Почему внимание к личности человека важно для развития компании

Просто идти в ногу со временем для развития бизнеса недостаточно. Нужно заглядывать в «послезавтра». Устойчивый рост на падающем рынке и тем более прорывы случаются благодаря людям, которые способны переосмысливать систему и выводить ее на новый уровень. Это продуктивные и эффективные специалисты, которые мыслят иначе и умеют давать результаты. Как привлечь такие таланты в компанию, интегрировать их, позволить максимально раскрыться и усовершенствовать бизнес?

В фокусе здесь корпоративная культура с вниманием к личности человека. Она должна содержать, с одной стороны, ценности предприятия, его вектор развития и стратегию, с другой стороны — создавать пространство, в котором потребности сотрудников будут удовлетворяться и исполняться. Без адекватной и соответствующей задачам роста корпоративной культуры в ситуации кадрового голода невозможно нанять сотрудников с компетенциями и уровнем мышления, которые будут двигать предприятие вперед. 

От денег к смыслам: какие ценности заложены в ДНК компании

Мы живем на стыке времен. Меняются поколения и ценности внутри этих поколений. Ценности встречаются через людей, которые работают в компании. Это один из ключевых факторов влияния.

Все больше людей хотят ходить на работу не только ради денег или первой строки в какой-либо отрасли или рейтинге. Они по-настоящему и искренне хотят вкладываться в компанию, которая создает ценность для рынка, общества, страны, для будущего, формирует и оставляет наследие после себя. Они хотят быть причастными к чему-то большему и выбирают то, что откликается.

  • Одни хотят, чтобы люди становились более здоровыми.
  • Другие видят смысл в проживании радости, легкости жизни, ее вкуса.
  • Некоторые замахиваются на изменение технологий или говорят о сплоченной команде, которая, чувствуя плечо каждого другого, может достигать многого.

Все это варианты ответа на вопрос, что для человека на самом деле важно. Люди будут присоединяться к компаниям, которые имеют созвучные ценности — об этом им расскажет ценностно-смысловое ядро компании. 

Непосредственная деятельность сотрудника также должна иметь смысл. Люди хотят понимать, какую ответственность несут и какую добавленную стоимость создают. Это важный мотивационный фактор. Меняется отношение к результату: он становится важен. Сотрудники высокого уровня учатся оцифровывать свою добавленную стоимость, через это они открывают больше возможностей, поскольку начинают лучше понимать, как влиять на результат. Они договариваются о лучших условиях для себя.

Это мышление не уровня процессов с 9:00 до 18:00, а достижения результата за счет креативных решений. «Принято ли у вас на предприятии брать на себя ответственность? Как это организовано?», — вопрос, который звучит на собеседованиях все чаще и чаще.

Таким образом происходит удовлетворение важных потребностей человека, принадлежности и автономии. Люди становятся частью большего, но и дают свой индивидуальный крутой результат, испытывая ощущение собственного роста и развития. 

Насколько комфортна культура коммуникаций 

Второй по значимости вопрос для соискателей — культура и качество коммуникации, система отношений внутри компании и с внешним миром. Как строится иерархия, является ли руководитель человеком дистанцированным и авторитарным или занимает позицию поддерживающего руководителя, использующего недирективные формы управления. Вот что интересует кандидатов:

  • Какие правила коммуникации существуют?
  • Получу ли я поддержку, когда я выйду на работу? Кто будет меня адаптировать, будет ли у меня наставник? Как это будет закреплено или не закреплено?
  • Какие правила взаимодействия с внешней средой? Как выстраиваются отношения с клиентами — они партнерские или под них нужно «прогибаться»? 
  • Что происходит на корпоративных мероприятиях? Соответствуют ли они моему уровню личности и интересов? 
  • Есть ли внутри команды люди моего уровня личности и коммуникаций? 

Человечные, конструктивные, поддерживающие коммуникации становятся критическим элементом корпоративной культуры: мы ходим на работу или общаемся с удаленки каждый день.

«Не работа, а дело жизни»: на что готова компания ради такого подхода

Колесо баланса в приоритете. Люди работают, чтобы жить, а не живут, чтобы работать. Осознавая ценность и вклад конкретного человека, все больше компаний готовы дать важным сотрудникам возможность совмещать решение личных задач с профессиональными, будь то сокращение рабочих часов для мамы в декрете или удаленка с релокацией за границу. Эффективные люди находят хорошие решения в том, как организовывать свой график, чтобы жить полноценной жизнью и в профессии, и в других сферах. Компании идут им на встречу и выигрывают.

Приведу пример из жизни. Директор по персоналу совмещает декрет с работой так: иногда приезжает в офис, иногда работает из дома, берет много отпусков, при этом задачи выполнены. Это ее третий декрет в текущей компании, то есть ситуация длится много лет. Как качественный профессионал, она умеет создавать договоренности, обозначать рамки и приносить результат. В компании ей очень довольны, и предложили новый участок работы на следующий год.

Такая гармония становится возможной и за счет изменения парадигмы мышления. Это восприятие своей работы не как работы, а скорее как дела жизни – того, благодаря чему она создает смысл. И тогда находятся все возможности, и компания готова это поддерживать. Такой расклад подойдет не для всех. Но для ключевых людей, которые двигают бизнес, это создает крутые результаты.

Как компания поддерживает сотрудников

Бизнесы стали обращать внимание на факторы и показатели организационного и профессионального стресса, и ту рабочую среду, в которой люди находятся. 

Офисные сотрудники в большинстве своем оказались в open space. Уровень шума стал последней каплей в решении о смене работы руководителя отдела продаж. Часть работы она делала удаленно и периодически звонила в офис: «Такое ощущение, что я звоню в улей или на стройку. Бедные мои клиенты, когда я с ними разговариваю из офиса, как они вообще меня слышат? У нас такой перманентный гул, как будто мы на вокзале или еще где похуже».

Уровень шума — серьезный вызов, потому что он грузит нервную систему. Существуют нормы шумовой нагрузки. На производстве, где есть вибрационные или громкие работы, выплачивают надбавки за вредные условия труда компенсацию за вредность. Но кто меряет уровень шума в офисе?

Стресс вызывает и отсутствие возможности уединиться и провести индивидуальные беседы или сделать работу, которая требует концентрации, без отвлекающих факторов. Для этого используют переговорные, но кто-то посторонний постоянно пытается зайти, ведь переговорных на всех не хватает. 

Удивительная история случилась на режимном производственном предприятии. Работники жаловались на отсутствие курилок. «Я пришел сюда работать, но это не значит, что я бросил то, что мне нравится». На улицу выйти довольно сложно: каждый раз надо проходить полный досмотр с металлоискателями. При этом другая часть сотрудников говорит, что «Ребята, мы не курим и мы не хотим, чтобы у нас здесь пахло куревом». Эта, казалось бы, мелочь создает сильное напряжение, которое нужно урегулировать.

Эти примеры — капля крошечная льдинка в айсберге стрессогенных факторов.

Все больше работодателей осознают, что текущая ситуация создает высокую степень риска выгорания и морального истощения, а это не добавляет эффективности. Только здоровые люди в хорошем психоэмоциональном состоянии могут и будут вкладываться в компанию, будут лояльны и по-настоящему вовлечены в свое дело.

Мы видим увеличение спроса на корпоративные программы антистресса и well-being, а также запросы на оптимизацию рабочей среды. Компании стараются снять с сотрудников ежедневное излишнее напряжение. Появляются консьерж сервисы, залы для физической разгрузки, комнаты отдыха, оплаченные сессии с психологом.

Когда можно увидеть первые результаты изменений  

Изменение корпоративной культуры — трудоемкий и длительный процесс, в который надо заходить с полным пониманием стратегических задач бизнеса и того, что решит трансформация.

  • Необходимо оценить, каких людей нужно привлечь и каковы их ценности и потребности.
  • Какую среду нужно создать, чтобы они не только выбрали работодателя, но и максимально раскрылись и принесли пользу бизнесу.
  • В какой системе координат взаимоотношений, принятия решений, ответственности и инициативы им будет комфортно работать.

Другой важный вопрос — как воплотить нововведения в жизнь, чтобы они действительно стали частью системы, а не остались пыльным документом. Корпоративная культура идет сверху и является феноменом, который формируется, направляется, структурируется и строится в соответствии со стратегией предприятия. Эксплицитная культура — это управляемая история.

Есть и другой важный элемент — устоявшаяся организационная культура. Это совокупность самобытных норм, правил и установок, сложившихся за время существования компании из опыта, который сотрудники пережили. Они не формализованы, нигде не прописаны. Это не явное и не вербализованное знание, по которому живет весь коллектив. Имплицитный фактор обязательно нужно учитывать при трансформации, чтобы реформа корпоративной культуры прошла успешно.

Изменение корпоративной культуры дает самые первые результаты через полгода. Качественный устойчивый результат начинается через девять месяцев. Полномасштабная трансформация занимает порядка трех лет.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Санкт-Петербург
Римма Квитко пишет:

А я все больше сталкиваюсь с тем, что люди вообще не хотят работать. У "старых кадров" была хоть привычка ходить на работу, а молодежь даже и приходить не хочет "ежедневно куда-то". 

Верно. "Старые кадры" привыкли работать в структурах, где и телефон был один на этаж, и почта разносилась по утрам человеком с сумкой через плечо. Теперь эти люди просто адаптировались к новой реальности, но помнят и old-school техники.

Молодежь, много лет подготавливавшаяся к роли "квалифицированного потребителя", обнаруживает себя в глубоком трансе, оказавшись "по ту сторону прилавка", и это разрывает у нее все привычные шаблоны реальности. Вместо геймификации приходится отвечать на запросы клиентов, одиноко стоящий стакан латте дожидается завершения отчета шефу... "Ночь темна и полна ужасов..."

К счастью, абстинентный синдром от капитала является весьма ощутимым и быстро превращает "детей" во "взрослых". В моей практике ребята-продажники в 20+ уносили домой з/п, большую, чем их родители получали совокупно, и это задавало планку. При недостижении KPI з/п падала раз в 7, и возникала "долина отчаяния", из которой "мозгоправ" (психолог, кстати, на удаленке) выколупывал остатки сознания. Пара-тройка циклов "терапии капиталом", и ребята самоорганизовались, стали опережать друг друга в контроле KPI, регулярно выполняли план и уносили с собой часть результатов, в создание которых внесли свой вклад. Невидимая рука рынка сама вправила "вывихи" и детского прошлого, и дефектов обучения.

Стоит отметить, что молодые кадры - преимущественно очень сообразительные ребята, но у них может отсутствовать навык работы в реальном рынке, а заложенные системой образования модели представлений о нем просто "не вытягивают". Это - не их вина, но это нужно исправлять. Хотя можно долго призывать кого-то лезть на баррикады планов, по-советски обучать плаванию на песке, но лучше и проще "купить интерес" деньгами: пояснить павловскую схему "стимул-реакция" применительно к конкретному вкладу каждого сотрудника, и они поймут, какую роль играть. И важно не обманывать их - выполнять договоренности со своей стороны.

Словом, как в старой рекламе "Империала": кормить надо лучше - они и не улетят.

Консультант, Новосибирск
Антон Соболев пишет:
кормить надо лучше - они и не улетят

Кормить и строить (в смысла - организовывать)!

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Анатолий Курочкин пишет:

 

Хотя удалённая, дистанционная работа существует уж. не побоюсь такого заявления, сотни лет. Шахтеры в шахте - классически удалёнщики. Директор не лазит с ними в шахту - вдруг они там в карты играют. Он обеспечивает им фронт работ, план и зарплату.

Анатолий, с шахтёрами пример не очень удачный. Шахтёры лезут в шахту бригадой. Не одиночка с кайлом. Сейчас не знаю в красках, но в бригаде дважды героя соцтруда Е.И.Дроздецкого бегом бежали в забой, чтобы не дай бог, не опоздать на минуту. :) И в коллективе под землёй быстрее лечат "усталось" и "я не могу". 

сущностно Вы правы про оценку по сделанному, но часто бывает, что для "руководителя" "точно в срок" имеет бОльшую ценность, чем для удалёнщика. И сегодня он "дал стране угля" или "послезавтра" может иметь для сторон разную значимость. На сознательность свободного художника полагаться рискованно.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

ДНК Компании - её Руководитель. Он же - корпоративная культура...

А дальше "воры с ворами, умные с умными, дураки с дураками....."

Аналитик, Москва
Сергей Попов пишет:
Анатолий Курочкин пишет:

 

Хотя удалённая, дистанционная работа существует уж. не побоюсь такого заявления, сотни лет. Шахтеры в шахте - классически удалёнщики. Директор не лазит с ними в шахту - вдруг они там в карты играют. Он обеспечивает им фронт работ, план и зарплату.

Анатолий, с шахтёрами пример не очень удачный. Шахтёры лезут в шахту бригадой. Не одиночка с кайлом. Сейчас не знаю в красках, но в бригаде дважды героя соцтруда Е.И.Дроздецкого бегом бежали в забой, чтобы не дай бог, не опоздать на минуту. :) И в коллективе под землёй быстрее лечат "усталось" и "я не могу". 

сущностно Вы правы про оценку по сделанному, но часто бывает, что для "руководителя" "точно в срок" имеет бОльшую ценность, чем для удалёнщика. И сегодня он "дал стране угля" или "послезавтра" может иметь для сторон разную значимость. На сознательность свободного художника полагаться рискованно.

С шахтёрами не лучший пример, согласен.Но показался мне уж очень ярким и я надеялся, что неожиданным. Тем не менее, удалёнщик - это не свободный художник, не фрилансер. Это полноправный и штатный участник коллектива. Он не один. Была у меня команда - часть сидела в Москве, часть в Казани, часть в Белоруссии. Это тоже удалёнщики. 

И подобных примеров огромное количество. Любой генерал руководит удалёнщиками. Весь и гражданский и военный флот живёт в удалённом режиме по принципу "точно в срок". Режим удалённой работы не сегодня придуман. 

На мой взгляд, удалённый вариант работы неудобно характерен для исключительно офисной работы. Именно там начальнику важно физическое присутствие работника, физическое воздествие на него. Офисные начальники, как правило, имеют большие зарплаты и им важно продемонстрировать свою силу, власть, свою нужность. И подстраховаться на случай сбоев.

Но я лично убеждён, что отказ от удалённой работы - всего лишь неумение организовывать других. Опен офис - это же просто и напрягать мозги не нужно. Это ж известно с библейских пастухов. Да и с рабами проще. Рабство  - это вобще самый лучший вариант для офисных руководителей. По крайней мере, пока ты руководитель, а не раб.

Руководитель проекта, Москва

Понятия "удаленщик" и "фрилансер", не равнозначны. Фрилансер работает на себя, удаленщик на компанию, он член коллектива и работает в коллективе, но не находясь постоянно в офисе, и воспринимает такое же влияние коллектива, как это было бы в офисе.

Что касается бездельников, удаленщик и фрилансер - не равно "бездельник". Бездельники были в офисах, бездельниками остались и перейдя на удаленку. Ничто не мешает уволить их, если они действительно бесполезны для компании

Менеджер, Москва

Чем больше компания, тем сложнее это сделать. Там ты винтик в огромном механизме.

Трамп стал президентом и первым делала приказал всем госслужащим выйти и работать очно. 

Консультант, Нижний Новгород
Анатолий Курочкин пишет:
Ирина Плотникова пишет:

Интересно, а в мире, похоже идет обратный тренд  "все в офис".

Amazon сообщил, что с 2025 удалёнки в компании не будет совсем: в офисе должны быть все всю неделю. 

"Удалённая работа несовместима с высокими амбициями и высокой скоростью" говорит- генеральный директор британской компании Nothing. 

Алексей Аникин пишет:
Ирина Плотникова пишет:
удалёнки в компании не будет совсем: в офисе должны быть все всю неделю

Таки готов согласиться. Если разбирать 100500 причин, почему в удаленном формате бизнес показывает плохие результаты, для отечественной деловой практики они все критичны.

Для торгующих и производственных организаций имеются реальные ограничения для удалёнщиков.

Но неоднократно говорил и утверждаю, что все недостатки удалённых рабочих мест - это элементарная неспособность руководителей наладить их работу. Удалёнными и распределёнными командами занимаюсь много лет, гораздо раньше злополучной пандемии. 

Бывает очень смешно слышать об обязательности нахождения в офисе. Например, есть головной офис и филиал и начальник преиодически ездит в этот филиал, чтоб проверить работников. 

Типичная поведенческая ошибка руководителей - к удалёнщикам относятся, как к фрилансерам, как к подрядчикам. В одном месте после какого-то времени работы удалённо, мне предлагали оформиться, как самозанятому. В другом предлагали рамочный договор и сдельную оплату - "есть наши задачи, мы платим, нет - увы, сиди и жди". 

Хотя удалённая, дистанционная работа существует уж. не побоюсь такого заявления, сотни лет. Шахтеры в шахте - классически удалёнщики. Директор не лазит с ними в шахту - вдруг они там в карты играют. Он обеспечивает им фронт работ, план и зарплату.

Все правильно, кроме шахтеров )). Только неумение наладить работу не единственный недостаток, Анатолий.

Есть такое явление в управлении знаниями как неявное знание. Важные знания, в том числе технические, часто передаются между людьми посредством историй, сплетен и наблюдения за работой друг друга. И есть исследования. а также эмпирические свидетельства, что около 70% знаний передается таким образом, о чем, скорей всего, осведомлены продвинутые компании, оозабоченные повышением производительости труда

Одна из основных причин того, что усилия по управлению знаниями часто отрываются от повседневной деятельности, заключается в том, что менеджеры, консалтинговые фирмы и специалисты по информационным технологиям, которые проектируют и создают системы сбора, хранения и извлечения знаний, имеют ограниченные, часто неточные, взгляды на то, как люди на самом деле используют знания в своей работе.

 

Аналитик, Москва
Ирина Плотникова пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
...
Типичная поведенческая ошибка руководителей - к удалёнщикам относятся, как к фрилансерам, как к подрядчикам. В одном месте после какого-то времени работы удалённо, мне предлагали оформиться, как самозанятому. В другом предлагали рамочный договор и сдельную оплату - "есть наши задачи, мы платим, нет - увы, сиди и жди". 

Хотя удалённая, дистанционная работа существует уж. не побоюсь такого заявления, сотни лет. Шахтеры в шахте - классически удалёнщики. Директор не лазит с ними в шахту - вдруг они там в карты играют. Он обеспечивает им фронт работ, план и зарплату.

Все правильно, кроме шахтеров )). Только неумение наладить работу не единственный недостаток, Анатолий.

Есть такое явление в управлении знаниями как неявное знание. Важные знания, в том числе технические, часто передаются между людьми посредством историй, сплетен и наблюдения за работой друг друга. И есть исследования. а также эмпирические свидетельства, что около 70% знаний передается таким образом, о чем, скорей всего, осведомлены продвинутые компании, оозабоченные повышением производительости труда

Одна из основных причин того, что усилия по управлению знаниями часто отрываются от повседневной деятельности, заключается в том, что менеджеры, консалтинговые фирмы и специалисты по информационным технологиям, которые проектируют и создают системы сбора, хранения и извлечения знаний, имеют ограниченные, часто неточные, взгляды на то, как люди на самом деле используют знания в своей работе.

Очень важное замечание про неявное знание, Ирина! Я понимаю ваш посыл и согласен с ним. Но, на мой взглояд, неявное знание просто приобретает другую окраску,другое окружение. Для нас, роэждённых в 20 веке, довольно странно, что молодые ребята 80 процентов времени проводят в чатах, вирутальных тусовках, на удалённом, заочном, обучении. Но ведь они тоже используют неявные знания просто в другом формате. Мне видится естесственной функцией желании получать неявные знания. И эффективность "канала курилки" может быть гораздо хуже, чем эффективность блога, или чата.

И убеждён, что неявные знания необходимо учитывать руководителю удалёнщиков. 

А вот про несогласие с шахтёрским примером я не очень понял. ))

Я - программист, сижу дома, получаю задание, имею план, отчитываюсь по срокам и факту. Шахтер получает наряд, план и т.д. Отчитывается по факту. 
Ни я, ни шахтёр, ни директор шахты не видим друг друга, работаем на значительном расстоянии друг от друга.

В чём вы видите принципиальную разницу? А генерал, кторый и в глаза не видит своих солдат? 

И права Ольга Паращак - это не фрилансеры, это очевидно. Вот наёмник, к примеру, это фрилансер.

Ольга Паращак пишет:
Понятия "удаленщик" и "фрилансер", не равнозначны. Фрилансер работает на себя, удаленщик на компанию, он член коллектива и работает в коллективе, но не находясь постоянно в офисе, и воспринимает такое же влияние коллектива, как это было бы в офисе.

Предубеждение к удалёнщикам могло родиться только в офисах. Только для них это критично. Только там начальник требует предстать перед его очами. Иначе его ценность и в собственных глазах падает, и в глаза его начальников.

Консультант, Нижний Новгород
Анатолий Курочкин пишет:
Ирина Плотникова пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
...
Типичная поведенческая ошибка руководителей - к удалёнщикам относятся, как к фрилансерам, как к подрядчикам. В одном месте после какого-то времени работы удалённо, мне предлагали оформиться, как самозанятому. В другом предлагали рамочный договор и сдельную оплату - "есть наши задачи, мы платим, нет - увы, сиди и жди". 

Хотя удалённая, дистанционная работа существует уж. не побоюсь такого заявления, сотни лет. Шахтеры в шахте - классически удалёнщики. Директор не лазит с ними в шахту - вдруг они там в карты играют. Он обеспечивает им фронт работ, план и зарплату.

Все правильно, кроме шахтеров )). Только неумение наладить работу не единственный недостаток, Анатолий.

Есть такое явление в управлении знаниями как неявное знание. Важные знания, в том числе технические, часто передаются между людьми посредством историй, сплетен и наблюдения за работой друг друга. И есть исследования. а также эмпирические свидетельства, что около 70% знаний передается таким образом, о чем, скорей всего, осведомлены продвинутые компании, оозабоченные повышением производительости труда

Одна из основных причин того, что усилия по управлению знаниями часто отрываются от повседневной деятельности, заключается в том, что менеджеры, консалтинговые фирмы и специалисты по информационным технологиям, которые проектируют и создают системы сбора, хранения и извлечения знаний, имеют ограниченные, часто неточные, взгляды на то, как люди на самом деле используют знания в своей работе.

Очень важное замечание про неявное знание, Ирина! Я понимаю ваш посыл и согласен с ним. Но, на мой взглояд, неявное знание просто приобретает другую окраску,другое окружение. Для нас, роэждённых в 20 веке, довольно странно, что молодые ребята 80 процентов времени проводят в чатах, вирутальных тусовках, на удалённом, заочном, обучении. Но ведь они тоже используют неявные знания просто в другом формате. Мне видится естесственной функцией желании получать неявные знания. И эффективность "канала курилки" может быть гораздо хуже, чем эффективность блога, или чата.

И убеждён, что неявные знания необходимо учитывать руководителю удалёнщиков. 

А вот про несогласие с шахтёрским примером я не очень понял. ))

Я - программист, сижу дома, получаю задание, имею план, отчитываюсь по срокам и факту. Шахтер получает наряд, план и т.д. Отчитывается по факту. 
Ни я, ни шахтёр, ни директор шахты не видим друг друга, работаем на значительном расстоянии друг от друга.

В чём вы видите принципиальную разницу? А генерал, кторый и в глаза не видит своих солдат? 

И права Ольга Паращак - это не фрилансеры, это очевидно. Вот наёмник, к примеру, это фрилансер.

Ольга Паращак пишет:
Понятия "удаленщик" и "фрилансер", не равнозначны. Фрилансер работает на себя, удаленщик на компанию, он член коллектива и работает в коллективе, но не находясь постоянно в офисе, и воспринимает такое же влияние коллектива, как это было бы в офисе.

Предубеждение к удалёнщикам могло родиться только в офисах. Только для них это критично. Только там начальник требует предстать перед его очами. Иначе его ценность и в собственных глазах падает, и в глаза его начальников.

Нет, Анатолий, неявнное знание – это не общение в курилках или блогах )

неявное знание можно охарактеризовать как изменчивую смесь практического опыта, индивидуальных ценностей, контекстной информации и интуиции, что создает основу для оценки и объединения нового опыта и новой информации

Неявное знание – это то, что не вербализируется. Вот здесь кратко, кстати, и о методологиях ) Вроде затрагивали в какой-то ветке вопрос.

https://iphlib.ru/library/collection/newphilenc/document/HASH0c140b11923d840963380c

А шахтеры, правильно писал Сергей, хоть и далеко под землей ) работают коллективно, а не по одиночке как удаленщик. Дело не в надсмотре начальника ))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
350 иностранных компаний могут вернуться в Россию в 2025 году

Из 560 ушедших из России компаний в 2022 году к концу 2024 года уже вернулись 235 компаний.

Названы самые популярные профессии среди россиян

Лидером списка популярных профессий стала позиция курьера.

Исследование: сколько стоит сходить на свидание в 2025 году

Мужчины больше тратят на само свидание, а женщины — на подготовку.

Каждая пятая компания в России пользуется услугами самозанятых

Чаще всего самозанятые граждане привлекают к оказанию услуг в сфере строительства, IT и транспортно-логистической отрасли.