знаний и умений, другими словами, экспертизы. Механик должен понимать автомобиль и уметь с ним работать, плотник должен делать то же самое в отношении древесины, а писатель – в отношении текста.

Оказание помощи требует знаний и умений в отношении того, как оказывать помощь. Но механик не научит работать с автомобилем, если сам этого не умеет. То же верно и про плотника, и про писателя. Даже если кто-то решил работать коучем и только задавать вопросы без советов и рекомендаций, как он узнает, какие вопросы задавать, если в предмете не разбирается?

Поэтому мы можем сказать, что помогающая профессия требует экспертизы в работе прямого действия. Экспертиза – это тот базис, на котором строится помогающая профессия. А сама помогающая профессия – надстройка над ней.

Это верно для учителей и тренеров. И это верно для психологов и коучей. Психолог не только лечит человека своим прямым воздействием вроде поддержки, сочувствия и здорового поведения в контакте, он также является экспертом в том, как функционирует психика. И любая психотерапия рано или поздно заканчивается обучением человека тому, как справляться со своей психикой и как жить с собой в мире и согласии. А коуч, который не разбирается в работе своего клиента, помогает ему определиться с другими вещами – с его целями, ресурсами, приоритетами. Значит, коуч должен быть экспертом в том, как работать с целями, ресурсами и приоритетами.

Три вида профессий

Итак, у нас есть два вида работы – прямого действия и помогающая. Работа прямого действия – базис. Помогающая работа – надстройка. Из их сочетания складываются три вида профессий:

• Те, где используется только базис (автомеханик, плотник, писатель).
• Где используется только надстройка (учитель, коуч, тренер, фасилитатор, ментор).
• Где могут использоваться и базис, и надстройка одновременно (психолог, врач, редактор, руководитель).

Механик, писатель и плотник работают непосредственно с железом, текстами и древесиной. Они используют лишь базис, работу прямого действия. Как только они стали обучать своей работе других, они переходят в надстройку. Здесь вся их работа – помощь. Они могут делать небольшую часть работы прямого действия, вроде «оценить задачу» или «показать, как делать распил», но используют ее лишь как инструмент помощи – когда эту оценку или демонстрацию можно приложить к усилиям ученика. Самим работать над предметом им теперь нельзя.

С профессиями вроде врача, психолога и редактора дело обстоит сложнее. Врач совершает работу прямого действия там, где прописывает таблетки и процедуры, проводит исследования, делает операции. А помогая пациенту укрепить волю к жизни, заниматься своим здоровьем и выздороветь, он работает как помощник. Похожим образом разделяется и работа психолога, которую мы рассмотрели выше. Когда редактор лично правит текст – это работа прямого действия. Когда же он указывает автору на проблемные места и подсказывает идеи, в то время как автор правит свой текст сам – это уже помощь.

Наиболее сложный спектр работ мы найдем у руководителя. Каждая работа подразумевает определенную роль.

• Он может выполнить работу прямого действия как исполнитель: закатать рукава и сделать все, что нужно, вместо своих подчиненных.
• Он может выполнять работу прямого действия как руководитель: здесь он людей организует, ставит им задачи, проверяет выполнение, поощряет, наказывает и так далее.
• И он может выполнять помогающую работу: обучает, тренирует людей, дает советы и рекомендации. Чаще всего эту роль называют «наставник» или «ментор».

Каждая из этих ролей требует отдельных знаний и навыков. Руководители-новички долгое время остаются в роли исполнителя, делая все сами. Более опытные закрепляются во второй. А вот третья роль покоряется, увы, немногим.

Кто такой ментор

Помогающих профессий много, и на первый взгляд в них не так просто разобраться. Но если посмотреть вглубь, становится очевидно, что в основе своей они одинаковы. Разница лишь в акцентах, которые зависят от сферы деятельности, типа клиентов и их задач.

Тренеры и инструкторы больший акцент делают на передаче навыков. Учителя – на обучении теории. Фасилитаторы помогают группам добиться взаимопонимания (их помощь направлена на усилия нескольких людей договориться друг с другом), а модераторы – удержаться в рамках обсуждения (здесь добавляется работа прямого действия – не позволять нарушать границы). Но это все разные варианты одного и того же механизма помощи.

Рынок тоже вносит свою лепту в восприятие разных профессий. Коучи позиционировали себя как специалисты, которые не разбираются в проблемах клиента, зато активируют его внутренние ресурсы и устраняют внутренние препятствия. И рынок теперь воспринимает коучинг как «психотерапию, но для бизнеса». Ведь психотерапевты тоже ищут причины внешних проблем внутри психики человека. А вот консультант, по мнению рынка, – это уже не помогающая профессия, а эксперт-подрядчик, который вместо вас напишет стратегию, наладит продажи или наведет порядок в процессах. Многим экспертам было проще сделать все самим, и рынок отреагировал соответственно.

Как же на этом фоне отличить именно ментора (наставника)? Главный акцент этой профессии – на передаче экспертизы, причем экспертизы объемной: знаний и навыков, подкрепленных обширным опытом. Ментор помогает освоить профессию на практике, научиться решать реальные задачи, а не просто получить диплом. Когда же дело касается бизнеса, здесь роль ментора становится еще более важной. Ибо в бизнесе экспертиза:

• Меж- и мультидисциплинарна.
• Имеет отраслевую специфику.
• Постоянно меняется.

Без лоцмана в этом бурном море выплыть непросто, и начинающим предпринимателям наставник будет крайне полезен. Впрочем, полезен он будет любому, кто так или иначе работает в бизнесе. Правда, реализовать свою полезность он сможет далеко не всегда.

Когда именно нужен наставник

Представим себе, что вчерашний автомеханик открыл свое дело. Мало того, что его собственные обязанности возросли, добавилась еще масса задач, напрямую с его профессией не связанных. Например, сдать отчет в налоговую. Сам он с бухгалтерией никогда не работал. Будет ли он искать себе наставника, чтобы в его присутствии прилагать усилия по сведению баланса и заполнению декларации? Разумеется, нет. Проще нанять бухгалтера. Это логично: такие задачи можно и нужно передавать в найм или субподряд.

Но что случится, если тот же автомеханик столкнется с задачами, которые он решать должен, но не умеет и не хочет? Например, у подчиненных упала мотивация и сократилась выработка, коллектив начали раздирать конфликты, а поток клиентов сократился? Первое, что он скорее всего попробует – это отдать на сторону и эти задачи. Пусть придет специально обученный человек – начальник отдела, гений-маркетолог или консультант, – и все сделает. Вполне логично. Если перед нами стоит задача «что-то сделать», а мы не умеем, то сначала попытаемся переложить ее на кого-то другого. Чтобы понять, что эту задачу на сторону передавать нельзя, нам может просто не хватить компетентности. Так большинство начинающих предпринимателей пытаются передать на сторону практически все, что не входит в их исходную профессию: я хочу просто пилить приложеньки, делать девайсы или тюнинговать авто, а остальное пусть делает кто-то другой, и отстаньте от меня.

Поэтому если у человека появилась задача, которая формулируется как «сделать вот это», то мотива «сделать самому» у него, скорее всего, не будет. Значит, ему невозможно будет помочь, даже если эта задача входит в круг его реальных обязанностей.

Однако если человек ставит перед собой не только задачу «сделать», но и задачу «научиться», ситуация меняется в корне. Чтобы «сделать», достаточно сделать один раз, а потом забыть это как страшный сон. А чтобы научиться, нужно будет делать много раз, и делать это с желанием. Здесь появляются и мотив, и усилия, с которыми можно идти к ментору.

Почему большинство руководителей никогда менторами не станут

Здесь можно было бы сказать что-то оптимистичное, дескать, теперь вы сами понимаете, как важно руководителю быть ментором-наставником для своих подчиненных. Ведь лучше один раз хорошо научить, чем все время ставить задачи и контролировать. Спорить с этим трудно. Но реализовать это еще труднее.

Чтобы люди учились, им нужно давать время на рост и право на ошибку, что в бизнесе не очень-то поощряется. Надо подбирать таких сотрудников, которые хотят не просто выполнить задачу, но и научиться ее выполнять. Да и руководителю нужно потратить время и силы на обучение премудростям помогающей профессии. И постоянно бить себя по рукам, запрещая любые вмешательства, кроме «корректировки усилий подчиненных».

Стоит ли овчинка выделки? Ведь разобраться самому, поставить задачу и проконтролировать исполнение намного привычнее. Поэтому подавляющее большинство руководителей наставниками не станут никогда. Не позволит ни среда, ни бизнес, ни собственные подчиненные.

Более того, большинство менторов, работающих со стартапами, тоже никогда менторами не станут, ибо планы, сроки, некомпетентность подопечных и обязательства перед инвесторами быстро вытягивают наружу более привычную роль шефа. А фаундеры воспринимают ее с радостью, и раскрыв рты, ждут указаний.

На мой взгляд, различие между теми, кто сможет стать ментором, а кто нет, похоже на различие между теми, кому можно и кому нельзя помочь. Если можно помочь лишь тому, кто не просто хочет решить задачу, но желает научиться ее решать, значит, и ментором может стать лишь тот, кто не просто хочет помочь другому с задачей справиться. И не просто хочет, «чтобы тот научился», а хочет помочь ему научиться. И это желание пересиливает все остальные.

Также читайте: