Сотрудник спрашивает о премии, на которую рассчитывал в конце года. Руководитель знает, что финансовый результат оказался хуже ожидаемого и выплаты не будет. Он сам еще не до конца справился с разочарованием от итогов года. А теперь нужно объяснить ситуацию команде. Обсудим, как подготовиться к неудобному разговору с сотрудниками.
Как объяснить сотрудникам финансовый результат компании
За слабыми итогами могут стоять разные обстоятельства. Изменились расходы, условия продаж, стоимость финансирования. Какие-то решения руководство приняло вовремя, с другими опоздало. Люди при этом работали, выполняли задачи и ждали вознаграждения. У каждой стороны есть основания переживать. В такой ситуации хочется отложить встречу. Сначала получить еще один расчет, дождаться ясности, найти более убедительные слова. Но если решение уже принято, ожидание не сделает его приятнее. Сотрудники все равно будут спрашивать о премии и пытаться понять, что происходит с компанией.
Главный вопрос здесь: на что руководитель может опереться, чтобы не уйти от разговора? Объяснить положение компании, услышать претензии и продолжить работу с людьми, которые после встречи могут остаться недовольными.
Отсутствие прибыли не всегда означает, что бизнесом плохо управляли. Внешние условия могут измениться так, что прежние расчеты перестанут сходиться, даже если команда работала хорошо. Но и объяснять любой неудачный результат только обстоятельствами было бы слишком удобно. Руководителю нужно разобраться в конкретном сочетании причин. Что произошло вне компании? Какие решения принимали внутри? На что могли повлиять, где ошиблись, а с чем пришлось работать как с данностью?
Сотрудникам трудно проверить фразы: «Государство задушило бизнес», или «Изменилась налоговая нагрузка», или «Выросли расходы на услуги маркетплейса», или «Теперь всем одинаково плохо». Гораздо понятнее: «Мы планировали один уровень расходов, по факту получили другой. И это повлияло на общий результат». Дальше нужны реальные цифры, которые подтверждают эти слова.
Нет необходимости объявлять себя виноватым во всем, чтобы звучать честно. Как и нет необходимости искать единственного внешнего виновника, чтобы сохранить уважение к себе. Опорой может стать простая позиция: я не управляю всеми обстоятельствами, но отвечаю за свои решения, за точность объяснения и за разговор с командой.
Как разобраться с условиями мотивации
Для начала нужно понять, что компания должна выплатить. Отсутствие прибыли не отменяет обязательную премию. Нужно проверить трудовые договоры, положение о премировании, коллективный договор и требования закона вместе с кадровой службой и юристом.
Если выплата зависела от заранее установленного финансового результата, нужно показать условие и расчет. Если сотруднику обещали премию за его личные показатели, нельзя задним числом менять договоренности. Тогда придется решать вопрос исполнения обязательств, а не подбирать объяснение отмены.
Нужно также различать отсутствие прибыли и нехватку денег на счете. Компания могла получить прибыль, но еще не получить оплату от клиентов. Или закончить год с убытком. Это разные ситуации, и слова «денег нет» не помогают сотрудникам понять ни одну из них.
Разговор стоит готовить, когда ясно, какое решение принято, на каком основании, кого оно касается и что остается открытым. Если вопрос еще обсуждается, сообщать об отмене рано. Если решение окончательное, фраза «пока не будет» создаст ожидание, которого компания не собирается оправдывать.
Почему молчание руководителя усиливает напряжение команды
Если долго не отвечать на вопросы о деньгах, у сотрудников остается пространство для догадок. Выплату отменили? О премии забыли? Денег нет только на премии или уже на зарплату? Начальник знает что-то еще и скрывает? Это обоснованное беспокойство. Если нет прямых ответов, сотрудники вынуждены искать объяснение самостоятельно.
Для встречи необязательно иметь ответы на все возможные вопросы. Нужна ясность в том, что уже известно, и готовность вернуться с остальным. Можно сказать:
- «Решение по премии принято. По отдельным расчетам у меня пока нет ответа, я уточню их к пятнице».
- «Решения еще нет. В пятницу расскажу, к чему мы пришли».
Это разные сообщения, каждое должно соответствовать фактам. Если новость касается всей компании, лучше сообщить ее в согласованный срок. Непосредственные руководители должны заранее знать основания решения, чтобы по отделам не расходились разные версии. После общей встречи нужно оставить возможность обсудить личные договоренности отдельно.
Как подготовиться к сложному разговору о деньгах
Когда обязательства проверены и решение принято, можно начать прямо: «Хочу сообщить решение по годовой премии. По итогам этого года ее не будет». Затем объяснить, с чем это связано. Для компании, где премия по действующим условиям зависит от прибыли: «Выплата у нас связана с годовым финансовым результатом. Нужного результата в этом году нет. Покажу, что на него повлияло, и что мы делали, чтобы исправить ситуацию».
Дальше полезно опираться на несколько понятных фактов:
- Что планировали получить?
- Какие расходы или условия продаж изменились?
- Что предпринимало руководство?
- Каким оказался итог?
Не нужно превращать встречу в лекцию по экономике, но и ограничиваться словами «Вы же видите, что творится вокруг» недостаточно. Связь между обстоятельствами и решением должна быть понятна без знания всех деталей бизнеса. Если компания не может раскрыть часть данных, стоит обозначить эту границу и объяснить то, что можно показать. Придумывать цифры для убедительности или обещать доступ ко всей отчетности не нужно.
Затем признать сделанную работу: «Вы выполнили свои задачи. Мы сдали заказы в срок и сохранили клиентов. Это результат вашей работы, и я его вижу. При этом финансового результата, от которого зависит премия, компания не получила». Называть следует реальные достижения команды. Если они отличаются по подразделениям, не стоит приписывать всем одинаковый результат. После этого дать людям высказаться: «Понимаю, что вы рассчитывали на эти деньги. Какие вопросы у вас сейчас есть?». Если сразу перейти к планам на следующий год, места для разговора так и не появится.
Как справиться с негодованием команды
Сотрудники могут сказать: «Вы нас подвели». Такие слова непросто слушать в сложный период. Хочется рассказать о бессонных ночах, сложных переговорах и личных потерях. Иногда в ответ вырывается: «Вы вообще понимаете, чего мне стоило сохранить ваши рабочие места?». В этот момент сотруднику предлагают оценить усилия начальника. А его собственный вопрос об ожидаемых деньгах остается без ответа.
Полезно заранее признать: объяснение не гарантирует согласия. Сотрудник может понять расчет и все равно считать ситуацию несправедливой. Даже понимая трудности компании, он будет переживать из-за своих потерь. И руководитель не обязан соглашаться с каждым обвинением. Можно ответить: «Понимаю, что вы считаете нас ответственными за этот результат. Давайте разберем, какие решения вы имеете в виду». Конкретное замечание стоит проверить. Если за ним стоит ошибка руководства, признать ее. Если человек связывает с руководителем обстоятельства, на которые тот не мог повлиять, спокойно объяснить границу.
Если разговор идет на повышенных тонах, можно сказать: «Я готов обсуждать решение и отвечать на вопросы. Давайте без личных оскорблений». При этом несогласие с руководителем само по себе не является оскорблением. Иначе любое неудобное возражение можно закрыть требованием соблюдать субординацию.
Как отвечать на трудные вопросы сотрудников
- «Но я-то свою работу выполнил». «Да, вы выполнили задачи. К вашей работе претензий нет. По нашим условиям годовая премия зависит еще и от результата компании. Сейчас он такой, и я готов объяснить расчет». Если такой связи в условиях не было, этот ответ не подходит. Нужно возвращаться к договоренности с сотрудником.
- «Почему я должен отвечать за комиссии и налоги?». «Вы не отвечаете за эти изменения. Я объясняю, как они повлияли на результат компании и почему не выполнено условие выплаты премии». Здесь важно не приписать сотруднику обязанность разделить любые потери бизнеса. Если речь об обязательной выплате, внешние обстоятельства не могут быть оправданием.
- «Вы обещали, что премия будет». «Да, я говорил это. Я рассчитывал на другой итог и создал ожидание, которое теперь не оправдалось. Это моя ошибка». После признания нужно разобраться, что именно было обещано и какие обязательства возникли. Одного извинения недостаточно, чтобы закрыть вопрос о деньгах.
- «Почему я должен верить, что денег действительно нет?». «Давайте посмотрим, какой результат получился и как он связан с премией». Если в объяснении обнаружится расхождение, его нужно проверить. Требовать доверия вместо ответа на конкретный вопрос было бы странно.
- «Я рассчитывал на эту сумму. Что мне теперь делать?». «Понимаю, что у вас были планы на эти деньги. Сейчас я не могу предложить выплату, которая это компенсирует». Если у компании есть реальная возможность помочь, это можно обсудить отдельно. Если такой возможности нет, не стоит советовать человеку, как распорядиться семейным бюджетом, или обещать договориться о чем-нибудь позже.
Что должно остаться после встречи
В конце разговора стоит отделить известные факты от того, что компания еще собирается сделать. Решение по этому году, его основания и действующие обязательства должны быть ясны. По открытым вопросам нужны ответственный и срок следующего ответа.
«В следующем году все наверстаем» звучит обнадеживающе, но создает новое обещание. Лучше рассказать, что действительно можно выполнить: «На следующей встрече покажем обновленный план и объясним условия премирования. О результатах будем рассказывать раз в квартал». Такие слова имеют смысл только при готовности следовать этому порядку.
После встречи нужно письменно зафиксировать решение и общие ответы. Если обещали проверить личный расчет или прежнюю договоренность, вернуться к человеку. Дополнительные задачи, которые сотрудники брали в расчете на вознаграждение, тоже потребуют отдельного разговора об объеме работы и оплате.
У руководителя может не быть решения, которое всех устроит. Кто-то останется недоволен, кто-то решит искать другую работу. Но сложность положения компании не делает разговор с людьми бессмысленным. Им нужно понимать, что произошло, что руководство делает и на что они могут рассчитывать. Не стоит рассчитывать на немедленное одобрение. Можно честно объяснить обстоятельства, ответить за свои решения и оставить сотрудникам право злиться. После этого продолжить с ними разговаривать. Особенно, если удобного ответа пока нет.
Также читайте:
