Когда бизнес замедляется, привычная реакция руководителей – нанять коучей, ускорить процессы, требовать от команды еще больше активности. А что если причина снижения эффективности в недосыпе и стрессе? Эти состояния не видны в отчетности, но напрямую влияют на решения, отношения с клиентами и финансовый результат. Заметив у наших сотрудников нетипичное снижение работоспособности, мы решили, что нам нужен эксперт, способный добраться до фундаментальных причин проблем. Поэтому мы пригласили врача-сомнолога, специалиста по управлению стрессом и сохранению ресурса в условиях длительной перегрузки. Под его личным контролем и сопровождением начали внедрение разработанной им корпоративной программы. В этой статье расскажу про этот опыт.
Какое отношение сомнология имеет к проблемам бизнеса
Почему, столкнувшись с перегрузкой персонала, напряжением и сложной коммуникацией, мы не пригласили очередного бизнес-коуча, консультанта по мотивации или специалиста по командообразованию, а обратились к сомнологу?
Коучинг может помочь сформулировать цель или найти мотивацию. Но если человек несколько ночей плохо спал, то физиологически не способен полноценно воспринимать информацию, возражения для него звучат как угрозы, а в конфликте он реагирует резко. С инициативами та же ситуация. Когда нервная система занята преодолением тревоги и усталости, человек экономит силы, избегает дополнительной ответственности и защищается от новых требований.
Именно здесь мы увидели прямую связь между сомнологией и бизнесом. Сон – это первый показатель, что нагрузка стала чрезмерной. Человек еще работает, но вечером не может выключиться, долго засыпает, просыпается ночью или начинает думать о работе с раннего утра. Ночной сон перестает полноценно восстанавливать внимание, эмоциональный контроль и способность обрабатывать новую информацию. Формируется замкнутый круг. Сначала стресс ухудшает сон. Потом недостаток сна усиливает реакцию на стресс. Человек острее воспринимает критику, хуже переносит неопределенность, становится более категоричным и труднее замечает собственные ошибки.
Мы поставили вопрос: «Что мешает компетентным, ответственным и мотивированным людям использовать свои знания и опыт в полную силу?». Ответ оказался связан не только с организацией процессов. Постоянная тревога, дефицит сна и незавершенная мобилизация ресурсов постепенно меняют качество мышления, коммуникации и решений. А значит, становятся не личной проблемой сотрудника, а фактором, который влияет на всю интеллектуальную и финансовую систему бизнеса.
Больше всего нас заинтересовали практики, посвященные восстановлению работоспособности, эмоциональной устойчивости, сохранению ясности мышления и качества решений в условиях длительной перегрузки. Также имели значение конкретные проверенные алгоритмы:
- Как принимать решения после недосыпа.
- Как не переносить мобилизацию ресурсов из одного конфликта в другой.
- Как отличать реальную срочность от ложной.
- Как завершать рабочий день внутри головы.
- Как распознавать состояние, в котором самопомощи уже недостаточно.
Такой стратегический подход применим к компаниям любого размера и отрасли. Масштаб бизнеса меняется, а базовый механизм остается прежним: решения принимают люди.
Как сохранить высокую работоспособность
Спусковым механизмом для принятия решения о трансформации стала ситуация, которая едва не привела к потере крупного клиента. Мы поняли: проблема глубже неудачной коммуникации, слабой мотивации или неправильно выстроенного процесса. Она связана с состоянием людей, принимающих решения, – и с нашей и с клиентской стороны.
Центральная идея программы по преднамеренному спокойствию проста: нагрузку не всегда можно быстро снизить. Ответственность нельзя полностью передать. Клиентские обязательства, сроки и сложные решения никуда не исчезают. Но можно изменить способ, как человек проходит через длительную нагрузку. Программа формирует алгоритмы действий, чтобы не допустить создание ситуации, когда временная мобилизация становится непрерывной.
Для этого используется шесть уровней защиты работоспособности:
- Защита ключевых когнитивных периодов и решений.
- Снижение возбуждения между нагрузочными эпизодами.
- Предупреждение его накопления в течение рабочего дня.
- Завершение работы внутри головы.
- Сохранение сна и тактика действий после недосыпа.
- Выявление признаков декомпенсации, когда самопомощи уже недостаточно.
Далее расскажу, как мы встроили программу в рабочие процессы.
1. Не искать скрытые силы после сложной ситуации
Сотрудник завершил конфликтный разговор с заказчиком и через несколько минут должен включиться в другой проект. Формально разговор закончен, но физиологически и мысленно человек все еще находится внутри конфликта.
Для таких ситуаций используется короткий алгоритм переключения: прекратить поступление новой информации, замедлить дыхание, пройтись, записать, что произошло, что решено и какой следующий шаг предстоит сделать. Затем оценить, готов ли человек к новой сложной задаче или лучше посвятить время рутине. Цель не в том, чтобы полностью отдохнуть за несколько минут, а не переносить состояние, созданное одной ситуацией, в следующую.
2. Защищать паузы в непрерывном потоке информации
Главная проблема рабочего дня – не один тяжелый эпизод, а их непрерывная цепочка. Звонок переходит в совещание, затем открывается почта, обед проходит перед экраном, пауза заполняется сообщениями. Ни один эпизод концентрации сил не получает завершения.
Поэтому мы ввели периоды без входящей информации:
- Три-пять минут после сложных задач.
- Два окна без сообщений.
- Хотя бы один прием пищи без телефона.
- Паузу после тяжелого разговора.
- По возможности, 10-20 минут движения или прогулки.
Это информационная гигиена: отказ от непрерывной рабочей доступности. Такие интервалы не являются привилегией и не означают потери рабочего времени. Они защищают качество внимания и решений к концу дня.
3. Отключаться от незавершенных задач
Если задачу сегодня невозможно завершить, человек продолжает возвращаться к ней вечером. Возникает ощущение работы, хотя решение не продвигается.
Программа предлагает задать три вопроса:
- Появилась ли новая информация?
- Есть ли конкретное решение или следующий шаг?
- Можно ли выполнить его сейчас?
Если ответы отрицательные, нужно записать, что требует решения, какой ближайший шаг предстоит сделать и когда вернуться к задаче. После этого закрыть документ или чат. Проблема остается нерешенной, но перестает быть бесформенной и постоянно присутствовать в голове.
4. Учитывать состояние как фактор риска после бессонной ночи
После недосыпа человек может сохранять субъективную уверенность, но хуже замечать слабые сигналы, собственные ошибки и изменение обстоятельств. Поэтому после плохой ночи важно разделить задачи по риску. Рутинные можно выполнять в обычном режиме. Сложные – ставить на часы максимальной ясности. Необратимые – переносить, делегировать или перепроверять.
Если важное решение нельзя отложить, используются три страховки:
- Независимая проверка человеком, который имеет право возразить.
- Обратимый первый шаг.
- Заранее определенное условие остановки или пересмотра.
Если две ночи подряд были существенно короче обычного и появились ошибки, сонливость, несвойственная резкость или трудности концентрации, включается «желтый режим»: усиливается проверка решений, часть задач делегируется, а первое доступное окно отдается сну. Режим работы должен измениться раньше, чем произойдет серьезная ошибка.
5. Рабочий день не должен продолжаться ночью
В условиях высокой нагрузки человек закрывает ноутбук, но продолжает отвечать на сообщения и прокручивать задачи. Ночь превращается в продолжение рабочего дня. Что делать? Минимум – прекратить переписку, отложить телефон, приглушить свет и записать время возвращения к последней рабочей мысли.
Отдельный вопрос – ночные сообщения руководителю. Здесь важно заранее договориться, что действительно считается срочностью. Главный критерий: что изменится, если руководитель узнает об этом утром? Подключать человека ночью имеет смысл только тогда, когда решение нельзя отложить, без его участия ситуация существенно ухудшится, полномочия невозможно передать, а промедление создает необратимый риск.
Проснувшись ночью и задумавшись о работе, не следует открывать сообщения и начинать дополнительную рабочую смену. Достаточно записать проблему и первый шаг на утро. Защита сна в данном случае – не вопрос комфорта. Это защита качества решений следующего дня.
Как понять, что напряжение в работе снизилось
Уже на второй неделе программы мы увидели первые изменения поведения:
- Сотрудники начали раньше замечать, когда усталость влияет на концентрацию и реакцию. После тяжелых разговоров они чаще делают паузу, поэтому раздражение из одного проекта реже переносится в другой.
- Участники стали лучше отличать решение задачи от зацикленности на ней: фиксируют следующий шаг и время возвращения к нему. Рабочий день начинает завершаться, а не продолжаться ночью внутри головы.
- Меняется отношение к ложной срочности. Не каждое сообщение требует немедленного ответа. Не каждую проблему нужно решать ночью. Не каждое решение следует принимать в состоянии эмоциональной мобилизации.
Мы также начали формулировать правила, которые уменьшают зависимость бизнеса от текущего состояния одного человека: дополнительная проверка решений с высокой ценой ошибки, критерии ночной коммуникации, защищенные интервалы без входящей информации и признаки того, что самопомощи уже недостаточно.
Таким образом, программа работает на трех уровнях:
- Сотрудник учится управлять собственным состоянием.
- Руководитель – не переносить напряжение на команду и учитывать цену ошибки.
- Компания – формировать среду, в которой высокая нагрузка не превращается автоматически в непрерывное истощение.
Корпоративную программу нельзя оценивать только по первому впечатлению и самочувствию. Сначала меняются знания и навыки: человек понимает механизм перегрузки, быстрее распознает свое состояние и осваивает конкретные алгоритмы. Затем меняется поведение: становится меньше импульсивных ответов, чаще используются паузы, лучше завершаются рабочие эпизоды, осторожнее принимаются решения после недосыпа. После этого можно оценивать взаимодействие внутри команды: конфликтность, качество коммуникации, количество повторных согласований, способность слышать возражения и работать в условиях неопределенности. И только затем имеет смысл анализировать ошибки и переделки, вовлеченность, больничные, текучесть, клиентские показатели и экономический эффект.
Выводы
Мы убеждены, что все больше руководителей и HR-специалистов будут искать решения, чтобы помочь сотрудникам справляться с кризисами и рабочими сложностями. Ведь это помогает сохранить продуктивность, самоуправляемость и снижать напряжение нервной системы. Нет никакой пользы для ментального здоровья в том, чтобы бесконечно прокручивать в голове мысли о незавершенных задачах или конфликтах, даже когда само событие уже закончилось. Иначе организм будет действовать так, будто опасность продолжается. Мозг необходимо не только информировать, но и тренировать.
Поэтому предлагаю подумать над следующими вопросами:
- Почему компании повсеместно сталкиваются с ростом конфликтности в коллективе, текучестью, скрытым саботажем, снижением инициативности и качеством решений?
- Почему компетентные специалисты становятся резкими, перестают слышать возражения и принимают решения, которые позднее приходится исправлять?
- Почему сотрудники теряют интерес к результату, эмоционально отключаются от работы или уходят из компаний? Но на новом месте работы все повторяется снова?
- Почему «внезапно» теряется сон, понимает ли человек, что предшествовало этому состоянию?
- Почему после рабочего дня люди не способны остановить внутренний диалог, допоздна сидят в телефонах или компьютерах, плохо спят, а затем пытаются поддерживать себя кофеином днем и выключать алкоголем или снотворными ночью?
Есть ответы на эти вопросы? Поделитесь аргументами, подискутируем – будет полезно.
Также читайте:
все проблеммы сотрудников - их Руководитель.
Программа по преднамеренному спокойствию — это очень интересно, и ее составляющие тоже.
Вот только непонятно, как они встраивались в процесс.
Например.
Это звучит так, как будто в фирме сидит специальный сотрудник, который следит за состоянием других сотрудников, устраивает им переключение под его наблюдением, а потом оценивает, готов ли человек работать дальше.
Хотелось бы понять, как это организовано.
И что происходит, если человек не готов?
Интересно, а после нервной планерки надо всех участников проверять?
А в принципе идея интересная, водителей допускают на работу после медкомиссии, может быть, в фирмах тоже надо устраивать «медкомиссии» пару раз в день?
Например, за чашкой чая.
Все проблемы сотрудников — они сами.
Раз работают, значит, достойны своего руководителя.
В целом заход через физиологию в управление очень хороший, позволяет через эту призму много чего увидеть любопытного.
Но есть вопросы:
- если мы заходим на это поле занчит должны быть какие то критерии принятия решений или измеряемые показатели или рамки ограничивающие;
- второй важный вопрос - если все так хорошо и ясно, каков мотив не применения, что мешает интегрировать подобный подход в управленческую среду?;
- как конкретно в показателях мы поймем что методология работает если мы начнем ее применять?.
Подобные вопросы я задаю не просто так, во многих коллективах например недосып это гарантия отсутствия проблем. Например если солдаты выспятся и отдохнут - веротность проблематики возрастает многократно - они начнут полные сил слонятся, поэтому их гоняют и муштруют.
Я работал в больших строительных организациях и зачастую возникали проблемы следующего рода: мужчины мало поработали и после работы пошли отдохнуть - результат: милиция, разборки с сутенерами, сломанные двери и тд. Такое тоже возможно - то есть у предлагаемой Вами методологии есть конкретная область применения и она не универсальна.
Я бы сказал что лучше говорить о границах использования, хотя материал интересный. Но я его понимаю через призму личного или индивидуального использования, но не в корпораьтивном формате.
Алгоритм понятен - вопросов нету, а дальше...
У меня предложенная статьей программа сразу ассоциировалась с детским садиком.
Думаю, там бы она могла в чем-то полезна, так как там можно вести постоянный контроль «выспанности» детей.
Но все-таки сомнительно, что это можно внедрять в организованном порядке.
Предлагать для личного использования можно, но насаждать административно не получится.
Или есть примеры, как в армии, только наоборот?
аналогично, такое же ощущение.
Ну предложенный автором подход полностью научно обоснован и подтвержден, я точно видел хвосты подобных исследований в теме что то типа "научная организация труда". То есть там сон это залог хорошей производительности ну и графики проивзодительности после ночного сна, послеобеденного и тд.
Вопрос что бы эту производительность интегрировать нужна целая поддерживающая экосистема. И еще раз акцентирую на мысли что возросшая производительность не есть результат деятельности.
На примерах: например если накормить человека амфетамином или кокаином его производительность возрастет, но у подавляющего числа людей это ничего толком не изменит в результатах.
Вопрос не в обоснованности подхода.
Вопрос о способах его организованного применения при организации коллективного труда.
Я бы понял, как это можно использовать при организации труда роботов или в исправительной системе (в колониях и тюрьмах).
Но на обычном гражданском производстве мне не понятно.
Я думаю, что для того чтобы так глубоко копнуть в вопросах, нужно узнать и понять саму струкутур и методику программы. Тогда многие вопросы отпадут сами. Чтобы не быть голословной, я могу назвать имя эксперта этой корпоративной программы, которую мы внедряем, начиная с ее руководителя - то есть с меня)).
Это профессор Роман Вячеславович Бузунов. Я могу сказать однозначно, что невозможно ее оценить ни коучами, ни консультантами, ни экспертами по лидерству - все только предполагать что-то, основываясь на своем ДРУГОМ опыте, и обязательно будут ошибаться))
именно в организованном порядке - в корпоративную среду. и она уже активно внедряется в большое количество компаний. Мы, собственно, тоже решили ее попробовать, и не ошиблись.
как я написала выше в предыдущем комментарии - у всех комментаторов будут только предположения, исходя из личных ощущений. Но без знания методики, эксперта, который проводит программу.
Но вопросы хорошие, хотя и со скепсисом. Может, стоит их задать самому методологу? Думаю, что задам.