Хочу рассказать о модели взаимодействия с командой – hands-on management (оперативное или ручное управление). Это подход, при котором лидер не ограничивается стратегией и контролем, а активно участвует в процессе работы сотрудников.
Что такое hands-on менеджмент
Этот управленческий стиль предполагает:
- Активное участие – руководитель не только получает отчеты, но и видит процесс своими глазами, иногда сам выполняет часть работы.
- Быструю обратную связь – непосредственное вовлечение позволяет сразу выявлять проблемы и корректировать действия.
- Развитие команды – через совместное выполнение задач сотрудники получают менторство на практике и расширяют свою палитру инструментов.
- Контроль качества – руководитель видит, как принимаются решения, и может корректировать логику действий до того, как ошибки станут критическими.
На мой взгляд, это обычные практики хорошего руководителя – открытого, вовлеченного, нацеленного на развитие команды. Однако далеко не все менеджеры готовы к такому стилю управления. Зато для многих сотрудников такие условия считаются нормой, которую они ожидают от руководителя.
Как ручное управление влияет на развитие команды
Разберем один из практических приемов: как руководитель может менять результаты работы сотрудников и тем самым влиять на рост команды. Ведь бывает, что результаты получаются посредственными, и вызывают только стыд или раздражение. Часто причина кроется не в бездарности сотрудников, а в том, что никто не разбирается, как именно они принимают решения. И они сами не осознают своих неэффективных шаблонов.
Именно с такой ситуацией столкнулся мой клиент Владимир. Изначально он хотел разобраться, как лучше взаимодействовать с командой. Будучи человеком амбициозным, его не устраивало, что некоторые результаты подчиненных периодически получаются ниже среднего.
В процессе нашего обсуждения он понял, что не видит логики, из которой сотрудники принимают решения, ведь последствия этих решений – результаты, которые его не удовлетворяли. Он не понимал, за счет чего они такими получились. В какой-то момент стало понятно, что посредственные результаты – это прямое следствие неверной или неподходящей логики принятия решений конкретным сотрудником. Сам сотрудник этого не осознавал.
Мы договорились, что он начнет задавать своим людям простые вопросы:
- Почему ты в тот момент принял такое решение?
- Почему ты так оценил это предложение?
- Что ты поставил во главу угла, когда делал этот выбор?
Эти вопросы прояснили картину и для него, и для сотрудника – чем руководствовался человек в принятии решения, что приводило к полученным результатам.
Через какое-то время он перевел двух человек в другой отдел, где они стали эффективнее. У остальных повысилась осознанность в принятии решений, и результаты улучшились. Вроде ничего особенного он не сделал – вопросы максимально простые. Но многие руководители их не задают. А сотрудники сами не осознают логику своих решений и взаимосвязь этой логики с результатом. Соответственно, им непонятно, что менять, чтобы улучшить результат. Точно так же они не видят и того, что приводит к вау-результатам. А значит, не могут это закрепить и присвоить себе.
Как повысить осознанность сотрудников
Простые вопросы не только помогают увидеть корневую причину, которая приводит к тому или иному результату, но и в целом растят ответственность сотрудника. Он начинает понимать, что его в любой момент могут спросить, почему и из каких соображений было принято то или иное решение. И ответ «потому что так обычно делаю» выглядит неубедительно. Поэтому сотрудник начинает задавать такие вопросы сам себе. А это убирает решения, принятые на автомате.
Самому руководителю становится спокойнее и комфортнее работать, потому что вместо усиленного контроля он начинает понимать, что происходит в голове его людей. А сотрудник расширяет понимание ситуаций в зоне своей ответственности – его картина мира расширяется.
Как рождается вау-результат
Приведу еще один пример. Другой мой клиент Сергей в одном проекте принял решение и пообещал заказчику сдать объект в рекордно короткий срок. Такой срок никто на рынке еще не предлагал, это было важно не только для заказчика, но и для региона в целом. Сергей принял решение, озвучил, согласовал и реализовал, хотя были моменты, когда казалось, что не успеет.
Когда проект завершился – это был триумф. Местные власти приезжали на открытие, всех поздравляли, и в этот момент Сергей почувствовал «Я все могу. Физически я ощущал, что у меня за спиной крылья». Мы стали разбирать, что стало причиной этого триумфа. «Мои действия, я делал все, что возможно». Да, но в самом начале этой цепочки было смелое решение, которое в итоге и привело к вау-результату. Важно было проанализировать, как именно оно было принято, чем руководствовался Сергей.
«Сначала это было чувство азарта, желания и спокойствия одновременно, я интуитивно был готов взяться за этот проект. Потом быстро все взвесил, разложил в голове схему, как именно смогу это сделать – привлечь некоторых подрядчиков на определенных условиях. После интуитивного посыла подтвердил для себя уже логически, что это возможно, и это мой шанс».
Мы вспомнили еще несколько решений, которые он принимал именно в таком состоянии: сначала прислушавшись к интуиции, и только потом включая логику. Сергей понял, что все они принесли отличные результаты. Так произошла оцифровка «параметров удачного решения» – как оно чувствуется. После этого Сергей на собственном опыте понял, насколько важно проводить такой анализ со своими людьми.
Нужно понимать: задавая вопросы, чтобы вместе с сотрудником проанализировать его логику в принятии решений, не надо удивляться, что логики может и не оказаться – многие решения принимаются на автомате. Но если задавать простые вопросы регулярно, логика обязательно появится. Таким образом, руководитель планомерно повышает уровень ответственности за результат у команды и постепенно устраняет неэффективные решения. Действия команды очищаются от неосознанной посредственности.
Как задавать вопросы сотруднику правильно
Без давления – не с целью уличить в неточности, неэффективности или недальновидности, а с целью прояснить, почему он решил так.
Пример 1. Сотрудник говорит, что подготовит статистику за неделю. Такой срок вызывает удивление – он не соответствует внутренней оценке руководителя.
Можно спросить: «Почему ты считаешь, что задача займет неделю?». Обсуждайте, пока не будет прозрачного понимания с двух сторон. Важно помнить: цель диалога – не сократить срок, а понять логику рассуждения сотрудника.
Пример 2. IT-специалист говорит, что невозможно организовать процесс сбора данных определенным образом. А руководитель знает компании, где это реализовано.
Можно спросить: «Почему невозможно? Что мешает?». И обсуждать, пока цепочка умозаключений, которая приводит к «невозможно сделать», не станет прозрачной – прежде всего для самого сотрудника. Опять же, не давить, а помочь увидеть шаблоны в мышлении, точки принятия решений, которые мешают увидеть выход.
Понимаю, многие руководители возопят: да когда же все эти вопросы задавать, тут ведь дедлайны горят! Опыт показывает: сначала эти вопросы задаются в любом случае уже после принятых решений и полученных результатов, поэтому на дедлайны они никак не влияют. Постепенно, в идеале, нужно прийти к тому, чтобы задавать их сотрудникам в процессе принятия ими решений в квадрате задач «важно/не срочно» матрицы Эйзенхауэра. Там, где есть срочность, экспериментировать хуже. Особенно, если цена ошибки высока.
Проверьте себя, чтобы понять, умеете ли вы применять подход hands-on management:
- Как часто вы обсуждаете с сотрудниками не только результат, но и процесс принятия решений?
- Какие вопросы вы задаете сотрудникам, чтобы понять логику их решений?
- Меняет ли это результаты и уровень осознанности команды?
- Если вы не задаете подобных вопросов – в чем причина?
Также читайте:
Да. В конкретно Вашем примере - не сработает. Риск уже реализовался, и с его последствиями нужно что-то делать. Аналогия: пожар нужно тушить, а не размышлять над тем, что заставило кого-то курить в кровати и уснуть.
А коучинг, с простыми вопросами или сложными, - это про "повышение осознанности сотрудников", как и верно указано в статье. Если на это кем-то зачем-то выделяется бюджет - почему нет?
Это - русский перевод Bow-tie diagram, название возникло из-за визуальной ассоциации. Один из базовых фреймворков в риск-менеджменте, применение на русском можно прочитать, например, здесь.
Я не случайно указал контекст, это рынок сложных/длинных/больших продаж, а не массовый.
На этом рынке развития мышления менеджеров – это цевая задача обучения, а не навыков коммуникации. Поэтому я и "достаю" автора, что бы понять для себя его точку зрения точки зрения, так как в основе лежит рациональное зерно.
Примеров, натягивания совы на глобус на сайте предостаточно, когда полностью отсутствует методологическая логика или происходит целенаправленное подмена понятий.
В данном случае у автора есть свое понимание этой терминологии и своя точка зрения, который не будет совпадать с моей, но в этом и есть ее ценность.
спасибо.
спасибо.
Интересная модель, только её надо адаптировать.
Итого век живи век учись. Спасибо.
Статейка претендует на описание особой «модели» hands‑on management, но фактически пересказывает упрощённые и частично искажённые практики коучинга и наставничества без методологического основания и ссылок на профессиональные источники, что выдаёт управленческую незрелость и методический непрофессионализм автора статьи.
Описание «силы простых вопросов» сводит сложные коучинговые и сократические техники к примитивному многократному «почему?», игнорируя необходимость системных линейек вопросов об альтернативах, допущениях и последствиях решений, что выглядит как дилетантское упрощение серьёзных управленческих инструментов.
Автор использует единичные анекдотические примеры (истории Владимира и Сергея) как доказательство эффективности подхода, не опираясь ни на данные, ни на исследования, ни на связь с признанными моделями лидерства и организационного обучения, и такое подменивание доказательной базы личными историями обычно считается признаком методологической безграмотности.
В тексте фактически игнорируются ключевые риски hands‑on‑подхода, подробно описанные в широко-известных работах: опасность скатывания в микроменеджмент, перегрузка руководителя, демотивация сильных сотрудников и подмена системных изменений «ручным» вмешательством, что для автора, заявляющего экспертность в управлении, выглядит как серьёзный профессиональный пробел.
Использование популярных концепций (hands‑on, матрица Эйзенхауэра) носит декоративный характер: нет ни корректных ссылок на первоисточники, ни сопоставления с устоявшимися моделями вроде situational leadership или evidence‑based management, что создаёт устойчивое впечатление методологически бедного, поверхностного и откровенно непрофессионального опуса.
Спасибо, вы вычленили чёткие ограничения такого подхода/материала, когда возникла бы необходимость практического использования этого подхода для решения конкретных задач.