Обучение сотрудников – так ли оно нужно компаниям?

Сегодня квалифицированные, правильно обученные и хорошо знающие свое дело сотрудники являются основным ресурсом компаний, которые осуществляют свою деятельность в условиях серьезной конкуренции на рынке.

Тем не менее существует отрасль, в которой знания и умения работников значат для успешной деятельности компании гораздо больше. Для сотрудников компаний, работающих в области промышленной безопасности опасных производственных объектов важно уметь предотвратить возникающие угрозы, ликвидировать последствия чрезвычайных ситуаций на опасных объектах заказчиков, а также эффективно управлять высокотехнологичным и потенциально опасным бизнесом компании.

Для начала отмечу, что сама необходимость обучения и постоянного повышения квалификации сотрудников обусловлена государственными нормативными требованиями к квалификации персонала. Документы, которые выдаются после обучения, являются допуском к выполнению работы того или иного работника.

При этом, и для сотрудника, и для компании стимул очевиден. С одной стороны компании должны быть заинтересованы в том, чтобы квалификация работника отвечала обязательным требованиям законодательства и заказчиков работ. А с другой стороны, работник, прошедший обучение за счет работодателя, получает гарантии сохранения рабочего места, а ряд сотрудников может даже рассчитывать на повышение заработной платы.

Если говорить о нашей компании, то постоянно изменяющиеся законодательные нормы и стандарты обязывают руководство уделять особое внимание внедрению информационных, технических и технологических новаций в работу.

Обучение в любых компаниях должно быть четко структурировано, при этом структура должна быть понятна для всех менеджеров, чтобы человек знал, к чему ему готовиться, и самое главное – чего он может добиться внутри организации.

Корпоративный университет – необходим ли?

С помощью корпоративного обучения развитие сотрудников ставится на постоянную основу – а это необходимо, если организация не хочет потерять темп, отстав от постоянно происходящих технологических и экономических изменений.

Такое обучение проводится по замыслу самой компании, а это значит, что оно будет соответствовать ее миссии, видению и стратегическим целям развития. Основными целями корпоративного обучения являются:

  • развитие необходимых организации компетенций;
  • внедрение организационных изменений;
  • поддержание конкурентоспособности компании;
  • подбор и удержание ценных сотрудников;
  • развитие корпоративной культуры и трансляция ценностей компании персоналу;
  • работа над созданием благоприятного психологического климата внутри организации.

Наличие корпоративного университета обязательно для крупных компаний, которые хотят, чтобы их сотрудники правильно понимали свои задачи, а также, чтобы их деятельность соответствовала целям и стратегическим планам организации.

При этом важно отметить, что задачи корпоративного университета носят более глобальный характер, нежели задачи обычного обучающего подразделения компании: он обеспечивает единое, согласованное, подчиненное стратегическим целям обучение для всех сотрудников компании, которым оно необходимо в соответствии с этими целями, независимо от того, в каком структурном подразделении компании они работают.

В нашей компании роль корпоративного университета выполняет специальный учебно-методический центр. Во время обучения мы выявляем те конкретные знания, умения и компетенции, которые понадобятся работникам для достижения стоящих перед компанией задач и целей.

Помимо этого, мы уделяем особое внимание укреплению партнерских отношений с внешними организациями, которые могут проводить дополнительные курсы, мастер-классы и лекции.

Мы понимаем, что главное, что требуется от компании – это задать правильный вектор для обучения сотрудников, а затем следить, чтобы процесс постоянно дополнялся полезным опытом других специалистов извне. Такой подход будет способствовать появлению новых интересных идей у самих сотрудников, которые они затем привнесут в рабочий процесс.

«Воспитание» новичков методом наставничества

Особенностью нынешней ситуации в мире бизнеса можно назвать серьезные сложности с подбором профессионального персонала. Найти готового специалиста, который сможет моментально приступить к работе, почти невозможно.

Наставничество, как метод обучения персонала, позволяет практически воспитывать кадры с необходимыми для компании знаниями, навыками и умениями актуальными для каждой компании.

Например, в соответствие с требованиями к уровню квалификации спасателей в нашей компании на постоянной основе под руководством начальников аварийно-спасательных формирований проводится профессиональная подготовка, сочетающая в себе как теоретическую, так и практическую подготовку специалистов.

Наставниками здесь выступают наиболее опытные спасатели, как правило первого и второго классов, которые передают молодым спасателям свой опыт участия в аварийно-спасательных операциях по локализации и ликвидации чрезвычайных ситуаций, навыки в оказании первой помощи пострадавшим, практическому использованию специального снаряжения, технических средств и оборудования.

Помимо этого, особое значение имеет морально-психологическая подготовка человека. Наставники на своем примере показывают, как правильно работать в команде, в составе отделения и отряда.

В любых корпоративных университетах встречаются сотрудники, которые воспринимают обучение, как обязательство, и поэтому учатся «для галочки». Но, зачастую учиться «для галочки» для сотрудника, в конечном счете, означает потерять свой статус в компании, поскольку на сегодняшний день требования и профессиональные стандарты довольно высокие. В связи с этой проблемой для компании встает важный вопрос – как мотивировать сотрудника учиться не «для галочки» – и здесь уже должны существовать моральные и материальные стимулы.

Так, например, в нашей компании перед началом обучения каждый работник подписывает ученический договор, в соответствии с которым он обязуется вернуть затраченные на его подготовку средства в случае если он, получив неудовлетворительные оценки, не подтвердил свой статус или класс.

Помимо этого, говоря об обучении спасателей, которые работают всегда в условиях чрезвычайных ситуаций, мы стараемся всегда отмечать успехи тех, кто прошел испытания в командной работе, закончил курсы обязательного обучения и, по результатам аттестации, повысил свою классность. Таких сотрудников должно ожидать заслуженное вознаграждение в виде повышения заработной платы, что является, по нашему мнению, лучшим мотивирующим фактором.

В заключение хотелось бы сказать о том, что большинство компаний часто могут забывать истинные цели обучения, и в целом, не понимают какие затраты – временные и денежные – требует организация обучения внутри компании.

Этот процесс является весьма затратным и часто связан со значительным отрывом работников от производства. Обучение должно приносить ощутимые результаты для роста и расширения бизнеса компании. Кроме того, оно должно быть направлено на выполнение государственных нормативных требований к уровню квалификации работников.

Таким образом, стимулироваться должно только то обучение, которое является необходимым для того, чтобы компания в своей деятельности соответствовала всем требованиям в части подготовки персонала, а также квалификация персонала по итогам обучения способствовала бы росту финансово-экономических показателей организации.

Обучение, которое не соответствует этим критериям, должно проводиться работниками за свой счет и в свободное от работы время.

Фото: pixabay

Комментарии
Директор по производству, Украина

Статья была бы хорошей, если бы её содержание строго соответствовало целевой аудитории.

В статье указано, что целевая аудитория статьи – это персонал предприятий, квалификация которого должна соответствовать нормативным требованиям, установленным законодательно. Причем, эти требования должны быть подтверждены документом об успешном соответствующем обучении. А сам документ является допуском к выполнению соответствующих работ.

Но, автора «занесло» в «чужие огороды»:

  • раздел «Корпоративный университет – необходим ли?»;
  • раздел ««Воспитание» новичков методом наставничества».

Опыт прошлых времён показывает, что «корпоративные университеты» (в виде собственных «втузов» или в виде дружественных «базовых вузов») доступны только крупным предприятиям. Количество предприятий-«собственников» «втузов» было очень небольшим. Количество предприятий, друживших с «базовыми вузами», было больше; но, не массовое количество. А вот количество предприятий, имевших свои ПТУ и дружественные ПТУ, было массовым.

В результате необоснованных претензий на университетский уровень обучения, автор допустил (мягко говоря) следующие сомнительные утверждения:

  • Во время обучения мы выявляем те конкретные знания, умения и компетенции, которые понадобятся работникам для достижения стоящих перед компанией задач и целей.
  • Мы понимаем, что главное, что требуется от компании – это задать правильный вектор для обучения сотрудников, а затем следить, чтобы процесс постоянно дополнялся полезным опытом других специалистов извне. Такой подход будет способствовать появлению новых интересных идей у самих сотрудников, которые они затем привнесут в рабочий процесс.

Но, чтобы преподаватели могли:

  • выявлять «те конкретные знания, умения и компетенции, которые понадобятся работникам для достижения стоящих перед компанией задач и целей»;
  • задавать «правильный вектор для обучения …»

они должны работать в компаниях ведущими специалистами и техническими руководителями.

Так же необоснованно утверждение, что у прошедших обучение появятся новые интересные идеи, «которые они затем привнесут в рабочий процесс».

Зря автор затронул и наставничество. Об оном он пишет так:

  • Наставниками здесь выступают наиболее опытные спасатели, как правило первого и второго классов, которые передают молодым спасателям свой опыт участия в аварийно-спасательных операциях по локализации и ликвидации чрезвычайных ситуаций, навыки в оказании первой помощи пострадавшим, практическому использованию специального снаряжения, технических средств и оборудования.

В вышеприведенной цитате описана преподавательская работа опытных специалистов. Но, преподаватель работает с «массами». А наставники передают подопечным свои знания-опыт в индивидуальном порядке, в процессе реальных работ.

Таким образом, статья будет хорошей, если убрать из неё вышеупомянутые посягательства на чужие «огороды».

Консультант, Москва

В статье приводится пример одной из форм корпоративного обучения, которая, по всей видимости, соответствует специфике конкретного производства (повеяло армейской дисциплиной).

Но производства бывают разные, и формы корпоративного обучения – тоже. В том числе, отвечающие на три вопроса, которые были заданы в начале статьи:

1. Могут ли компании обойтись без дополнительных трат на обучение сотрудников?

2. Нужен ли компаниям корпоративный университет?

3. Как мотивировать менеджеров учиться?

В данном случае вопросы повисли в воздухе. На самом деле, статья нисколько от этого не пострадала, в ней просто рассказывается про другое. Но зачем тогда вопросы?

И заголовок, кстати, был более обещающим («Обучение сотрудников - так ли оно нужно компаниям?»). Но автор даже не рассуждал по этому поводу – конечно, нужно, вот оно, во всех подробностях, и на него, обучение, не надо жалеть денег (т.е. на вопрос №1 автор, не отвечая, говорит «НЕТ»).

Консультант, Москва

Упоминание про корп университеты в таком контексте мне кажется лишним. Хорошие корп университеты – это не «ВТУЗы, ПТУ» и не учебные центры для прокачки функциональных компетенций. В хорошем исполнении – это система управления организацией, глубоко интегрированная в ее бизнес. Руководителями корп университетов обычно являются первые лица компаний. В корп университете «учится» вся организация, или, другими словами, организация работает как корп университет.

Нужен ли компании корп университет? Вполне вероятно, что нет. Там, где было нужно, они уже созданы, а сейчас разукрупняются, упраздняются и прочее – современный бизнес и новые технологии предлагают другие решения, «дисперсные», рассредоточенные внутри бизнеса и бизнес-процессов (см. например, книгу «Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион. https://www.e-xecutive.ru/books/3723-obuchenie-v-biznese-kto-komu-pigmalion )

Консультант, Москва

С автором статьи хотелось категорически не согласиться по поводу цитаты: «Во время обучения мы выявляем те конкретные знания, умения и компетенции, которые понадобятся работникам для достижения стоящих перед компанией задач и целей». На самом деле, это телега впереди лошади – откуда тогда эти знания, умения и пр. у сотрудников взялись? И если они уже существуют, то зачем тогда учить сотрудников? А функция учебного центра – выявлять? Но, во-первых, В.И.Зонзов меня опередил и уже прокомментировал эту цитату; а, во-вторых, скорее всего, автора просто формулировка подвела, а мы цепляемся.

Но нельзя не согласиться с автором в том, что обучение должно способствовать «…росту финансово-экономических показателей организации. Обучение, которое не соответствует этим критериям, должно проводиться работниками за свой счет и в свободное от работы время». Может, другими словами, но близко по сути.

Генеральный директор, Хабаровск

Обучение - она из важнейших задач любого предприятия. Тем более, с учетом таких изменений, которые происходят во всех отраслях. Сейчас проблема не в том, кого и как учить, а в том, кто будет учить.

Учить будущему, а не настоящему и тем более не прошлому.

Менеджер по обучению персонала, Москва

О, спасатели! Диплом писал на спасателях. Но обратил внимание на другое.
Не побоюсь навлечь на себя гнев редактуры ресурса, и в очередной раз заметить, что название статьи не соответствует тексту. И что то мне подсказывает, что это название не автора (могу конечно ошибаться). Наверно то, что и мои статьи переименовывались. С какой целью - не буду гадать. Только вот название - это фактически тезис, который потом доказывается или опровергается текстом статьи. По крайней мере так пишу я. И вот я вижу тезис: "нужно ли компаниям обучение?", сформулированный как вопрос. Посмотрим-посмотрим, говорю себе, ибо тема мне близкая, открываю... хм...

Адм. директор, Санкт-Петербург
Любовь Гвоздилина пишет:
И заголовок, кстати, был более обещающим («Обучение сотрудников - так ли оно нужно компаниям?»)

Да, диссонанс между заголовком и наполнением я тоже ощутил...

Прежде всего многим компаниям на российском пространстве тяжело определиться- на сколько лет вперёд разумно "заглядывать", инвестируя в самих себя, ибо нестабильность политическая (неизвестно - с кем ещё поссоримся) и глупость макроэкономическая (всё на рывок рассчитываем, хотя фундамент сгнил, и средняя промышленность работает с надрывом) не позволяет быть уверенным, что вложения в сотрудников, которые МОГУТ окупиться через 5-8 лет, разумны и эффективны. К тому же "рынок труда" считается пока что бездонным и наполненным квалифицированными кадрами, которых можно просто переманить!

В существующем сегодня "шестилетнем цикле" от выборов до выборов - обучать за свой счёт сотрудников рискованно

Генеральный директор, Москва

Не знаю, что тут все ополчились против автора. Лично мне лет 15 назад пришлось столкнуться с примерно подобным подходом компании к подготовке своих сотрудников.

После успешного прохождения собеседований на должность Ком.директора филиала крупной федеральной компании, мне было озвучено, что мне нужно будет в течении 2-х (оплачиваемых) недель пройти обучение в их учебном центре. И по итогам прохождения обучения, будет принято окончательное решение о назначении меня на должность.

Приехав на учебу, я был немного удивлен, что обучение проводилось совместно для всех нанимаемых сотрудников, вне зависимости от их должности.

И должен был признать, опыт получился очень интересным. А т.к. нам приходилось в процессе обучения сдавать зачеты, то это был очень мощный стимул. Не мог же я будучи Комдиром, ударить лицом в грязь и оказаться хуже своего возможного будущего подчиненного! Приходилось учиться и держать себя на уровне.

Анализируя потом этот учебный процесс, я понял, что руководство компании идя на затраты в виде оплаты 2-х недель, убивало сразу нескольких зайцев:

  • Обучало сотрудников техническим нюансам своего оборудования
  • Обучало сотрудников корпоративной этике и регламентам.

и параллельно:

  • Наблюдало, как сотрудник усваивает эту информацию.
  • Наблюдало, как сотрудник ведет себя в напряженной ситуации сдачи зачетов.
  • Наблюдало за поведением сотрудника в новом коллективе, за его умением налаживать контакты внутри коллектива, выстраивание его авторитета.

На основании результатов сдачи зачетов и изучения психологического портрета кандидата, происходил отсев. Успешно прошедшие это горнило получали работу и отправлялись по подразделениям. Завалившие зачет - отправлялись домой. Без обид (т.к. все все сами видели и понимали), с деньгами за 2 недели + полученными за 2 недели знаниями, которые возможно им помогали найти работу в не столь требовательных компаниях.

В период работы в этой компании, мне также приходилось посещать обучающие семинары в головной компании. Но там уже не было такого экстрима со сдачей зачетов.

Так что подобный алгоритм обучения, вполне жизнеспособен.

Директор по развитию, Москва
Александр Жириков пишет:
Сейчас проблема не в том, кого и как учить, а в том, кто будет учить.

Согласен полностью.

И вслед мой вопрос. Компания оплатила обучение сотрудника для допуска его к работе. Но через какое-то время другая организация переманивает обученного специалиста. В документе о прохождении обучения/подготовке указаны ФИО работника. Так кому же сама бумага принадлежит? Подарок конкурентам?

Генеральный директор, Москва
Александр Воротовов пишет:
Александр Жириков пишет:
Сейчас проблема не в том, кого и как учить, а в том, кто будет учить.

Согласен полностью.

И вслед мой вопрос. Компания оплатила обучение сотрудника для допуска его к работе. Но через какое-то время другая организация переманивает обученного специалиста. В документе о прохождении обучения/подготовке указаны ФИО работника. Так кому же сама бумага принадлежит? Подарок конкурентам?

Дочери моего одноклассника, живущего в США, компания в которой она работает оплатила ее обучение MBA. Правда не знаю сопровождалось ли это какими-то условиями.

Сыну подруги моей жены, живущей в Лондоне, обучение в вузе оплачивала его компания. Когда он перешел работать в другую компанию, первая компания оплачивать учебу перестала, а вторая оплачивать учебу не стала, но стала оплачивать ему те 2 дня, что он проводил на учебе.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
ИБДА РАНХиГС проведет День открытых дверей программы Executive MBA «Стратегическое управление и лидерство»

День открытых дверей – это отличная возможность познакомиться с программой, ее руководством, преподавателями и выпускниками.

В Школе бизнеса МИРБИС стартовала акция для поступающих на программу Executive MBA

Руководителям и собственникам бизнеса, поступающим на программу Executive МВА, предоставляется скидка 30% на первый этап обучения.

Программа Global Executive MBA в WU стала 12-й в мире

В пяти из девяти отдельных категорий программа получила максимально возможные баллы.

В Москве пройдет День открытых дверей программы Executive MBA Школы менеджмента Антверпена в ИБДА РАНХиГС

Это элитное европейское образование для менеджеров западных и российских компаний.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Каникулы рубрики

Рубрика «Цифры и факты» уходит на каникулы до осени.

Россияне начали скупать валюту

Спрос россиян на наличную иностранную валюту вырос на 40%.

Экономика США боится замедления

Доходность 10-летних казначейских облигаций США упала.

«Яндекс.Такси» полетит на вертолетах

«Вертолеты России», правительство Москвы и «Яндекс.Такси» ведут переговоры об интеграции.