Путь руководителя: как стать бизнес-лидером, который ведет команду вперед

Часто на позицию руководителя приходят после долгих лет страданий в токсичной среде, где выживают самые жесткие и безжалостные. Затем они воссоздают эту же модель в своих командах. Но есть и другой путь. Я прошла его сама и хочу поделиться своим опытом.

Как начинался мой путь руководителя

Я начинала свою карьеру в маркетинге крупной FMCG-компании. Для маркетологов это считается идеальным стартом: четкие процессы, большие бюджеты, структурированное обучение. Была только одна проблема – мой руководитель страдал от непреодолимого страха показаться некомпетентным. Он никогда не признавал ошибок, перекладывал ответственность на команду и буквально душил любую инициативу. Его любимые фразы: «Ты делаешь это не так», «Это не сработает в России», «У нас нет на это ресурсов».

Каждый день я шла на работу с тяжестью в груди, а вечером возвращалась опустошенной. Тогда я поклялась себе: если когда-нибудь стану руководителем, никогда не буду так относиться к людям.

В 2016 году я решила основать школу программирования для детей. У меня не было ни педагогического, ни предпринимательского опыта, только маркетинговая экспертиза и твердое убеждение в том, какой руководитель мне не нужен в зеркале.

Первые месяцы были похожи на американские горки. Нужно было найти преподавателей, разработать учебные программы, построить процессы, привлечь клиентов и при этом оставаться платежеспособными. Мне приходилось учиться руководить на ходу, в экстремальных условиях стартапа.

Помню свою первую встречу с командой из пяти человек. Я заготовила мотивационную речь, напечатала план развития на ближайший год. А потом посмотрела в их уставшие, но полные надежды глаза и выбросила свои записи. Вместо этого я честно сказала: «Я не знаю, что нас ждет. Будет очень трудно. Мы будем ошибаться. Но я обещаю, что никогда не буду врать вам, всегда буду на вашей стороне и сделаю все, чтобы наш проект изменил жизни тысяч детей к лучшему».

С этого момента начался мой настоящий путь руководителя. И вот чему я научилась за эти годы.

1. Сохранять спокойствие, даже когда внутри все горит

Лето 2018 года. Мы открыли шесть новых локаций, вложив в них все свободные средства. До начала сезона оставалось две недели, когда я обнаружила, что наш сайт не работает – а это единственный канал записи на курсы. Разработчик, который его создавал, пропал со всеми доступами, а бэкапа у нас не было.

Внутри меня все оборвалось. Это означало катастрофу – мы могли потерять все вложенные инвестиции, подвести десятки сотрудников и сотни детей. Я почувствовала, как меня накрывает волна паники.

Но я вспомнила совет одного наставника: «Когда корабль тонет, капитан должен улыбаться, иначе команда прыгнет за борт». Я сделала глубокий вдох, собрала команду и спокойно сказала: «У нас проблема, но мы ее решим. Вот план действий».

Мы разделили задачи: одни искали новых разработчиков, другие собирали контакты всех клиентов для прямой связи, третьи создавали временную лендинг-страницу. Работали круглосуточно, и за 2,5 дня восстановили работу сайта с нуля. Тот сезон в итоге стал одним из самых успешных.

Этот случай научил меня важному принципу: наши эмоции заразительны. Если вы паникуете – команда паникует еще сильнее. Если вы спокойны – они верят, что все под контролем.

Что помогает мне сохранять хладнокровие:

Утренняя практика. Каждое утро я встаю на час раньше и делаю дыхательные упражнения, растяжку и спортивную гимнастику или просто пью чай в тишине. Это создает запас эмоциональной устойчивости на весь день.
Переключение фокуса. Когда чувствую, что эмоции берут верх, задаю себе вопрос: «Что самое важное, что я могу сделать прямо сейчас?» – это моментально возвращает к действиям.
Перспектива 10/10/10. Задаю себе три вопроса: как это будет важно через 10 минут? Через 10 месяцев? Через 10 лет? Это мгновенно меняет восприятие ситуации.
Физическая активность. Даже в самые загруженные дни я нахожу 40-55 минут на быструю пробежку или йогу. Тело и мозг взаимосвязаны, и физическая разрядка помогает обрести ментальное равновесие.

2. Доверять

Доверие – это основа всего, его легче разрушить, чем построить. В начале становления школы у нас была небольшая, но очень талантливая команда преподавателей. Я старалась создать атмосферу, где каждый чувствовал себя ценным. Но в какой-то момент получила информацию, что один из наших лучших педагогов планирует открыть конкурирующий бизнес, переманив клиентов.

Мой первый импульс был вызвать его «на ковер» и строго предупредить о последствиях. Такой подход использовали многие мои прежние руководители. Но я решила поступить иначе – пригласила его на откровенный разговор за чашкой кофе вне офиса.

«Максим, я слышала такую информацию. Я не знаю, правда это или нет, но хочу, чтобы ты знал – я ценю твой вклад в компанию. Если у тебя есть идеи или амбиции, которые ты не можешь реализовать у нас, давай обсудим, как мы можем создать для этого возможности».

Слухи оказались ложными. Более того, этот разговор настолько укрепил наши отношения, что Максим стал одним из ключевых лидеров компании и помог открыть несколько новых направлений.

Вот чему меня научил этот и десятки других случаев:

Презумпция добрых намерений. Всегда исходите из того, что люди в вашей команде хотят сделать все наилучшим образом. Если что-то пошло не так – ищите причину, а не виноватого.
Прозрачность в приоритете. В российском бизнесе принято многое скрывать от сотрудников – финансовые показатели, стратегию, проблемы. Я пошла другим путем и сделала прозрачность одной из ключевых ценностей. Когда у нас были сложные периоды, я честно говорила об этом команде. И это всегда объединяло нас.
Поддержка в неудачах. Когда один из наших курсов с треском провалился, преподаватель боялся даже смотреть мне в глаза. Вместо выговора я сказала: «Теперь мы знаем, что не работает. Это ценные данные. Что мы можем сделать иначе в следующий раз?». В России слишком часто наказывают за ошибки, вместо того чтобы видеть в них путь к росту.
Доверие выражается в делегировании. Поначалу мне было сложно отпускать контроль. Я проверяла каждую запятую в учебных материалах, каждую цифру в отчетах. Но команда никогда не вырастет, если вы не дадите ей пространство для самостоятельных решений. Когда я научилась говорить «я доверяю тебе это решение», производительность команды выросла в разы.

3. Замечать людей, а не только результаты

В 2019 году, когда школа уже активно масштабировалась, в нашу команду пришел методист – девушка с огромным потенциалом, но очень застенчивая и неуверенная в себе. Она разработала потрясающую программу по игровой разработке, но когда я предложила ей представить ее на педагогическом совете, она категорически отказалась.

Вместо того чтобы настаивать, я начала постепенно вовлекать ее: сначала попросила помочь мне подготовить презентацию, затем – представить небольшую часть на маленькой встрече. На каждом этапе я отмечала даже самые незначительные успехи: «Мне очень понравилось, как ты объяснила концепцию игрового движка – так просто и понятно. Это именно то, что нужно нашим преподавателям».

Через полгода она уже сама проводила вебинары и стала одним из самых ярких методистов компании.

Этот случай постоянно напоминает мне:

Слова имеют силу. В России мы часто скупы на похвалу, считая, что хорошая работа – это норма, которую не нужно отмечать. Но искреннее «спасибо» или «ты отлично справился» может значить больше, чем премия.
Личные победы важны. Для кого-то это может быть первое публичное выступление, для другого – освоение нового инструмента. Замечайте и отмечайте эти моменты.
Будьте конкретны в похвале. Не просто «молодец», а «твоя презентация была очень структурированной и помогла нам принять решение быстрее».
Проявляйте интерес к человеку, а не только к сотруднику. Когда я узнала, что один из наших разработчиков увлекается созданием настольных игр, мы нашли способ интегрировать его хобби в образовательный процесс. Это привело к созданию одного из самых популярных курсов.

4. Действовать решительно, даже в условиях неопределенности

Март 2020 года. Пандемия. Локдаун. Все офлайн-занятия остановлены. Мы теряем 90% доходов, а впереди – полная неизвестность. У меня было три варианта:

Заморозить бизнес до лучших времен.
Срочно сокращать команду и расходы.
Полностью перестроить формат обучения на онлайн, хотя мы никогда этого не делали.

На принятие решения было меньше недели. Я собрала все данные, какие смогла найти, проконсультировалась с командой и решила рискнуть. За 14 дней мы перевели все курсы в онлайн-формат, переобучили преподавателей, перенастроили маркетинг.

Многие считали это безумием – «дети не смогут учиться программированию онлайн», «качество упадет», «родители не будут платить за это». Но выбор был между решительным действием и медленным умиранием.

К концу 2020 года наша аудитория выросла в три раза. Мы смогли выйти в новые регионы и даже другие страны, чего никогда бы не случилось, если бы мы остались офлайн-школой.

Вот что я поняла о принятии решений:

Перфекционизм – враг решительности. В российском бизнесе часто боятся ошибок и стремятся все просчитать. Но в реальности у вас никогда не будет 100% информации. Научитесь действовать при 70% данных.
Используйте правило 10/10/10. Как это решение повлияет на вас через 10 минут, 10 месяцев и 10 лет? Такой подход отсекает эмоциональные, импульсивные решения, но не парализует действие.
Опирайтесь на ценности. Когда данных недостаточно, ответ часто кроется в ваших ценностях. Для нас это «качество образования» и «развитие детей». Любое решение, которое угрожает этим ценностям, даже если оно финансово привлекательно, – неверное.
Не бойтесь признавать ошибки. Мы запустили курс по созданию модов для Minecraft, вложив в него значительные ресурсы. Очень скоро стало ясно, что разработанная методика не работает. Вместо того чтобы упорствовать, я признала ошибку, мы на некоторое время закрыли курс и вернули деньги клиентам. Это создало огромное доверие.

5. Достигать результатов благодаря людям, а не вопреки им

Когда школа начала расширяться, я столкнулась с типичной для растущего бизнеса проблемой – новые люди приходили с разным опытом и ожиданиями. Появились конфликты и недопонимания.

Особенно показательной была ситуация с одним из региональных руководителей. Он пришел из корпорации с жесткой вертикальной структурой и пытался внедрить такой же стиль управления в своем филиале. Результаты в цифрах были хорошими, но текучка персонала зашкаливала.

Вместо того чтобы сразу вмешаться, я предложила ему эксперимент – на месяц изменить подход:

больше спрашивать, чем указывать;
больше объяснять, чем требовать;
больше благодарить, чем критиковать.

Поначалу он воспринял это как «мягкотелость» и «неэффективный западный подход». Но согласился попробовать.

Через три месяца результаты филиала выросли на 30%, а текучка снизилась до нуля. Он признался: «Я всегда думал, что жесткость – единственный способ добиться результатов в России. Вы показали мне другой путь».

Этот случай научил меня тому, что:

Результаты важны, но не любой ценой. Выгорание команды, токсичная культура, высокая текучка – слишком высокая плата за краткосрочные достижения.
Люди – не ресурс, а источник ресурсов. Когда я перестала думать о команде как о «человеческих ресурсах» и начала видеть в каждом источник идей, энергии и роста, все изменилось.
Вовлеченность важнее подчинения. В российских компаниях часто считается, что руководитель должен быть строгим и требовательным. Но я убедилась, что вовлеченный сотрудник, который разделяет цели компании, всегда сделает больше, чем тот, кто просто подчиняется приказам.
Инвестируйте в развитие команды. Мы тратим до 6% бюджета на обучение и развитие сотрудников. Это не расходы, а инвестиции с самой высокой отдачей.

6. Пересматривать свои подходы к лидерству

2022 год стал для нас, как и для многих российских компаний, проверкой на прочность. Резкие изменения в экономике, уход многих IT-компаний, общая неопределенность – все это создало идеальный шторм.

В первые недели я ощущала полную растерянность и даже страх за будущее компании. В такие моменты очень легко поддаться панике или, наоборот, впасть в отрицание проблем.

Помню день, когда мне пришлось собрать команду и признаться: «Я не знаю, что будет дальше. Я не могу гарантировать, что мы сохраним все направления и все рабочие места. Но я обещаю, что каждое решение будет прозрачным, что мы будем действовать, исходя из наших ценностей, и что я сделаю все возможное, чтобы защитить нашу команду и наших учеников».

Эта честность, как ни странно, не вызвала панику. Наоборот, она сплотила команду. Люди стали предлагать идеи по оптимизации, новые форматы курсов, альтернативные каналы продвижения.

Мы вместе решили сфокусироваться на тех направлениях, которые стали особенно актуальны: кибербезопасность, отечественные IT-решения, создание социально значимых проектов для детей.

К концу 2022 года мы не только сохранили бизнес, но и открыли три новых направления. И я поняла, что кризис – это не только испытание, но и возможность переосмыслить свой подход к лидерству.

Пять истин о работе руководителя

За годы развития школы от маленького стартапа до компании с присутствием во многих городах России я поняла несколько важных истин:

Аутентичность важнее перфекционизма. Люди не ждут от вас безупречности. Они хотят видеть настоящего человека, со своими сильными сторонами и уязвимостями.
Доверие строится на последовательности. Ваши слова должны соответствовать вашим действиям. Всегда. Особенно когда это сложно.
Забота – это не слабость, а сила. В российском бизнесе часто считается, что эмоции и забота о людях – это не по-деловому. Но я убедилась, что именно это создает самые сильные и эффективные команды.
Ошибки – это возможности для роста. Каждая ошибка, каждый кризис – это шанс стать сильнее, мудрее и гибче.
Великие лидеры создают других лидеров. Настоящий успех приходит не тогда, когда вы незаменимы, а когда вы воспитали людей, которые могут вести компанию вперед и без вас.

Лидерство – это не позиция или звание, а выбор, который мы делаем каждый день: