Как найти золотую середину между микро- и макроменеджментом

За каждым успешным проектом стоит лидер, умеющий не просто управлять, но и виртуозно балансировать между крайностями. Микроменеджмент и макроменеджмент – две стороны одной медали, два инструмента в арсенале руководителя. Но как найти гармонию между погружением в детали и стратегическим видением? Как не утонуть в мелочах, не потеряв при этом контроль над общим курсом? Расскажу, как это вижу я.

Микроменеджмент: когда детали решают все

Микроменеджмент – это как работа художника-миниатюриста, каждый мазок решающий. Это умение разглядеть вселенную в одной песчинке и уловить нюансы, скрытые от глаз других. Но что происходит, когда стремление контролировать каждый шаг команды начинает угнетать креативность и инициативу?

Микроменеджмент – это не только внимание к деталям, это желание держать все нити в своих руках. Стив Джобс, например, славился своим стремлением контролировать самые мелкие аспекты проектов Apple, от цветовых схем до дизайна кнопок. Это обеспечивало исключительное качество продукции, но иногда приводило к срывам сроков и конфликтам в команде.

Микроменеджмент – меч о двух лезвиях. С одной стороны, он способствует точности и качеству выполнения задач, что особенно важно в проектах с высокими стандартами. С другой, может подорвать доверие и мотивацию сотрудников, вызывая ощущение постоянного контроля и недоверия к их профессиональным навыкам.

Согласно исследованию Gallup, вовлеченность сотрудников в работу в мировом масштабе достигла рекордных 23% в 2023 году. Однако микроменеджмент может стать препятствием на пути к повышению этого показателя. Постоянное вмешательство руководства в детали рабочего процесса может привести к стрессу и профессиональному выгоранию.

Несмотря на потенциальные преимущества точности и качества работы, микроменеджмент может иметь обратную сторону, снижая общую вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. Искусство руководителя заключается в умении находить баланс, при котором сохраняется доверие и поддерживается высокий моральный дух команды.

Макроменеджмент: видение общей картины

Макроменеджмент похож на дирижирование симфоническим оркестром, где дирижер улавливает общее звучание, не утонув в отдельных нотах или инструментах. Это искусство видеть целое, не теряясь в деталях. Но как сохранить баланс, чтобы не упустить индивидуальный вклад каждого музыканта?

Макроменеджмент – это управленческий стиль, при котором лидеры устанавливают общее направление и доверяют своей команде найти путь к нему. Один из ярких примеров – Google, где сотрудникам разрешается тратить до 20% рабочего времени на личные проекты, что привело к созданию Gmail и AdSense. Этот подход способствует инновациям, поскольку сотрудники чувствуют себя свободными в экспериментах и предложениях.

Главное преимущество – стимулирование креативности и инициативы сотрудников. Однако есть риск потери контроля и единства видения. Если команда не имеет четкого понимания общей цели, свобода может превратиться в хаос и несогласованность действий.

Исследования подтверждают, что макроменеджмент способствует инновационности. Например, в статье на ResearchGate обсуждали, как макроменеджмент в культурных предприятиях Тяньцзина способствовал инновациям благодаря улучшению внутренней способности предприятий. А в одном из отчетов Sage Journals подчеркнули, что изменения в дизайне и архитектуре бизнес-моделей, возможные благодаря макроменеджменту, служат мощным стимулом для инноваций.

Таким образом, макроменеджмент – стратегия, ориентированная на общую картину, позволяющая лидерам создать среду, в которой каждый член команды может проявить себя. Однако ключ к успеху – способность руководителя четко передать свое видение команде и обеспечить необходимые ресурсы для достижения общих целей.

Как стать мастером баланса: полезные советы

Баланс в управлении похож на ходьбу по канату под куполом арены: требуется чувство равновесия, точности и уверенности в каждом шаге. В управлении командами искусство находить золотую середину между микро- и макроменеджментом – секрет гармонии и продуктивности. Оптимальный баланс требует глубокого понимания потребностей команды и целей проекта. Это включает в себя «чтение» коллектива, понимание динамики и готовность к адаптации. Один из методов – это регулярное общение с командой, которое позволяет понять, где нужен контроль, а где автономия.

Примером успешной гибридной стратегии может служить Netflix. Где руководство сочетает макроменеджмент, предоставляя сотрудникам свободу и ответственность, с микроменеджментом в ключевых проектах, что позволяет сохранять инновационный и оперативный характер работы. Гибридный подход обеспечивает сосредоточенность на значимых целях и результатах, а не на количестве времени, проведенном в офисе.

Советы по гибкости управленческих стилей в зависимости от ситуации

  • Адаптация под контекст. Стиль управления должен соответствовать текущим задачам, целям и культуре команды. Экспериментируйте и адаптируйтесь.
  • Учет индивидуальных различий. Некоторым сотрудникам нужен тесный контакт и четкие инструкции, в то время как другие расцветают, когда им предоставляется больше свободы.
  • Обучение и развитие. Развивайте свои управленческие навыки и будьте открыты к обучению, особенно от своей команды. Ваша способность адаптироваться и расти влияет на способность ваших специалистов справляться с изменениями.

Рекомендации по самоанализу и развитию необходимых навыков

  • Саморефлексия. Задавайте себе вопросы о вашем текущем стиле управления – как он влияет на команду? Понимание собственных сильных и слабых сторон – первый шаг к росту.
  • Постоянное обучение. Уделите время чтению книг, статей, участию в вебинарах и мастер-классах по управлению. Обучение от менторов и коллег также может быть бесценным.
  • Саморазвитие. Работайте над своими слабыми сторонами. Если вы склонны к микроменеджменту, практикуйте делегирование. Если вы слишком дистанцированы, постарайтесь установить более тесный контакт с командой.

Техники и инструменты для адаптации стиля управления

  • Эмоциональный интеллект. Развивайте способность понимать и управлять эмоциями, как своими, так и коллег. Это поможет лучше реагировать на потребности команды и адаптировать свой стиль управления.
  • Гибкое мышление. Освойте искусство переключения между макро- и микро-перспективами. Используйте различные методы управления проектами, такие как Agile, Scrum или Kanban, чтобы оставаться гибкими и реактивными.
  • Технологии. Применяйте инструменты для управления проектами и временем, которые помогут оставаться организованными и на связи с командой.

Советы по обратной связи и коммуникации с командой

  • Открытость для обратной связи. Создайте культуру, в которой фидбек приветствуется и ценится. Пусть команда знает, что все мнения важны.
  • Регулярные встречи один на один. Личные встречи помогут узнать, что работает, а что нет, и адаптировать ваш подход в соответствии с этими данными.
  • Честная и прозрачная коммуникация. Будьте откровенны относительно ожиданий, целей и того, где вы как руководитель можете улучшиться. Это создает доверие и открывает пространство для честного диалога.

Мастерство баланса в управлении не приходит за одну ночь. Это путь, требующий самосознания, терпения и постоянной практики. Но когда вы его освоите, ваша команда не просто будет функционировать, она будет процветать.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Украина

Рекомендации по самоанализу и развитию необходимых навыков

Всё правильно, но не у всех получается.
Некоторые становятся руководителями не пройдя школы более низких позиций менеджмента, а другие, достигнув высших позиций, забывают проблемы  отношений с прежними своими руководителями. Умение руководителя поставить себя на место подчинённого, опуститься до его уровня когнитивного развития и понять в чём его "личная выгода" (часто это даже не деньги) от выполняемой работы или решаемой задачи, позволяет найти те струны, которые зазвучат в исполнении этого работника. Но следует помнить, что если руководитель сам захочет играть на этих струнах, то эффект будет не тот, который он ожидает. Да, и помнить, что каждый инструмент способен играть только ту музыку на которую он способен.
Как тут не вспомнить Уильяма Шекспира. "Объявите меня каким угодно инструментом, вы можете расстроить меня, но играть на мне нельзя" (Гамлет).
Видеть себя со стороны не у всех получается, а без этого самоанализ недоступен как инструмент, ограничивая продуктивность управленца.

Researcher, Москва

Мне кажется, в бизнесе стоит всё оценивать через призму тактической и стратегической прибыли. И оценивать эффективность управления, исходя из этого. Как и искать баланс.
Микроменеджмент не дает качественного роста.
Макроменеджмент даёт отсроченный результат.
Учётный период, по итогам которого считают цыплят -- обычно год.
Наниматели сначала смотрят ЧТО дали инвестиции в вас по итогам первого года. По итогам доверие к вам либо повышается, либо падает.
Баланс в том, чтобы двая тактическую прибавку, постоянно расширять степень своего влияния и, повышая доверие, увеличивать стартегический горизонт своей продуктивности.
Всё остальное вторично.

Независимый директор, Москва

В статье эти управленческие стили разложены по полочкам. Это здорово !

В качестве перчинки к блюду, добавлю,что как говорил классик русской литературы, стили не получится совместить так, как описывается здесь:

Примером успешной гибридной стратегии может служить Netflix. Где руководство сочетает макроменеджмент, предоставляя сотрудникам свободу и ответственность, с микроменеджментом в ключевых проектах, что позволяет сохранять инновационный и оперативный характер работы.

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск

Всё это, конечно, замечательно, только на практике плохо работает. Я пересказываю свой опыт, так же работаю с проектами, и приходилось работать как конструктор и технолог попеременно, у меня работа по ответственности, как у бригадиров на прибостроительном предприятие. 

В русском менеджменте важнее, чтобы стратегия руководства была предсказуемой. Частая же смена ракурса приводит к стрессам - буквально как происходит, когда не знаешь что от тебя хотят, а требуют здесь и сейчас. И что самое важное: буквально можно понять мотивацию каждого, когда все тянут на свою сторону. Всё имеет рациональное объяснение, не иррациональное. И это больше всего пугает таких эмпатичных людей, как я. 

Вы описываете дежурными фразами, что баланс достигается постоянными усилиями. Только вся суть в том, что никто не идеален, и характер у человека такой какой он есть. Самое большое заблуждение, и одновременно самое раздражающие, в деловой интеллегенции, что она считает себя обязанной всех чему-то учить, всех воспитывать, всех переделывать под себя. Научитесь лучше сами жить! 

Директор в своём профессиональном пути допускает много ошибок, как все мы. Вызревает он, когда становится честен с собой, окружающие такие перемены постепенно замечают - у меня знакомая прошла через такой путь за несколько лет в собственном бизнесе. 

Я это к тому, что всё это не работает потому что импульсивность и маниакальное желание усидеть на двух, на трёх, а то и четырёх стульях одновременно, никак вам не помогает. Да, присесть приходится на разные стулья, но это не оправдание чтобы откровенно врать подчиненным, не замечать своей же ответственности и срываться на коллег за малейшие ошибки. Вот это всё в себя сначала изживите, повзрослейте в свои 30/40 с лишним, познаете свой жизненный ритм и ещё удивитесь как к вам потянутся люди. Как я, и многие здесь присутствующие уже сделали. 

Генеральный директор, Москва

Менеджмент - это мастерство достижения целей посредством других людей. 

Для достижения долгосрочных целей принято распределять функции, роли и подчинение в структуре. Для этого каждому менеджеру необходим инструмент управления структурой своего подразделения...

Чтобы управлять людьми их нужно знать, особенно если речь идет об опосредованных подчиненных.... Для этого менеджерам необходим инструмент быстрого доступа к Личным делам подчиненных.

Цели, которые достигают  менеджеры и подчиненные, делятся на функции, текущие цели и задачи... Их важно и нужно как то фиксировать, чтобы отслеживать планирование и результаты... Нужен инструмент...

Некторые работники - работают исключительно, некторые работники - недоумки и обманщики. И первых и вторых важно стимулировать рублем, а не мотивациями.. Чтобы это делать, менеджеру тоже необходим инструмент...

График работы важно составлять и иметь возможность доводить его до подчиненных, отработанное время важно учитывать, графики отпусков составлять заблаговременно и рачительно, сроки контрактов с подчиненными не упускать и контролровать...И это должен тоже делать каждый менеджер а не какая то кадровичка или бухгалтерша... Менеджеру нужен инструмент...

Большинство Организаций работают из последних сил только потому что рекрутеры не сильно напрягаются и подбирают кандидатов фривольно... Менеджеры этот процесс никак не контролируют... Чтобы этого не происходило у каждого менеджера должен быть инструмент контроля работы рекрутера по его вакансиям...

Рабочая информация должна быть организована так, чтобы она не уходила вместе с уволенным и была всегда в доступе у руководителя. Для этого тоже нужен не дропбокс или корпоративный сетевой каталог файлов, а специальный инструмент...

К чему я все это?

Инструменты которые есть у менеджера и методы управления все решают, а не заигрывания и поглаживания с подчиненными...

К сожалению, мы уже давно живем в эпохе 3И. Инетернет / Информация /Изменения. Информации и изменений будет все больше...

и нет никакого микро/макроменеджмента...

 

 

Директор по развитию, Москва

Много читаю про микро- и макро- менеджмент в статьях, слушаю обсуждения на дискуссиях, а по сути, вся идеология сводится к "держитесь золотой середины" и "команда". А вот это уже из области "фантастики", потому что определить точно где та самая "золотая середина", да в ней ли всё дело... А руководить по задачам (поручениям) командой - ну "такое себе"... Команда, может меня и поправят коллеги, это когда все вовлечены в общий процесс, который поможет достичь нужной цели (стратегии). И хорошо это работает (по опыту), для отдельных отделов, не более 10 человек. А в большинстве бизнесов, нет никаких команд - есть коллектив и "сотрудники" ))) и управление людьми, которые "ходят за ЗП" - совершенно другое, нежели "в тесном контакте... и слушайте их"... 

Пример с Джобсом - не релевантен преамбуле. Контролировать качество разрабатываемого продукта, когда у тебя уже есть БРЕНД и конкуренты "дышат в спину", а ты, по сути, перепродаешь работу китайцев - это другое, это не менеджмент. Это выше "на голову", которое далее, и декомпозируется в менеджмент  

 

Руководитель группы, Москва

"Стив Джобс, например, славился своим стремлением контролировать самые мелкие аспекты проектов Apple, от цветовых схем до дизайна кнопок" - это не микроменеджмент. Это именно внимание к деталям конечного продукта. А микроменеджмент - это если бы он ежедневно вызывал к себе на ковер разработчиков кнопок, и спрашивал, что они сегодня конкретно делали и где были, сколько вариантов кнопки нарисовали и сколько раз мышкой двигали.

Knowledge manager, Пермь

Еще раз убеждаюсь в том, что "правильное" враг "подходящего"!

Особенно, когда стараются применить все теоретические "изюминки". Говорить обо всем - это все равно что не говорить ничего, относительно конкретной реальной ситуации. Эту ситуацию, кто то назвал "проклятием знаний".

Соглашусь с высказываниями коллег, что нужен опыт и инструменты, соответствующие для определенных ситуаций.

Одним из инструментов являются стандарты производственной системы Тойоты. Вот только они сами(в Тойоте) очень сомневались в том, что их можно скопировать в других компаниях.

В Тойоте никто эти стандарты единовременно не внедрял. Они и культура сотрудников сложились сами, по мере решения конкретных текущих задач.

Когда стандарты сложились, то безусловно их можно применять! Вот только применять их новым пользователям можно, как например в футболе - исключительно из сложившейся ситуации.

При этом все равно имеется зависимость от профессионализма "игроков" - их умений и натренированных(много раз опробованных) навыков.

Уже говорил, еще раз напомню - Тойота посылала в другие страны в свои филиалы не только стандарты, но и консультантов-координаторов, которые в течении 3 лет учили Руководителей КАК в конкретных ситуациях пользоваться конкретными стандартами.

Таким образом, кроме Знаний у Руководителей формировали Умения и Навыки. То есть речь идет об дообучении на практике!

Такое дообучение актуально не только для Руководителей, но и для сотрудников на каждом рабочем месте!

КАК это можно сделать?

На мой взгляд, можно самостоятельно или привлекая консультантов, имеющих умения или навыки по использованию стандартов Тойоты - участвовать в коллективных решениях конкретных текущих задач. 

Тем самым, формировать новые умения и навыки в коллективе сотрудников, участвующих в разработке подходящих решений.

Бонусом здесь также будет формирование культуры сотрудничества, а не соперничества, к которому склонны лидеры из разных функциональных подразделений.

 

Knowledge manager, Пермь
Ирина Романова пишет:
А вот это уже из области "фантастики", потому что определить точно где та самая "золотая середина"

"Золотую середину" можно представить как область "подходящих" решений. Эта область находится в границах пересечения областей "правильных" и "неправильных" решений.

Одной из составляющих "подходящих" решений являются имеющиеся у каждого специалиста Знания, Умения и Навыки.

Представьте, что специалист долго делает какую то конкретную работу своим определенным способом. Все довольны. Кто то специалисту говорит, что работу надо делать по другому. Даже если это скажет авторитет - это будет шоком и негативом.

Имеет огромное значение не только новые способы выполнения работ, но и то как они привносятся.

Когда это происходит по поводу решения новой конкретной задачи, плюс организуется совещание(мозговой штурм), чтобы "вытянуть из специалиста то, как ему будет удобнее решить задачу "по новому", то это из области "подходящего".

Даже если специалист сам не сможет найти подходящий вариант, то ему можно предложить новый способ выполнения работ. Это уже будет восприниматься личностью не как критика "неправильного" выполнения работ ранее, а как необходимость для решения актуальной задачи.

В реальности, это чаще может выглядеть как "револьверные" технологии. В одной ситуации специалист действует одним способом, а в другой ситуации другим способом.

IT-консультант, Москва
Сергей Бурых пишет:
Видеть себя со стороны не у всех получается, а без этого самоанализ недоступен как инструмент, ограничивая продуктивность управленца.

Зачем себя со стороны видеть, это гораздо лучше сделают другие. Нужно посмотреть на себя изнутри и сравнить с известными идеальными моделями. Изнутри на тебя точно никто не сможет посмотреть... Ну разве что хирург.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство компаний выделяют до 500 тыс. руб. в год на спорт для персонала

Из них половина регулярно организовывают внутренние спортивные мероприятия, а свыше трети предоставляют абонементы в фитнес-клубы.