Просто идти в ногу со временем для развития бизнеса недостаточно. Нужно заглядывать в «послезавтра». Устойчивый рост на падающем рынке и тем более прорывы случаются благодаря людям, которые способны переосмысливать систему и выводить ее на новый уровень. Это продуктивные и эффективные специалисты, которые мыслят иначе и умеют давать результаты. Как привлечь такие таланты в компанию, интегрировать их, позволить максимально раскрыться и усовершенствовать бизнес?
В фокусе здесь корпоративная культура с вниманием к личности человека. Она должна содержать, с одной стороны, ценности предприятия, его вектор развития и стратегию, с другой стороны — создавать пространство, в котором потребности сотрудников будут удовлетворяться и исполняться. Без адекватной и соответствующей задачам роста корпоративной культуры в ситуации кадрового голода невозможно нанять сотрудников с компетенциями и уровнем мышления, которые будут двигать предприятие вперед.
От денег к смыслам: какие ценности заложены в ДНК компании
Мы живем на стыке времен. Меняются поколения и ценности внутри этих поколений. Ценности встречаются через людей, которые работают в компании. Это один из ключевых факторов влияния.
Все больше людей хотят ходить на работу не только ради денег или первой строки в какой-либо отрасли или рейтинге. Они по-настоящему и искренне хотят вкладываться в компанию, которая создает ценность для рынка, общества, страны, для будущего, формирует и оставляет наследие после себя. Они хотят быть причастными к чему-то большему и выбирают то, что откликается.
- Одни хотят, чтобы люди становились более здоровыми.
- Другие видят смысл в проживании радости, легкости жизни, ее вкуса.
- Некоторые замахиваются на изменение технологий или говорят о сплоченной команде, которая, чувствуя плечо каждого другого, может достигать многого.
Все это варианты ответа на вопрос, что для человека на самом деле важно. Люди будут присоединяться к компаниям, которые имеют созвучные ценности — об этом им расскажет ценностно-смысловое ядро компании.
Непосредственная деятельность сотрудника также должна иметь смысл. Люди хотят понимать, какую ответственность несут и какую добавленную стоимость создают. Это важный мотивационный фактор. Меняется отношение к результату: он становится важен. Сотрудники высокого уровня учатся оцифровывать свою добавленную стоимость, через это они открывают больше возможностей, поскольку начинают лучше понимать, как влиять на результат. Они договариваются о лучших условиях для себя.
Это мышление не уровня процессов с 9:00 до 18:00, а достижения результата за счет креативных решений. «Принято ли у вас на предприятии брать на себя ответственность? Как это организовано?», — вопрос, который звучит на собеседованиях все чаще и чаще.
Таким образом происходит удовлетворение важных потребностей человека, принадлежности и автономии. Люди становятся частью большего, но и дают свой индивидуальный крутой результат, испытывая ощущение собственного роста и развития.
Насколько комфортна культура коммуникаций
Второй по значимости вопрос для соискателей — культура и качество коммуникации, система отношений внутри компании и с внешним миром. Как строится иерархия, является ли руководитель человеком дистанцированным и авторитарным или занимает позицию поддерживающего руководителя, использующего недирективные формы управления. Вот что интересует кандидатов:
- Какие правила коммуникации существуют?
- Получу ли я поддержку, когда я выйду на работу? Кто будет меня адаптировать, будет ли у меня наставник? Как это будет закреплено или не закреплено?
- Какие правила взаимодействия с внешней средой? Как выстраиваются отношения с клиентами — они партнерские или под них нужно «прогибаться»?
- Что происходит на корпоративных мероприятиях? Соответствуют ли они моему уровню личности и интересов?
- Есть ли внутри команды люди моего уровня личности и коммуникаций?
Человечные, конструктивные, поддерживающие коммуникации становятся критическим элементом корпоративной культуры: мы ходим на работу или общаемся с удаленки каждый день.
«Не работа, а дело жизни»: на что готова компания ради такого подхода
Колесо баланса в приоритете. Люди работают, чтобы жить, а не живут, чтобы работать. Осознавая ценность и вклад конкретного человека, все больше компаний готовы дать важным сотрудникам возможность совмещать решение личных задач с профессиональными, будь то сокращение рабочих часов для мамы в декрете или удаленка с релокацией за границу. Эффективные люди находят хорошие решения в том, как организовывать свой график, чтобы жить полноценной жизнью и в профессии, и в других сферах. Компании идут им на встречу и выигрывают.
Приведу пример из жизни. Директор по персоналу совмещает декрет с работой так: иногда приезжает в офис, иногда работает из дома, берет много отпусков, при этом задачи выполнены. Это ее третий декрет в текущей компании, то есть ситуация длится много лет. Как качественный профессионал, она умеет создавать договоренности, обозначать рамки и приносить результат. В компании ей очень довольны, и предложили новый участок работы на следующий год.
Такая гармония становится возможной и за счет изменения парадигмы мышления. Это восприятие своей работы не как работы, а скорее как дела жизни – того, благодаря чему она создает смысл. И тогда находятся все возможности, и компания готова это поддерживать. Такой расклад подойдет не для всех. Но для ключевых людей, которые двигают бизнес, это создает крутые результаты.
Как компания поддерживает сотрудников
Бизнесы стали обращать внимание на факторы и показатели организационного и профессионального стресса, и ту рабочую среду, в которой люди находятся.
Офисные сотрудники в большинстве своем оказались в open space. Уровень шума стал последней каплей в решении о смене работы руководителя отдела продаж. Часть работы она делала удаленно и периодически звонила в офис: «Такое ощущение, что я звоню в улей или на стройку. Бедные мои клиенты, когда я с ними разговариваю из офиса, как они вообще меня слышат? У нас такой перманентный гул, как будто мы на вокзале или еще где похуже».
Уровень шума — серьезный вызов, потому что он грузит нервную систему. Существуют нормы шумовой нагрузки. На производстве, где есть вибрационные или громкие работы, выплачивают надбавки за вредные условия труда компенсацию за вредность. Но кто меряет уровень шума в офисе?
Стресс вызывает и отсутствие возможности уединиться и провести индивидуальные беседы или сделать работу, которая требует концентрации, без отвлекающих факторов. Для этого используют переговорные, но кто-то посторонний постоянно пытается зайти, ведь переговорных на всех не хватает.
Удивительная история случилась на режимном производственном предприятии. Работники жаловались на отсутствие курилок. «Я пришел сюда работать, но это не значит, что я бросил то, что мне нравится». На улицу выйти довольно сложно: каждый раз надо проходить полный досмотр с металлоискателями. При этом другая часть сотрудников говорит, что «Ребята, мы не курим и мы не хотим, чтобы у нас здесь пахло куревом». Эта, казалось бы, мелочь создает сильное напряжение, которое нужно урегулировать.
Эти примеры — капля крошечная льдинка в айсберге стрессогенных факторов.
Все больше работодателей осознают, что текущая ситуация создает высокую степень риска выгорания и морального истощения, а это не добавляет эффективности. Только здоровые люди в хорошем психоэмоциональном состоянии могут и будут вкладываться в компанию, будут лояльны и по-настоящему вовлечены в свое дело.
Мы видим увеличение спроса на корпоративные программы антистресса и well-being, а также запросы на оптимизацию рабочей среды. Компании стараются снять с сотрудников ежедневное излишнее напряжение. Появляются консьерж сервисы, залы для физической разгрузки, комнаты отдыха, оплаченные сессии с психологом.
Когда можно увидеть первые результаты изменений
Изменение корпоративной культуры — трудоемкий и длительный процесс, в который надо заходить с полным пониманием стратегических задач бизнеса и того, что решит трансформация.
- Необходимо оценить, каких людей нужно привлечь и каковы их ценности и потребности.
- Какую среду нужно создать, чтобы они не только выбрали работодателя, но и максимально раскрылись и принесли пользу бизнесу.
- В какой системе координат взаимоотношений, принятия решений, ответственности и инициативы им будет комфортно работать.
Другой важный вопрос — как воплотить нововведения в жизнь, чтобы они действительно стали частью системы, а не остались пыльным документом. Корпоративная культура идет сверху и является феноменом, который формируется, направляется, структурируется и строится в соответствии со стратегией предприятия. Эксплицитная культура — это управляемая история.
Есть и другой важный элемент — устоявшаяся организационная культура. Это совокупность самобытных норм, правил и установок, сложившихся за время существования компании из опыта, который сотрудники пережили. Они не формализованы, нигде не прописаны. Это не явное и не вербализованное знание, по которому живет весь коллектив. Имплицитный фактор обязательно нужно учитывать при трансформации, чтобы реформа корпоративной культуры прошла успешно.
Изменение корпоративной культуры дает самые первые результаты через полгода. Качественный устойчивый результат начинается через девять месяцев. Полномасштабная трансформация занимает порядка трех лет.
Читайте также:
Я писал уже, что удалёнщик - это не один удалённый работник. Я руководил удалёнными командами - одна в Казани, другая в Белоруссии, третья вместе со мной в Москве. Они все в штате московского офиса. И дело, на мой взгляд, именно в присутствии начальника, ЛПРа. Иначе по каким признакам вы классифицируете удалёнщиков?
Про неявные знания спорить не буду, не очень понимаю такие тонкости.Не понимаю, как "изменчивая смесь практического опыта, индивидуальных ценностей, контекстной информации и интуиции", создает "основу для оценки и объединения нового опыта и новой информации". Ну создаёт и что? Для меня важно то, что я написал: руководитель должен учитывать этот фактор. Если он считает нужным, то раз в неделю/месяц/квартал устраивай очные встречи, видеоконференции. Это, на мой взгляд, детали. И курилка, как всего лишь один из каналов передачи знаний, явных или неявных. Если не курилка, то чашка кофе. )) Не будет канала передачи, не будет и ценности этих знаний.
Мы ж не про классификацию говорим )
А вот что ) Есть такая притча, вот это и есть неявное знание )
На кочке сидела старая безобразная жаба и с брюзгливой завистью глядела на блестящую сороконожку, весело кружившуюся на ярком солнце. Сороконожка беззаботно и ловко выписывала на песке самые замысловатые вензеля, от сверкающего солнца было больно глазам, и начищенные, лоснившиеся щиточки сороконожкиной спинки отбрасывали во все стороны пестрые блики, как ожившее ожерелье из алмазов.
Одолела жабу лютая зависть. Подковыляла она с коварной и льстивой улыбкой к сороконожке и заквакала: — Квак, как ты ловка и прекрасна! Квак, как бы я хотела хоть чему-нибудь научиться у тебя! Открой мне тайны твоего искусства! Много волнующихвопросов поднимается во мне, когда я любуюсь тобою. Ответь мне хотя бы на некоторые из них.
Скажи, что делают твои восемнадцатая и тридцать девятая ножки в тот миг, когда поднимается двадцать третья? И затем: какие ножки движутся у тебя в такт с четырнадцатой и что помогает тридцать первой, когда седьмая делает свой изящный бросок вперед? И жаба, прищурясь, ждала ответа с умильным вниманием на жирном лице.
Сороконожка задумалась и не могла вспомнить, что делают упоминавшиеся жабой ножки. Это, однако, не обеспокоило ее. Польщенная вкрадчивой речью жабы, она вознамерилась немедля показать ей вновь свое мастерство пляски и проследить заодно, что же, в самом деле, предпринимают ее двадцать и тридцать такие-то ножки, о которых она никогда не задумывалась до этих пор.
И к ужасу своему, сороконожка увидела, что она не в силах сделать ни одного связного движения. Ножки ее как будто парализовались и отказались слушаться ее.
Чем больше и настойчивее думала она о каждой из них и о том, в каком порядке нужно двигать ими, тем больше они запутывались, напрягались и беспомощно вздрагивали, не сдвигаясь с места. Наконец в изнеможении она опрокинулась на спинку в глубоком обмороке.
А жаба, злорадно отдуваясь, вскарабкалась снова на свою кочку. Она была хорошо отомщена
Почему не про классификацию? Я утверждаю, что шахтёры работают удалённо (не самый хороший пример, но он прекрасно показывает границу и крайности). Вы говорите, что нет, не удалёнщики, потому что они работают коллективно. Ну пусть не классификация, хотя не могу понять, что тут может смущать. Назовём это признаками удалёнщика. ))
Про жабу - класс! Притча известная, а в таком изложении не встречал. Так это замечательное описание интриги, инициированной жабой. Замечательный пример для описания офисной работы. Я именно об этом и говорю. Работали бы в вриртуальном пространстве, сороконожка так бы и вертелась, жаба так бы и сидела со своими мыслями.
Вы это объясняете неявным знанием?
Благодраю за обратную связь и возможность продолжить в ответах на вопросы:
1) данную модель не применяю в практике, поэтому не могу ответить детально в соотношении с ней. Но пара важных моментов, которые необходимо отметить:
- часто работая с компаниями мы сталкваемся с фокусом на заботу о людях, и именно такой фокус создает ключевую сложность, так как с точки зрения человекоцентричности имеет смысл говорить о поддержке, а не о заботе. В случае заботы люди склонны брать задачи и трудности другого на себя, при этом таким образом тот, о ком заботятся становится более слабым, как минимум в глазах заботящегося, а на самом деле и коллег тоже. А при регулярной подобной практике формируется выученная беспомощность. Тогда как, если мы говорим о поддержке, то в данном случае мы рассматриваем другого, как способного, но в данный момент испытывающего затруднения либо в части своего состояния, либо в части компетентности, либо того и другого и тогда используем соотвествующие методы поддержки.
- человекоцентричная культура подразумевает баланс между поддержкой людей и заботой о бизнесе, как о живой системе (здесь применяем для создания этого баланса "Компас лидерства")
2) Возможно, Антон, к сожалению, не могу поделиться более конкретной информацией, так как подписываем соглашение о конфиденцильности.
3) Колесо баланса - это широко используемая визуальная методика самоисследования или инструмент для коучинговой сесии, позволяет по методу "чистого листа" собрать все свои жизненные приоритеты в круге и провести их оценку по определенной процедуре.
4) Эксплицитная культура чаще присутствует в осознанном фокусе внимания лидеров, существуют мероприятия и бизнес-процессы в этой части. Что касается имлицитной организационной культуры, к сожалению, пока еще минимальное количество собственников и топ-менеджеров берут ее во внимание, а тем более действуют целенаправленно в этой части. Так, например, только завершили поддерживающую сессию в рамках одного из проектов, на которой для команды топов стало очевидным, что, несмотря на мощное продвижение вперед, в командах остается еще довольно много людей, которые декларируют одно, а делают другое - это часть имплицитной культуры предприятия. На встрече разработали шаги и мероприятия, как двигаться, чтобы достичь результата, уверены, что на контрольной встрече увидим продвижение в этой части.
5) Делом жизни зачастую озадачиваются люди более зрелого возраста и целенаправлено ищут компании, которой хотят принадлежать.
Ирина, абсолютно поддерживаю, неявное (имплицитное) знания, правила и порядки определяют не только подход к работе и взаимодействию, но и зачастую сам техническиий процесс, сотрудники "впитывают" это в течение выполнениия рабочей деятельности и не редко это отличается от прописанных правил и процедур. Именно поэтому созданная внешними провайдерами документация, красивая, но не функционирующая. Именно поэтому современному системному лидеру важно удерживать фокус в двух плоскостях, как в эксплицитной (явной) и имлицитной совокупности знаний и порядков.
Это в пересказе Бернштейна, известного нашего ученого, кот. открыл в 1928 году сенсорную коррекцию.
"Это фундаментальное понятие в теории управления, которое двадцать лет спустя Норберт Винер, создавая основы кибернетики, назвал обратной связью. Кстати, когда в 1960 году Норберт Винер находился в Москве, Бернштейна познакомили с ним. Николай Александрович подарил Винеру свою статью 1935 года, в которой он, еще не применяя терминологию кибернетики, сформулировал основные идеи этой науки. Там он, в частности, утверждал, что живой организм, как и искусственное устройство, предложенное Винером, строится по иерархическому принципу с использованием прямых и обратных связей, программ и т.п."
Подробнее см.: https://www.nkj.ru/archive/articles/2099/ (Наука и жизнь, ЧЕЛОВЕК, РАЗГАДАВШИЙ ТАЙНУ ЖИВОГО ДВИЖЕНИЯ)(Ну, и много чего еще сделал).
Кстати, ЛПР необязательно иметь перед собой всю команду)
Тот же Бернштейн говорил. что нейроны в мозге работают по иерархической лестнице на разных уровнях, организуя порядок и последовательность. Это я неявное знание имею в виду)
Это происходит примерно так же, как при проведении военных операций. Генерал не следит за действиями каждого солдата, он ставит общую задачу перед командирами частей. Те в деталях доносят ее до командиров подразделений, и уже младшие командиры ведут в бой солдат, старясь занять ту или иную высоту, тот или иной населенный пункт.
Вот поэтому и происходит то. что вы пишите, с удаленщиками – Работали бы в вриртуальном пространстве, сороконожка так бы и вертелась, жаба так бы и сидела со своими мыслями ))
Нет передачи неявного знания.
Понял. Моя идея была не применять ее на практике, а указать точку на диаграмме, где, по Вашему мнению, такая организация могла бы оказаться.
Согласен - "выученная беспомощность" очень часто ведет к доп. затратам для бизнеса.
Увы, не складывается пазл: "человекоцентричная" - по определению предполагает помещение человека в центр, "баланс" - предполагает "равновесие", что и означает в буквальном переводе. Нужно выбирать что-то одно.
Я не имел в виду раскрытие названий компаний и нарушение NDA - больше интересовало направление мысли. Не слышал я, что с "Титаника" кто-то улетел на воздушном шаре, максимум, что удалось - остаться на поверхности. Вот и история с бизнесом заинтересовала - как такое вообще может быть?
Для меня "колесо баланса" звучит как "треугольный ромб", но "широким использованием" Вы заинтриговали - погуглил. Да, действительно, есть такое - только в российском know-how я узнал американскую концепцию "Wheel of life" середины прошлого века:
Имплицитная культура включает ценности, как декларируемые, так и реально имплементируемые. Их коллизия больше попадает в периметр конфликтологии. А неконгруэнтность топ-менеджмента легко "считывается" сотрудниками даже без специального анализа. "Лечится" весьма просто - исполнением взятых на себя обязательств в полном объеме и без оговорок. Либо не нужно декларировать, либо нужно исполнять, даже если не всегда это доставляет радость. Так вырабатывается доверие, с которым бизнес строить гораздо проще.
Здесь согласен.
Мне кажется что мы пришли к общему знаменателю. )))
Да, ЛПР совсем не обязательно иметь перед собой всю команду. Чем больше опыт, тем выше, как правило, должность,тем большее проявление искусства управления.
Анатолий, от какого места шахтёры работают удалённо? От директора шахты? Под землю спусается Бригада с бригадиром, звеньевым, "Старшим рабочим" в конце концов, который наблюдает, контролирует и вносит изменения. Шахтёр под землёй не одинок.
А пилот на высоте 10 000 метров рабтает удалённо? А комонавт? Я, кстати, не вижу своих коллег, находящихся со мной в одном здании месяцами ))
Наверное, всё же, "удалёнка" - это не про расстояния, а про "самостоятельность": получил задачу, спланировал время и ресурсы, ОТЧИТАЛСЯ в необходимый срок.
Вы же совершенно правы! Дело не в расстоянии. И для меня боязнь некоторых руководителей удалёнки является загадкой. Когда обстоятельства вынуждают давать ещё большую самостоятельность, тогда никто не возражает, а просто организует делегирование, управляемость, назначает временного старшего, пишет жёсткие инструкции, вводит диспетчера и прочее и прочее. Это всё приёмы удалённого управления.
"Директор шахты" в данном и во всех аналогичных случаях выполняет роль ЛПР. Именно он отдаёт письменные приказы, именно он несёт юр ответственность за безопасность и за результаты. Бригадиру всего лишь делегируются некоторые права, бригадир не регулирует трудовые отношения.
Точно также было и у меня при работе с удалённым командами в других городах - у них был свой старший программист, но штат был у нас, приказы издавал наш "директор шахты", контракты заключал он, неустойки, штрафы от заказчика платили мы в Москве.
Надеюсь, что я объяснил мой подход? Удалённая работа гораздо привычнее нам, чем кажется, но как только это касется офиса, так у некоторых начальников происходит ступор и они сгоняют всех под своё око. На мой взгляд, это всего лишь боязнь потерять свою офисную значимость, из-за неопределёных функций. А вдруг приёдт кто-то выше и спросит:
- А где у тебя Петров. Иванов, Сидоров?
- На удалёнке.
- А Степанов?
- Так он фриланс.
- А ты тогда мне на что?
...
Да, вы не видите своих коллег в одном здании месяцами. Мне сложно судить именно о конкретной работе. Допускаю, что вам делегированы некоторые необходимые функции, у вас есть индивидуальные инструкции самостоятельной работы, возможно наличие диспетчера/координатора - вполне возможно вашу работу назвать удалённой. Но в этом случае я не очень понимаю, зачем ездить в офис. Вы же верно пишете, что дело не в расстоянии, а в применении способов удалённой работы.
Кстати, Ирина написала, что генерал не руководит каждым солдатом. Вчера у меня не было времени развить дискуссию. Так вот - бывает, что и генерал руководит солдатом. Всё очень сильно зависит от ситуации. Часть генеральских полномочий незыблима и прописана уставами и законами. Приведу простейший пример - полномочия по награждению. Медалью "За отвагу" может наградить только и не ниже командующего фронтом, объединения, а вот даже некоторыми орденами может и командир полка. У военных все варинаты удалённой работы проработаны давным-давно и они не находят в этом ничего страшного или удивительного. "Держись подальше от начальства, поближе к кухне".