HiPo: как компании выявляют сотрудников с высоким потенциалом? Большой обзор

Кто такие HiPo (High Potential)? Какие методики оценки применяют компании, чтобы выявлять сотрудников с высоким потенциалом? Как с ними работают дальше?

Эти вопросы мы задали экспертам, которые поделились опытом работы с высокопотенциальными сотрудниками.

Что такое потенциал сотрудников?

Ева Озерова, директор по обслуживанию в группе компаний «КантриКом», эксперт Executive.ru

Потенциал – совокупность всех возможностей, навыков, средств человека в какой-либо области, которые гарантируют успешность его как специалиста в будущем. Если говорить проще – это тот набор компетенций, навыков, качеств, сильных сторон, благодаря которым сотрудник может быть успешным в новом проекте и даже в новой области деятельности.
 
Оценка компетенций нужна на разных уровнях – при приеме кандидата на работу, при назначении сотрудника на более высокую должность, при привлечении сотрудников к участию в новых проектах. Оценка компетенций не то чтобы отличается от оценки потенциала, она неразрывно связана с оценкой потенциала. Оценка компетенций должна при хорошем раскладе перетекать в оценку потенциала, создавая тем самым «золотой фонд» сотрудников компании или группу тех самых HiPo-специалистов.

Виктор Эсик, управляющий директор Family Office, эксперт Executive.ru

Понятие высокого потенциала сотрудника не исчерпывается высокими личными бизнес-результатами или даже победами в профессиональных конкурсах.

Сотрудник с высоким потенциалом – это генератор идей, персона, способная защитить свою точку зрения, убедить лиц, принимающих решение, внедрить инновационную идею, сформировать круг единомышленников для ее реализации, и в конечном итоге реализовать идею «под ключ».

Не все сотрудники с высоким потенциалом стремятся к должностному росту, многим комфортно повышать свой профессиональный уровень на текущих должностях. Подобная мера, безусловно, является существенным мотивационным, и удерживающим фактором.

Михаил Грубер, эксперт Executive.ru

Несомненно, каждый руководитель был бы счастлив знать с уверенностью, что с ним работают сотрудники с высоким потенциалом. Ведь их использование — мощнейший инструмент для достижения поставленных целей и задач, а также для реализации множества инициатив, которые могут принести пользу организации.

Иногда руководителю удается разглядеть в сотруднике ту искорку, из которой может возгореться пламя, но такой подход малоэффективен с точки зрения временных затрат. Сами же сотрудники зачастую либо не хотят раскрываться в силу отечественных паттернов поведения (не вылезай — нагрузят еще больше), либо просто не знают о своих скрытых ресурсах.

Сотрудники с высоким потенциалом амбициозны. Их уровень внутренней и внешней ответственности очень высок. Но точно так же они могут очень быстро сгореть, перестать проявлять инициативу, если не помогать им в этом дальнейшем развитии.

Уровень материальной компенсации у таких сотрудников должен быть выше, чем у «сидящих ровно», выдвигать их на более высокие посты в организации необходимо, но я заметил, что нематериальная мотивация для них не менее важна. Обучение за счет компании, временное замещение такими сотрудниками отсутствующего руководителя, наделение их дополнительными полномочиями и ответственностью, предоставление более высокого уровня медицинской страховки и прочие бонусы — прекрасные мотивационные инструменты, поддерживающие у сотрудников желание проявлять инициативу и развивать свой потенциал на благо организации.

Как выявить HiPo, и почему это важно?

Нана Матецкая, старший консультант Odgers Berndtson

Есть три уровня оценки.

Первый — day-to-day duties или повседневные обязанности — то, что видит непосредственный руководитель и команда.

Второй уровень — внутренняя оценка. Из методик компании используют, например, метод 360 градусов, когда мы описываем человека по итогам опроса его делового окружения. Это могут быть и другие виды оценки, например, годовая оценка — то, что позволяет оценить, что эффективность человека высока и обратная связь по тем способам, которыми он достигает высоких результатов позитивна.

Третий уровень касается оценки менеджеров на высоких позициях. Когда мы говорим про выявление HiPo на позиции топ-менеджеров, применяем уже более глубокую оценку, которая помогает увидеть потенциал человека. Например, методология оценки руководителей высшего звена Hogan Assessments. С ее помощью можно увидеть ценности человека, его сильные стороны и зоны развития, понять, что его мотивирует, а что наоборот — может мешать его развитию и карьере.

Основная задача — дать человеку четко понять перспективы его карьерного роста, разобраться куда он идет. Важно выстроить обучение и развитие для HiPo. Основная проблема ухода HiPo — непонимание, куда сотрудник идет дальше. Ему сказали, что у него высокий потенциал, а что дальше ему неясно, он видит «потолок».

У директоров по персоналу на интервью я часто спрашиваю, какой процент HiPo переходит у них в компании на следующую ступень. Ответы могут быть очень разными, не всегда зависящими от HR. Самая обидная картина для компании — это когда в сотрудника очень много вложено, но предложить ему нечего. В таком случае талантливый и обученный человек уходит.

Метин Мете, генеральный директор ХАЯТ Россия

По отношению к нашим сотрудникам мы придерживаемся не только принципа прозрачности, но и человекоориентированности. Согласно последнему, мы считаем, что каждый сотрудник – это бриллиант. Но вместе с тем мы понимаем, что для компании важно выявлять наиболее компетентных служащих, вкладываться в их обучение и работать над их удержанием. Для этого мы внедрили систему управления талантами, которая помогает определять перспективных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Она состоит из трех частей: ежегодной оценки персонала и выявления его потенциала, создания поэтапной программы карьерного роста и составления целей и задач, необходимых для ее осуществления.

Являясь генеральным директором, я лично принимаю участие в этом процессе вместе с директором по персоналу и руководителями отделов. После успешного выявления сотрудника с многообещающим потенциалом мы разрабатываем план его развития, включающий тренинги, программы ротации и т.д.

Моя цель как генерального директора – построить прямую и доступную коммуникацию со всеми сотрудниками, обладающими высоким потенциалом. Это очень важно для любого развивающегося бизнеса, так как важно понимать, что такие служащие особенно остро нуждаются в признании своих возможностей и оценке вклада в результат общей работы.  Поэтому наша задача – обеспечить это признание, и именно этим мы занимаемся.

Анна Дмитриева, руководитель практики HR-консалтинга, ANCOR Consulting

Выявление HiPo (высокопотенциальных работников) в компаниях, как правило, приурочено к программам развития, старту программ кадрового резерва или инициации новых проектов. Самый простой показатель успешности, на который ориентируются многие компании – эффективность и результативность работника. Однако эффективность на текущем рабочем месте не всегда является предиктором эффективности на другой должности.

Как правило, наибольший разрыв возникает при оценке менеджерского потенциала специалистов, не имеющих управленческого опыта. Для того, чтобы избежать ошибочного назначения работника, основываясь только на его текущей эффективности, мы рекомендуем использовать оценочные процедуры, моделирующие управленческую деятельность, а также оценивать мотивацию работника. Такая комбинация методов оценки позволяет комплексно смотреть на потенциал сотрудников.

Процедура оценки по компетенциям может включать: интервью на оценку мотивации, упражнения и тестирование. Итоговое принятие решения может формироваться на основе результатов деятельности работника и баллов по компетенциям.

Надо отметить, что вес результатов деятельности может быть бОльшим, если потенциал оценивается применительно к конкретной должности, сходной по требованиям к текущей должности сотрудника. Иными словами, если мы оцениваем потенциал к управленческой работе у тех, кто уже имеет людей в подчинении, их эффективность может быть предиктором успешности, а если мы выбираем потенциальных сотрудников на новый инновационный проект – их успешность в текущей деятельности может никак не влиять на успешность реализации проекта и тогда мы рекомендуем смещать фокус на оценку компетенций и мотивации. По нашему опыту, сочетание методов и системная работа с HiPo снижает риски некачественных назначений и выгорания работников.

От собеседования до продвижения: 6 кейсов

Рафаил Валиев, «Галерея Тесто», создатель

При приеме на работу мы используем несколько методик оценки, которые позволяют выявить кандидатов с высоким потенциалом.

Первое – это тесты на IQ. Стараемся брать людей с результатом не ниже 120. Кроме этого, проводим интервью на продуктивность. Метод позволяет определить, является человек «процессником» или «результатником»: присуще ли ему видение цели, которая должна быть достигнута, или же он склонен увлекаться процессом и ситуацией. Интервью на продуктивность позволяет также определить, является ли человек результатником только в работе или же это качество свойственно ему в целом по жизни.

В последнее время еще экспериментируем с тестированием на определение типа личности (соционика). В зависимости от того, к какому из 16 соционических типов принадлежит человек, можно определить его слабые и сильные стороны, спрогнозировать, как человек будет воспринимать информацию, впишется ли в коллектив, понять, близки ли ему ценности компании.

В комплексе эти три методики, безусловно, помогают выявлять высокопотенциальных кандидатов. Но в то же время дают возможность проанализировать в основном только прошлый опыт человека, то есть то, как он показывал себя на предыдущих местах работы. Поэтому для того, чтобы понять, как человек проявит себя в нашей компании, мы используем еще тестовые задания. На начальном этапе у нас есть так называемые тестовые дни, когда идет проверка, насколько эффективно сотрудник справляется с поставленной задачей, быстро ли он адаптируется. Такие тестовые дни позволяют и самому кандидату понять, сможет ли он работать в компании.

Еще один важный момент – сбор обратной связи с предыдущих мест работы кандидата. Узнавать, насколько там человек был результативен, креативен, не было ли его увольнение связано с конфликтом.

Наш кейс. В 2017 году к нам на должность дизайнера пришла на собеседование молодая девушка, на тот момент с совсем небольшим опытом работы, только после декретного отпуска. При этом по вышеперечисленным тестированиям она показала отличные результаты, а также очень оперативно и качественно выполнила тестовое задание. Мы сразу же взяли ее на работу и буквально в течение 1,5 лет она очень хорошо выросла как в профессиональном, так и в административном плане. Через 3 года заняла должность директора одного из направлений компании. Так что мой совет: если в результате тестирования получилось выявить такого талантливого и продуктивного человека, то не мешкайте с приглашением на работу, чтобы не ушел к конкурентам!

Виктор Миронов, управляющий директор Консультационной группы ТИМ

Потенциал сотрудника более чем на 80% можно оценить по результатам первых контактов. База знаний, интелектуальные и коммуникативные способности, реакцию и сообразительность, профессиональные и личные интересы – обычно можно оценить уже на интервью. Например, подбирая юриста в судебную практику один коллега использовал следующую тактику. После часа-полутора пинг-понга профессиональных вопросов он задавал истощенному кандидату вопрос: почему люк круглый? И сразу получал понимание стрессоустойчивости, гибкости ума и типа мышления кандидата.

Помимо того, что есть на входе, критичное значение имеет возможность реализации потенциала, динамика профессионального развития. Здесь набор методов зависит от человека. Кому-то нужно плотное наставничество, а затем специалист, после необходимого периода работы вторым пилотом, сможет стать самостоятельным игроком или даже лидером. Другие растут через испытание ответственностью.

Выделите человеку сферу автономности, проект, минимальные ресурсы – и оценивайте результаты. Это не обязательно должна быть чисто рабочая сфера: оценить, как сотрудник может реализовать свою креативность, организационные и управленческие качества можно, поручив ему организацию корпоратива или переезда офиса. Если сотрудник оправдывает выданные авансы и готов к полной реализации потенциала, необходимо выводить его на взлетную полосу – то есть определить цели и то каким образом они будут достигаться.

Важно чтобы цели сотрудника и компании если не полностью совпадали, то как минимум не противоречили друг другу. Дорожная карта должна быть известна и понятна обеим сторонам процесса. Тогда и сотрудник не будет смотреть на сторону – если все идет по плану, и у компании не будет сомнений в том, насколько можно положиться на человека. Если ставка на сотрудника сделана, он должен об этом знать и понимать, что компания на него рассчитывает. Мотивация ответственностью – сильный фактор.

Наш кейс. В двух производственных отделах планировалась смена руководителей. В обоих отделах были сотрудники, которые имели потенциал для роста. С потенциальными руководителями были проведены собеседования и сформирован план, в результате которого через год сотрудник должен был получить продвижение по службе. По плану кроме текущей работы сотрудник должен был пройти определенное обучение и подготовить план развития отдела. Так вышло, что один из кандидатов через некоторое время понял, что ему не интересно быть руководителем и вообще он предпочтет работать по проектам удаленно. Другой выполнил намеченную программу и получил назначение. Если бы подготовительный этап был пропущен, то ошибка ставки была бы обнаружена уже после назначения – и последствия для бизнеса были бы гораздо более серьезными.

Светлана Леонтьева, генеральный директор управляющей компании «Помощь», эксперт Executive.ru

Наша компания на 80% состоит из юристов, поэтому изначально требования к профессионализму сотрудников у нас высокие. Соответственно, выявление высокого потенциала является нашей задачей еще на этапе рекрутинга.

Прежде всего мы обращаем внимание на вуз, так как учебное заведение уже способно показать конкурентоспособность и амбициозность. С потенциальным кандидатом мы проводим несколько уровней собеседования, а также задаем ситуативные вопросы, чтобы потенциальный сотрудник проявил свои аналитические способности, креативность и готовность мыслить. Далее уже непосредственно в работе мы используем анализ конкретных ситуаций. В нашем бизнесе много внештатных ситуаций, где сотрудники могут проявить инициативу самостоятельно.

Наш кейс. В одно из наших юридических подразделений пришел начинающий специалист. Он работал юристом по банкротству, имея при этом образование и навыки в сфере IT, которые никак не пригодились в работе. В нашей компании достаточно большой документооборот, много таблиц и отчетных документов, за каждой процедурой нужно грамотно следить и точно оформлять. Постепенно сотрудник стал внедрять свои IT-навыки. Наш коллега разработал электронные каталоги по ведению банкротных процедур, тем самым упорядочил и каталогизировал всю информацию в компании, сильно облегчил работу всех остальных юристов и сэкономил значительные ресурсы для компании. На текущий момент упомянутый сотрудник выступает куратором и отвечает за направление по оптимизации юридических бизнес процессов.

Любой бизнес должен делать ставку на развитие. Поэтому проактивных сотрудников, готовых брать на себя ответственность, нужно сразу брать в оборот, пробовать их на более серьезных позициях и участках. Грамотное управление кадровыми талантами станет неоспоримым преимуществом и главным фактором в успехе компании.

Елена Золотова, New Business Director компании PPL-media (Moscow)

Выявление потенциала в нашем рекламном агентстве начинается с собеседования, где на основании предыдущего опыта, интервью по компетенциям и скрининга резюме мы стараемся отбирать сотрудников с потенциалом к развитию, а так же, что не маловажно, кандидата, наиболее соответствующего корпоративной культуре компании и ценностям команды. Чаще всего мы используем опросник «Диагностика внутренней и внешней мотивации персонала» и «Исследование мотивационного профиля человека» (Ш. Ричи и П. Мартин).

Далее мы применяем методику 360, в которой оцениваем сотрудников по двум основным направлениям: по личностным качествам и по деловым навыкам. Проводим эту оценку в среднем раз в год. По итогам проверяем соответствует ли уровень сотрудников требованиям и должностным инструкциям, получаем «срез» по сотрудникам и качественную обратную связь. Разрабатываем некую персональную карту обучения и карьерные стратегии. Далее подключаем сотрудника к проектам, в которых он полезен команде и может расти или назначением куратора если понимаем, что сотруднику нужен определенный опыт или усиление компетенций.

В компании сильно развито наставничество. Когда мы понимаем, чем и где нам будет полезен определенный сотрудник выстраиваем план кто и на каком этапе будет его наставником. Тут же обеспечиваем гибкость и индивидуализацию системы вознаграждения. Не забывая при этом проводить анализ вовлеченности сотрудника и удовлетворенности трудом. Далее уже за сотрудника говорит его KPI, % выполнения плана и прочие установленные должностью критерии оценки работы.

Наш кейс. Мы всегда открыты и готовы принять в команду профессионалов, но «делать» их самим всегда интереснее, хоть и сложнее. В непростой 2020 год наша компания не потеряла ни одного сотрудника, наоборот, мы начали расширяться, намечая новые горизонты. При этом два руководящих поста во вновь образованных отделах и группах заняли способные сотрудники агентства. Это Account Group Head и New business director digital.

Алина Плотникова, руководитель корпоративного университета онлайн-гипермаркета «ВсеИнструменты.ру»

В нашей компании принято раз в полгода проводить оценку руководителей, по итогам которой каждый из них получает развернутую обратную связь от своего руководителя и составляет индивидуальный план развития. Для нас это отличный инструмент увидеть талант и потенциал в управленцах. Оценка включает в себя: «Оценку 360», качество выполнения сотрудником целевых показателей, динамика развития сотрудника год к году.

Наш кейс. С помощью такой оценки в прошлом году мы увидели потенциал в нескольких сотрудниках уровня СЕО-2. Каждому из них расширили зону ответственности и вверили дополнительные команды и функционал. Для ребят это было огромной мотивацией к следующим победам, а для их коллег – мотивацией к развитию и более качественным результатам следующих оценочных мероприятий.

Основные выводы: важно вовремя замечать, у кого из сотрудников есть потенциал к развитию и росту. Для этого необходимо смотреть не только на его показатели, но и на то, какими усилиями они ему даются. В нашем случае наиболее удобным инструментом для подобного мониторинга являются оценочные мероприятия, которые мы проводим каждые полгода. Важно, чтобы оценка для сотрудников была ожидаемым и желанным событием, благодаря которому они могут расти профессионально и по карьерной лестнице.

Рекомендации: выберите наиболее показательный и наименее затратный способ находить и замечать потенциальных ребят: для кого-то это может быть наблюдение за реализацией проектов и сбор обратной связи от коллег, которые принимали в этом участие; для кого-то просто отслеживание KPI; для кого-то оценка. После того, как вы нашли своих High Potential, обязательно отметьте их заслуги и прогресс. И сделайте так, чтобы все в компании знали об этом. Поощряйте ребят делиться опытом, быть экспертами и наставниками для своих коллег. В этой стратегии все в выигрыше – компания выращивает качественных наставников, сотрудники растут как профессионалы и руководители, а новички получают прекрасную адаптацию и приносят пользу компании уже в первые месяцы работы.

Анна Найш, CEO онлайн-платформы для работы, обучения и развития команды и бизнеса Granatum

Недавно перед нами встала задача обновить отдел продаж. Мне нужно было проанализировать, кто внутри компании уже обладает знаниями продукта и больше подходит под задачи развития бизнеса и кого с внешнего рынка я бы хотела подтянуть в нашу команду. Для стартапа в условиях стремительно развивающегося рынка, когда постоянно проверяются гипотезы, меняются задачи или условия работы, особенно ценны люди с высоким потенциалом – HiPo (High Potential). В отличие от высокорезультативных в решении текущих задач HiPro (High Professional), они гибки, быстро адаптируются, постоянно приобретают новые навыки и используют их на ходу, демонстрируя отличные результаты и придумывая нетривиальные способы решения задач.

Я научилась определять таких ребят уже на уровне собеседования. При оценке кандидатов делала ставку на:

  1. Осознанность: понимание сильных сторон и зон роста, готовность принять конструктивную критику и перевести ее в задачи;
  2. Структурированность и системность мышления, ориентированность на результат;
  3. Мобильность и готовность к изменениям;
  4. Умение работать в команде и высокий эмоциональный интеллект;
  5. Интеллект – ум, который ищет решения, в т.ч нестандартные, видит взаимосвязи и т.п.
  6. Чувство юмора.

Руководителю отдела продаж я предложила в качестве эксперимента следующий выбор: обучить принятого в команду HiPo продукту и рынку или предоставить свободу действий и предложить самостоятельно написать план работы. Это позволило новому сотруднику быстро адаптироваться и продвинуться в работе, обогатив компанию новыми приемами и способами работы.

В результате у нас появился принципиально иной способ провести демо для клиентов, дополненный скрипт продаж и новое направление проверки целевой аудитории. Я уверена, потенциал человека можно увидеть только в деле. Главное дать шанс проявить себя, не ограничивать инструкциями, поощрять креативность и предлагать новые проекты. Это поможет не только разглядеть потенциал или зоны роста сотрудников, но и не выгореть в рутине.


Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Executive.ru со ссылкой на профиль участника Сообщества.

Читайте также:

Комментарии
Консультант, Москва
Сергей Лозинский пишет:
Да, причём трудно оценить, как выбор таких "любимчиков" и их поощрение отражается на мотивации прочих сотрудников 

Вы правы - это отдельная тема, ее тоже изучали и ни к чему хорошему не пришли.

Выделение HiPo или талантов должно, по идее, мотивировать других становиться такими же. Но для этого нужная высочайшая прозрачность всего мотивационного цикла (от отбора до вознаграждения/назначения).

На практике, этот цикл не является прозрачным по целому ряду причин (а попытки сделать его транспарентным превращали "кадровый резерв/talent pool и пр. в такой "Дом-2", или зоопарк, в котором на животных в клетках показывали пальцем и объясняли, чем их кормят...).

Оба подхода (прозрачность или ее отсутствие) давали в итоге одинаково негативный результат - "не отобранные" сотрудники оспаривали систему оценки, "отобранных" и тех, кто отбирал. А в силу очевидной субъективности самой природы оценки, оспорить можно всегда и все.

Мотивация однозначно негативная (при наличии, конечно, исключений, в которые всем хотелось попасть, что и множило негативные результаты)

Начальник участка, Волгоград
Александр Федотов пишет:

 

Важно учитывать и то обстоятельство, что опытные профессионалы умеют произвести хорошее впечатление. 100%-ая надежность прогноза не возможна в принципе. Собеседование, как гл. инструмент понимания человека требует знаний о нем и искусстного им владения. Обретается оно только в опыте; этому нельзя научить; в нем нет пределов совершенства; существуют около 20 теорий/концепций личности и столько же разных психологий; не существует общепринятой ее структуры; мы располагаем дюжиной методик оценки, но нет данных о их надежности; мы оцениваем только трудовые возможности, а не всего человека.

Мой опыт свидетельствует, что редко директора и кадровики владеют темой, умеют объективно оценивать человека. Но в менеджменте этот вопрос базовый. Без него не будет ни качественного подбора, ни успешной работы руководителей и их подразделений.

Александр, на многих ресурсах встречаю Ваши комментарии, все они очень качественные. Оценка профессионализма человека возможна только профессионалом примерно такой же квалификации. Менее профессиональный запишет более профессионального как в принципе не пригодного. Поскольку профессионал на многие грабли не наступает и имеет малый опыт разрешения "быдлоошибок". Дополнительно профессиональные люди часть своего опыта не освещают поскольку это "настолько очевидно" что и говорить про это не надо. Эти два фактора делают из отбора сложный квест. 

Мое поколение 40 летних профессионально хуже чем предыдущее и это сказывается не только в ХеаР вопросах. И вопросы касающиеся подбора кадров решаются более простыми и архаичными методами. Уровень простоты подходов, решений и мыслей на тему на уровне "тупизны" (нет у меня других слов).  Типа:
- к нам сами кадры придут;
- сами попросятся, а мы еще посмотрим брать их или нет;
- сами встроятся в нашу систему и с первого дня начнут выдавать результат;
- естественно мы от них будем все скрывать, поскольку они профессионалы и им документация не нужна в принципе;
- обеспечивать не будем, пусть сперва заработают для компании, а мы посмотрим;
- уважительное отношение, а кто они такие вообще что бы их уважать за работу;
- функционал, у нас многозадачность, что прикажем то и делаем;
- и т.п. 
Главное все это выдается за некую хитрость и прошаренность в вопросах управления. Типа работая только так с кадрами можно достигнуть результата. 

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии