Доводилось ли вам сталкиваться с ситуацией, когда из-за ошибки сотрудника пострадали коллеги, отдел или компания в целом? Мне это знакомо, причем с обоих ракурсов: и как исполнителю, и как руководителю, которому не раз приходилось исправлять ошибки подчиненных. В этой статье я поделюсь пошаговым алгоритмом, как критиковать сотрудников, чтобы они вас слышали, не таили обид, а, наоборот, были благодарны и полны энтузиазма делать свою работу качественно и в срок.
Как разбирать ошибки сотрудника
Как правило, первая реакция руководителя – инстинктивная, резкая и неэффективная. Хочется указать на промах прямо: «Ты опять опоздал!», «Почему в твоей презентации столько воды?». Проблема в том, что такие «Ты-сообщения» бьют в личность, а не в решение проблемы. Вместо «ты сделал ошибку» сотрудник слышит «ты – ошибка». В ответ его мозг включает древний защитный механизм: бей, беги или замри. На практике это выглядит как ответное обвинение, сумбурные оправдания или молчаливое замыкание в себе. В итоге вместо решения проблемы руководитель получает испорченные отношения и демотивированного специалиста с мыслями об увольнении. Благо, есть и другой путь, который превращает болезненную критику в инструмент развития, а руководителя – из надзирателя в наставника.
Шаг 1. Заменить «Ты-обвинение» на «Я-сообщение»
«Я-сообщение» состоит из четырех простых частей:
- Эмоция или состояние. Начните диалог с описания своей реакции, от первого лица. Не «ты меня разозлил», а «я обеспокоен», «меня тревожит», «я озадачен».
- Факт. Опишите, что именно произошло – максимально объективно, без оценок и обобщений. Используйте обезличенные слова и местоимения в третьем лице. Не «ты вечно все делаешь в последний момент», а «когда отчет по проекту приходит в пятницу в 18:00...».
- Последствие. Объясните, как этот факт влияет на работу, команду или компанию. Это связывает поступок с реальным бизнес-контекстом: «...не остается времени на проверку, и мы рискуем отправить клиенту сырые данные».
- Предложение или просьба. Сформулируйте желаемый результат или предложите совместный поиск решения. «Мне бы хотелось в будущем получать отчеты до 14:00 в пятницу. Сможешь это сделать?».
Сложим все компоненты в одну фразу и сравним:
- Ты-обвинение: «Ты время видел? Вечно все делаешь в последний момент!».
- Я-сообщение: «Меня тревожит (эмоция), когда отчет по проекту приходит в пятницу в 18:00 (факт). У меня не остается времени его проверить, и мы рискуем отправить клиенту сырые данные (последствие). Давай подумаем, как нам лучше выстроить процесс, чтобы отправлять отчеты заранее. Скажем, до 14:00 в пятницу? (предложение)».
Еще пример:
- Ты-обвинение: «Ты подготовил ужасную презентацию, клиенты ничего не поняли!».
- Я-сообщение: «Я немного расстроена после встречи (эмоция). Заметила, что клиенты задавали много уточняющих вопросов по слайдам о рентабельности (факт). Мне кажется, мы упустили возможность показать наши сильные стороны, и это может повлиять на их решение (последствие). Давай вместе подумаем, как в следующий раз сделать эту часть более наглядной? (предложение)».
Такой подход меняет всю динамику разговора: противостояние «прокурора» и «обвиняемого» превращается в конструктивный диалог двух взрослых людей, решающих общую задачу.
Шаг 2. Отказаться от похвалы-оценки
Казалось бы, что плохого в словах «молодец», «умница», «ты лучший»? На деле такая похвала бывает опасной:
- Это ставит руководителя в позицию «Родителя», который оценивает «Ребенка». Это разрушает партнерские отношения и провоцирует сотрудников вести себя по-детски незрело: перекладывать ответственность, завидовать, копить обиды, обсуждать коллег за спиной...
- Сотрудник подсаживается на «иглу одобрения». Сам того не замечая, он может начать работать не ради результата или интереса, а чтобы получить от шефа очередную дозу похвалы. Это подтачивает внутреннюю мотивацию и профессиональную взрослость.
Увы, довольно часто люди приходят в коллектив, будучи чрезмерно зависимыми от чужого мнения, в том числе из-за неграмотной похвалы в детстве от значимых взрослых: родителей, учителей, тренеров. И справиться с последствиями бывает крайне непросто.
Хвалить, как и критиковать, надо конкретно, через факты, «Я-сообщения» и вопросы, стимулирующие самоанализ.
- Плохая похвала: «Маша, ты молодец! Лучше всех справилась с задачей!».
- Хорошая похвала: «Маша, мне понравилась структура твоего отчета. Графики были особенно наглядны, это помогло мне быстро принять решение. Спасибо! Что тебе самой больше всего понравилось в этой работе? Насколько легко/трудно тебе это далось?».
Такая похвала отмечает конкретный вклад, дает человеку понять, что именно он сделал хорошо, помогает осознать и принять свои сильные/слабые стороны, мотивирует повторять успешные действия, а не просто искать расположения руководства.
Шаг 3. Собирать критику по «принципу бургера»
Это известная модель обратной связи, которая состоит из «слоев»: похвала, критика, потом снова похвала. К сожалению, многие руководители используют эту модель топорно, и сотрудники быстро раскусывают манипуляцию: «Ага, раз похвалил, значит, сейчас будет ругать». Давайте прокачаем эту модель:
- Верхняя булочка (позитивное начало). Начните с искренней предметной похвалы и благодарности, с акцентом на сильных сторонах. «Иван, я посмотрел твой проект. Спасибо за работу! Особенно хочу отметить глубокий анализ конкурентов – это именно то, что нужно. Твои аналитические способности в этом месте вновь проявились ярко».
- Начинка (развивающая критика). Дайте обратную связь по 4-шаговой модели «Я-сообщения». «В то же время меня беспокоит (эмоция), что в финансовой модели не учтены новые налоговые ставки (факт). Это может привести к неверной оценке рентабельности (последствие). Внеси, пожалуйста, до завтрашнего дня корректировки и пришли мне обновленную версию (просьба)».
- Нижняя булочка (позитивный конец). Критику можно завершить верой в классный результат, благодарностью, вопросом для саморефлексии. «Я уверен, что после этих правок у нас будет отличный бизнес-план. Спасибо еще раз за проделанную работу! Что сам думаешь по этому поводу?».
Выводы
Приведенные выше техники – лишь инструменты. Они не сработают, если за ними стоит желание самоутвердиться, наказать или манипулировать. Люди чувствуют фальшь. Прежде чем начать разговор, спросите себя: «Я сейчас хочу помочь сотруднику вырасти или выплеснуть свое раздражение?». Если говорить с искренним желанием раскрыть потенциал сотрудника, с верой в человека и с принятием его права на ошибку, даже неидеально подобранные слова сработают. А если внутри кипит злость, лучше сначала выдохнуть, пройтись по коридору или прогуляться в парке и только потом начинать диалог.
Да, иногда в кризисной ситуации нужен резкий окрик, чтобы предотвратить катастрофу. Но это исключение. В повседневной работе умение давать обратную связь с уважением – это вовсе не «мягкотелость», а признак сильного и мудрого лидера. Безусловно, этот навык требует практики, зато окупается сторицей: лояльностью команды, ростом профессионализма и, в конечном счете, реальными бизнес-показателями.
Также читайте:
«Друзья ! Хоть вы охрипните, хваля друг дружку,
— Всё ваша музыка плоха !..»
За что же, не боясь греха, Кукушка хвалит Петуха ?
За то, что хвалит он Кукушку !
Я был назанчен руководителем коллектива в 25 лет, все мои подчиненные были опытнее и профессиональнее меня, сейчас мне 43 и примерно 2/3 подчиненных профессиональнее и опытнее меня в их рабочих вопросах.
То есть изначально модель: руководитель= отец - подчиненный= несмышленный ребенок которого нельзя обидеть не рабочая.
Руководитель не всегда прав и объективен - такова жизнь и любая коммуникация должна начинаться с разбора причин и обстоятельств принятия решений, при разборе причин и обстоятельств примерно 9/10 вопросов отпадают сами собой - либо подчиненный был прав применительно к месту и времени либо в процессе разбора он все понял. А просто так покритиковать: "как бы тебе сказать не обидно что ты плохой что бы ты не обиделся?", контр продуктивно на мой взгляд.
Наверное статья полезна, если вы руководите выпускниками детского садика, а если в коллективе "зубастые зубры" там такая коммуникация едва ли возможна.
И вообще дел у руководителя связанных с планированием и обеспечением процессов много довольно, особенно лезть в работу подчиненных и воспитывать их может не быть времени.
Я сейчас сижу, напрягаю память и случаев когда мне приходилось кого то воспитывать не могу вспомнить, раз 10 я показывал личным примером как сделать, после этого никому ничего не объяснял всем было понятно.
На мой взгляд, опытный руководитель должен обладать очень широким набором средств воздействия. Их можно назвать психологическими. Одному достаточно сказать спокойным голосом, другому - по деловому. Люди все разные. Руководитель должен видеть эту разницу и знать предисторию работы сотрудника. Должен понимать- это ошибка, или заблуждение,
Ну и само собой есть приказы, обязательыне к исполнению
Иногда просто необходимо обидеть сотрудника. Иногда повысить голос.
Естесственно, я не пишу сейчас про тупой разнос. В этом смысле у нас много "мастеров".
Но ещё одно важное замечание. Твои подчиненные должны понимать твою манеру реагирования. А ты должен явно выработать её. Здесь ты непреклонен, а тут - "разбирайтесь сами". Одна манера для руководителя - будь это только ласковое слово, или сплошной крик - это никуда не годится.
Да простит меня автор, но будучи специалистом по транзактному анализу хочу отметить, что все приведенные варианты обратной связи даны из позиции Родителя. Автор предлагает заменить позицию Критического Родителя на позицию Заботливого Родителя. И вообще как уже отметили комментаторы, для кого-то это неплохо. Это точно неплохо для развивающегося сотрудника. А вот для отношений Взрослый-Взрослый это не очень подходит. Партнерские отношения подразумевают, что каждый и сам способен дать оценку и проанализировать ситуацию. Поэтому когда сотрудник накосячил, а отношения с руководителем Взрослый-Взрослый, то часто достаточно: "Ты уже понимаешь как это произошло? Как исправлять будем?". Без оценок, только анализ, по-деловому. Состояние Взрослого это умение самостоятельно переводить эмоцию в анализ и действие, эмоция переживается не через крик и ругань, а через действие по исправлению ошибки.
Да, я тоже обратил внимание на это.
Если бы со мной так разговаривали, то я бы сильно воспротивился такому отношению.
Но, может быть, автор зуммеров имела в виду, про них сейчас много пишут.
И вообще, руководитель — это не начальник, а помошник в решении проблем сотрудника.
Почему бы так не попробовать общаться?
А пугать можно еще более высокостоящим начальником. :)))
"Метод сэндвича" давно не работает. Есть причины:
В итоге — ни доверия, ни реального изменения поведения. Обратная связь высокого качества (ОСВК) способна повысить производительность сотрудников на 10–20%. Но для этого она должна быть эффективной и психологически безопасной. Организационный психолог Адам Грант советует предварить ее одним предложением: «Я говорю вам это, потому что ожидаю от вас многого, и я знаю, что вы на это способны». Мы же хотим добиться нужных действий, а не замаскировать косяк "бутербродом".
А почему бы просто не сказать человеку, что у него косяк, и сказать сразу, что ему будет за это?
Дело в том, что ожидание наказания может быть гораздо больнее самого наказания.
Если человек знает, что есть косяк, и знает, что начальник это знает или скоро узнает, то он может напридумывать очень много чего плохого.
В этом случае, назначив ему наказание, вы можете снять с него ожидание чего-либо еще более худшего.
В этом контексте «просто ругань» может быть весьма легким видом наказания, особенно если после этого высказать свое расположение к этому человеку.
Я бы при этом рекомендовал не разрывать общение и проявить как-то общее дружелюбие к провинившемуся.
Как воспротивились? Уволились? Или сказали бы, что Руководитель не хочет вопрининамть вас к качестве Партнера? Проконсультируйте пожалуйста, как себе праивльно вести, если Руководитель видит в сотруднике не равного, а подчиненного?
Тут нет понятия «правильно себя вести».
Ведите себя как хотите, иногда можно и «морду набить».
Я имел опыт работы с начальниками, которые оказывали мне поддержку, когда я ее просил, но не ругали, если были глюки.
Правда, в армии даже выговор объявили за появление в нетрезвом виде на дискотеке, сильно нетрезвом.
Я сам как руководитель очень редко применял меры административного давления на сотрудников.
Всегда можно просто попросить то, что человек может сделать, или предложить ему попробовать сделать что-то новое для него.
Могу рекомендовать самому выбирать начальников, если сможете такое организовать.
Вообще тут на Земле проходят обучение люди совершенно разного уровня ментального развития.
Кому-то нужен начальник-тюремщик, кому-то — командир, а кому-то партнер.
Если человек поймет, зачем он здесь, то и все вопросы будет легче решать.
Иногда встречаю людей, которые хотят, чтобы им «сопельки подтирали» и «шнурочки на ботинках завязывали».
Вот им проблемно подходящую работу находить, но некоторым везёт некоторое время.
В общем, ищите себе работу и начальника по душе или создавайте свое дело сами.
Верно. Передовые практики последнего десятилетия явно мигрируют от архаичного "бутерброда" к более конструктивному фрейморку COIN. В зарубежных программах по корпоративному управлению именно он рекомендуется как "метод выбора" для формирования качественной обратной связи с подчиненными.