Обычно руководители обсуждают удержание сотрудников через зарплаты, корпоративную культуру, карьерные возможности и профилактику выгорания. Это правильные методы, но слишком односторонние. Реальный бизнес устроен сложнее. Ведь сильных специалистов можно потерять из-за управленческих ошибок, а впечатляющее резюме не гарантирует, что человек подойдет конкретной компании. За годы руководства я сталкивалась с обеими ситуациями. Поэтому вопрос не только в том, как удержать профессионала. Сначала нужно понять – того ли человека стоит удерживать.
Почему сильные сотрудники задумываются об увольнении
Серьезная управленческая ошибка: оставить подчиненного в покое, решив, что он и так справляется. Пока новичок осваивается, ему объясняют задачи, дают обратную связь и проверяют результат. Но стоит сотруднику доказать свой профессионализм, как им перестают управлять. Постепенно передают самые сложные задачи, просят подстраховать коллег, спасти сроки и взять на себя чужие функции. Чем лучше он работает, тем больше задач получает. Слабому сотруднику помогают, сильному в награду за эффективность дают еще одно дело.
Обычно компетентные специалисты не жалуются. Они пытаются исправить процессы, договориться с коллегами и решить проблемы самостоятельно. Руководителю кажется, что все в порядке. Но постепенно человек перестает спорить, предлагать идеи и выходить за рамки обязанностей. Он продолжает работать, однако больше не вкладывает прежнюю энергию. Это и есть эмоциональное увольнение, которое часто предшествует реальному.
Противоположная управленческая ошибка: считать, что предыдущий успешный опыт автоматически гарантирует результат в другой компании. У меня работал сильный юрист из крупной девелоперской компании. Мы предполагали, что юридическую функцию можно организовать по привычной корпоративной модели: руководитель и два помощника. Но выяснилось, что готовой системы нет. Процессы предстояло выстраивать, многое делать самостоятельно, а руководителю отвечать практически за все. Но сильный специалист привык к структурированной среде. Дополнительная мотивация не могла устранить это несовпадение. Ошибка была моей: я наняла человека управлять системой, которой еще не существовало. Мне нужен был специалист, которому интересно эту систему создавать.
Поэтому я выделяю две основные причины ухода: можно вытолкнуть сильного сотрудника плохим управлением, а можно изначально ошибиться с выбором кандидата. Это разные проблемы, требующие разных решений.
Почему высокая зарплата не работает на удержание сотрудника
Деньги важны. Низкую зарплату нельзя бесконечно компенсировать приятной атмосферой и красивой миссией. Но к повышению быстро привыкают, и на первый план выходят другие вопросы: чему я учусь, что решаю самостоятельно, доверяют ли мне и вижу ли я смысл своей работы? Для сильного специалиста особенно важны масштаб задачи и собственная территория ответственности. Годами оставаться дорогим исполнителем чужих решений трудно.
Иногда высокая зарплата удерживает не сотрудника, а проблему. Человек давно эмоционально ушел, но продолжает работать из-за дохода. Формально он остается в штате, но прежней инициативы и вовлеченности больше нет.
В малом и среднем бизнесе особенно важно совпадение человека с реальностью компании. Сильный специалист не только прекрасно работает при идеальных условиях, но и сохраняет эффективность в неопределенности, умеет перестраиваться, принимать решения при ограниченных ресурсах. Однако это не означает, что сотрудник должен терпеть плохое управление или бесплатно компенсировать недостатки бизнеса. Устойчивость к трудностям и готовность мириться с хроническим беспорядком не одно и то же. Но и модель отдельной звезды, вокруг которой компания обязана создать идеальные условия, работает не всегда.
Что мотивирует и разрушает инициативу сотрудника
Самая опасная система мотивации – когда сотрудник не видит связи между результатом и вознаграждением. Если компания обещает бонус, а после выполнения задачи меняет условия, доверие разрушается. Но и противоположная крайность не работает: когда премия выплачивается независимо от результата, она быстро становится привычной частью дохода.
Другая проблема: система мотивации часто поощряет выполнение поручений, а не ответственность за результат. Для бизнеса ценнее сотрудник, который говорит не «я отправил письмо», а «вопрос решен». Хорошая мотивация должна поощрять не количество действий и не демонстрацию занятости, а конечный результат и расширение ответственности.
При этом бонусами невозможно исправить профессиональное несоответствие. У меня был сильный продавец, владевший классическими техниками продаж. Но наша компания занималась сложным девелоперским консалтингом, где клиент покупает не презентацию и не умение работать с возражениями, а способность решить комплексную задачу. Для этого продавцу необходимо глубоко понимать продукт. Сотрудник не захотел вникать в специфику услуг, и никакое изменение бонусов не могло решить проблему. Он был сильным продавцом, но не нашего продукта.
Не меньше мотивацию разрушают управленческие привычки: бессмысленные задачи, изменение правил задним числом, ответственность без полномочий и гиперконтроль. Пытаясь избавиться от микроменеджмента, собственники иногда впадают в другую крайность и перестают управлять. Но автономия не означает отсутствия руководителя. Сильному сотруднику нужны понятные цели, контекст, обратная связь и возможность сверять курс. Если собственник делегирует решение, а затем регулярно его отменяет, сотрудник быстро понимает, что реальной ответственности у него нет. После этого бессмысленно требовать инициативы.
Как понять, что сотрудник уже эмоционально уволился
Самый тревожный сигнал не конфликты, а внезапное согласие. Сильный сотрудник, которому не все равно, спорит, задает вопросы и предлагает альтернативы. Если человек, который раньше отстаивал свою позицию, начинает на все отвечать «хорошо», стоит насторожиться.
Другие признаки:
- Исчезает инициатива: подчиненный выполняет задачу, но больше не делает следующий логический шаг.
- Меняется язык: «нам нужно решить» превращается в «вы решите».
- Пропадает интерес к будущему компании и новым направлениям.
- Проблемы перестают выноситься на обсуждение заранее: сотрудник больше не пытается предотвратить сбой.
Это не абсолютные доказательства намерения уйти, но повод для разговора. Не стоит ждать заявления об увольнении. Полезнее спросить, что мешает человеку работать, каких полномочий ему не хватает и что могло бы сделать его работу интереснее.
Признание тоже должно быть предметным. Формального «ты молодец» недостаточно, если за хорошей работой не следуют доверие, полномочия, деньги или более масштабная задача. «Ты хорошо справился с проектом, поэтому следующий – целиком твой». «Раньше бюджет согласовывался со мной, теперь в определенных пределах ты принимаешь решение самостоятельно».
Не менее важно заранее обсуждать будущее. Хороший вопрос от руководителя: «Что тебе будет интересно делать здесь через год?». Ответ может оказаться неудобным: компания не всегда способна предложить желаемую роль. Но лучше узнать об этом заранее, чем впервые обсуждать карьерные перспективы в момент увольнения.
Что теряет бизнес вместе с ключевым сотрудником
Прямые расходы на замену являются лишь частью потерь:
- Знания и контекст. В сложном бизнесе сотрудник знает не только то, что записано в CRM, но и историю отношений с заказчиками, причины прежних решений и неформальные связи.
- Скорость и доверие клиентов. Новому человеку потребуется время, чтобы восстановить систему связей и разобраться в проектах. Многие заказчики нередко доверяют конкретным специалистам, а не только бренду.
- Время руководителя. При регулярном уходе ключевых людей приходится снова погружаться в операционную работу, восстанавливать процессы, обучать и контролировать.
- Состояние команды. Когда уходит сотрудник, которого коллеги считали сильным и успешным, остальные могут задуматься, почему он принял такое решение.
Когда проблема в системе управления, а не в сотрудниках
Есть простой диагностический признак: если разные специалисты начинают вести себя одинаково, стоит проверить систему управления. Если третий сотрудник подряд не проявляет инициативу, возможно, дело не в отсутствии инициативных людей, а в том, что система не оставляет им пространства для решений. Если все ждут собственника, возможно, он годами приучал команду ничего не решать самостоятельно. Если сотрудники скрывают проблемы до последнего, возможно, за плохие новости наказывают.
Культура определяется не ценностями на сайте, а тем, какое поведение компания действительно вознаграждает и какое наказывает. Но повторяющиеся увольнения не всегда свидетельствуют о плохой культуре. Иногда собственник системно нанимает людей не того типа. У меня был сильный генеральный директор из крупной металлургической компании. Этот опыт показал разницу между менеджером и предпринимателем.
Для меня генеральный директор небольшой компании практически мини-собственник. Он должен не только организовывать процессы, но и решать, где заработать, куда направить ограниченные средства и от чего временно отказаться. Человек, привыкший к крупным бюджетам и развитой инфраструктуре, воспринимал свою роль иначе. Ему была чужда необходимость постоянно выбирать, на что денег хватит, а на что нет. В малом бизнесе вопрос иногда звучит не «как правильно сделать пять вещей?», а «на какую из пяти правильных вещей у нас сегодня есть деньги?». Проблема заключалась не в слабости руководителя, а в разном понимании его роли.
Поэтому собственнику нужно проверять две гипотезы: не разрушает ли система сильных людей и не ищет ли он специалистов из принципиально другой среды.
Как удержать ключевых сотрудников
Назову три основные причины, по которым компании теряют лучших профессионалов:
- Эксплуатация надежности. Чем лучше работает человек, тем больше на него перекладывают. В итоге единственной наградой за эффективность становится дополнительная нагрузка.
- Подмена лояльности удобством. Сильный сотрудник не всегда соглашается с руководителем. Иногда самые ценные люди спорят именно потому, что воспринимают результат компании как свой. Когда они перестают спорить, это не всегда управленческая победа.
- Попытка мотивировать человека, которому изначально не подходит компания.
Для первых изменений не нужны сложные системы KPI. Я рекомендую начать с пяти шагов:
- Поговорить с ключевыми сотрудниками. Выяснить, что мешает им работать, какие задачи давно пора убрать и что они хотели бы решать самостоятельно.
- Проверить полномочия. У каждого лидера должна быть зона, в которой он действительно принимает решения, а не только готовит предложения собственнику.
- Убрать организационный мусор. Лишние совещания, повторные согласования и отчеты ради отчетов нередко мешают сильнее, чем недостаток мотивации.
- Проверить соответствие людей ролям. При найме важно выяснять, как кандидат действовал при ограниченных ресурсах, отсутствии готовой команды и высокой неопределенности.
- Обсудить будущее ключевых сотрудников. Роль, деньги, полномочия и перспективы должны быть предметом прямого разговора.
Трех месяцев достаточно не для построения идеальной корпоративной культуры, а для устранения наиболее разрушительных управленческих противоречий.
Выводы
Удержание сильного специалиста начинается с небольшой доли внимания. Полезно регулярно спрашивать себя: что сегодня получает мой лучший сотрудник за то, что он лучший? Если ответ – больше работы и ответственности, но не больше полномочий, денег и перспектив, его путь к увольнению, возможно, уже начался. Но есть и второй вопрос: а этот человек вообще силен именно для той компании, которую я строю сейчас? С умения отвечать на эти вопросы и начинается зрелое управление.
Также читайте:
"С высоты птичьего полета" все проще (по моему опыту/наблюдениям):
Вот и бегут сильные специалисты с организаций-"титаников", так же постепенно деградируя в позицию "буду как все, но за большие деньги"...
Можно, конечно, как предлагает автор руководителям компаний, мотивацией/деньгами/танцами с бубнами удерживать сильных специалистов. Но это системную проблему (причины недовольства сильных специалистов существующей дезорганизациеЙ в компании) не устраняет. На то они и "сильные", что видят проблему и не хотят с ней мириться. Да и "дезорганизация" в компании - плохая среда для карьерного роста, чего в ней стратегически "можно ловить"? Так, задержаться "на время"...
Статья и конкретные примеры и рассуждения в ней очень понравились! Дарина настолько компетентно все рассказала, что добавить вроде нечего!:)
Но постараюсь поддержать собственным мнением по отдельным нюансам.
При приеме сотрудника важно, как собственно привела примеры Дарина - понять не то что можно доверять человеку, а в чем конкретно, в каких компетенциях можно доверять специалисту.
Кроме компетенций, есть еще свойства характера - одним специалистам интересна операционная деятельность, другим проектная.
Я например могу заниматься и той и другой, но сейчас хочу заниматься только консультационной! Хоть и в любых направлениях.
Согашусь с Дариной, что Внимание - это то что требуется всем людям, как на работе, так и за ее пределами!
В рабочем коллективе внимание оказать и получить проще, еще и потому что в других местах люди чаще всего своим вниманием находятся в "телефонах" и т.п.
Также предполагаю, что не у всех людей работа должна стоять на первом месте. Кто то живет работой и для работы, а кто то работает чтобы жить как он хочет.
Сотрудники могут выгорать как на работе, так и дома - причины выгорания могут быть разные.
Сотрудников любых рангов могут переманить зарплатой, должностью, известной фирмой, новым городом или страной - причин и поводов может быть много.
Поэтому, компании могут учиться производить не только продукты и услуги, но и кадры!
А если быть еще точнее, то можно учиться производить отдельные компетенции у разных людей.
У Генри Форда, кадровики прямо в личных учетных карточках отмечали какими компетенциямм обладает тот или иной человек.
Отдельным компетенциям обучали разных членов бригад, чтобы при отсутствии квалифицированного специалиста его мог временно подменить человек с другой квалификацией.
То же самое можно делать и с "офисными" сотрудниками.
Понятно, что полностью супер-специалиста не заменить, но по крайней мере во время отпуска, болезни или командировки кто то сможет выполнить часть его работ.
Как правило рутинные работы, которые могут выполнять "заместители" составляют 80% рабочего времени. Что то "особенное" может консультировать отсутствующий специалист "по телефону".
Также для привлечения и удержания людей, особенно в текущей ситуации важна возможность предоставления служебного жилья.
Генри Форд например этим занимался лично. Был приятно удивлен, когда узнал что "на севере" Пермского края этим тоже начали заниматься первые Руководители!
Добрый день, Дарина! Спасибо за статью и особенно за то, что примеры свои, с признанием собственных ошибок. Признаки эмоционального увольнения - «внезапное согласие» и «нам нужно» вместо «вы решите» - очень точные.
Несколько мыслей вдогонку.
Про гендиректора из металлургии. По-моему, проблема здесь не только в разном понимании роли. Если собственник хочет, чтобы наёмный директор думал как предприниматель, ему стоит дать директору и предпринимательскую долю: в прибыли или в бизнесе. Иначе от человека ждут риска собственника на условиях наёмного работника.
Про эмоциональное увольнение могу сказать по себе. Когда понимаешь, что ни условия, ни решения руководства изменить нельзя, а рынок не предлагает альтернатив, перестаёшь вкладываться сверх необходимого и начинаешь жить работой «от и до». Задачи при этом закрываются, но инициатива уходит. Со стороны это долго выглядит как норма.
Мне кажется, в статье не хватило одной темы - цены, которую компания платит за сильного сотрудника. Сильные почти всегда неудобны: спорят, имеют своё мнение, не любят лишнего контроля. И когда такой человек уходит, коллектив, бывает, вздыхает с облегчением: возмутитель спокойствия ушёл. Многие собственники теряют сильных не потому, что не умеют удерживать, а потому, что не готовы их терпеть.
И, может быть, вопросы в выводах стоит поменять местами. Сначала - подходит ли человек той компании, которую я строю. И только потом - что он получает за то, что лучший. Тогда и вопрос удержания часто снимается сам.
Бегут потому что они не являются частью системы куда их пытаются встроить, а любая система, которую он попытается изменить будет саботировать все бизнес процессы, а собственнику это не нужно. Точка