Поколения Y и Z: чем они отличаются в работе, и как их мотивировать?

В большинстве российских компаний сегодня весомую часть сотрудников уже составляют молодые люди из поколения Y и Z или, как еще их называют – миллениалы и зумеры.

Люди Y и Z-поколения родились и выросли в отличное от поколения Х время, поэтому неудивительно, что ценности у этих поколений, поведение и, как следствие, мотивация сильно отличаются, не говоря уже о кардинальных отличиях от бэби-бумеров, родившихся около 50-х годов XX века.

В этой статье речь пойдет о разнице между поколениями и о том, как работать с молодыми сотрудниками. Составить рекомендации нам помогла специалист по разработке современных программ развития банка «Хоум Кредит» Наталья Чухрова.

Иксы, игреки и зеты

Распределение поколений X, Y, Z и бэби-бумеров в трудоспособном населении РФ
(данные исследования «Экопси консалтинг»)

Представители поколения X (родившиеся с 1965 по 1979 год) воспитывались в советские времена, характеризующиеся ограничениями, железным занавесом, пропагандой светлого будущего и равенства людей. «Иксам» свойственна забота о других, они часто больше погружены в решение проблем других, чем собственных. Они, как правило, гиперответственные, для них актуально понятие долга и слово «надо». Они привыкли к дисциплине и авторитарному стилю управления, часто боятся обратной связи и последствий своих ошибок на работе.

Но не желая, чтобы их дети пережили то же самое, своих детей «игреков» или «зетов» они воспитывали в свободе, любви и достатке. Благодаря этому их дети поколения Y (1984—2000 годы рождения) и Z (рожденные после 2000 года) более уверены в себе – они открыты, оптимистичны, и у них нет ярко выраженных страхов перед бедностью или неудачей, как у их родителей. Но такое воспитание дает и обратный результат: излишняя опека нередко приводит к тому, что «игреки» и «зеты» становятся избалованными, прагматичными, безответственными, самовлюбленными, за что их иногда называют «Я-поколением».

Отличия поколений Y и Z

Среди представителей Y и Z, несмотря на первую схожесть, есть видимые отличия, которые со временем могу проявиться еще сильнее. «Игреки» росли в период распада Советского Союза, быстрого развития бизнеса, глобализации и либерализации. В то время  начали стремительно развиваться различные технологии, появились доступные компьютеры и Интернет. Но они все же видели другой, «старый» мир с его несовершенствами и переживаниями старшего поколения.

Поколение Z не видело «голодного детства», оно растет в уважении, достатке, любви родителей. Это поколение со здоровыми ценностями и амбициями. Так они, в отличие от «игреков», видевших, как их родители с высшим образованием часто вынуждены были ради выживания идти мыть полы или торговать на рынке, понимают, что не просто «надо» учиться, а осознают ценность получения новых знаний и навыков (именно знания, а не наличие диплома для них в приоритете).

Зеты любят жизнь, умеют расслабляться, при этом у них спокойное отношение к деньгам. Они свободолюбивые и отрицают право общества навязывать им что-то. А в учебе — любознательные, быстро обучаемые и еще более адаптивны, чем игреки. И им значительно ближе культура потребления, нежели владения благами.

Совсем недавно ЦБ назвал образ жизни молодежи угрозой для пенсионной системы. Банк России считает проблемой поведенческую модель поколения Y, не склонного к накоплению. Регулятор видит в ней риски для существующей пенсионной системы, и работодателям уже стоит задуматься о том, что будет с их штатом через 20-30 лет.

Как они выбирают работу

Давайте посмотрим, чем сейчас руководствуются миллениалы при выборе работы (по итогам опроса сотрудников нескольких крупных международных компаний):

Исследования банка Хоум Кредит и компании по оценке персонала Value Up

Найдем основные отличия установок и поведенческой модели миллениалов от поколения Х, чтобы разобраться в разнице подходов к мотивации.

Особенности сотрудников поколения Y  

«Игреки» часто не хотят постепенно и долго строить свою карьеру, начиная с самых простых позиций, жаждут получить все и сразу. Им важно постоянно профессионально и личностно расти. Им интересно решать нестандартные задачи. При этом они часто пользуются современными технологиями. Они перспективны, амбициозны, активны, им близок свободный график. Общаться с руководством они хотят в демократичном стиле.

При этом Y-сотрудники совсем по-другому относятся к оценке со стороны, они ее уже не боятся, в отличие от сотрудников поколения Х, например, с удовольствием принимают участие во всевозможных ассессмент-центрах, если они преподнесены им как игра. Но при этом достаточно болезненно воспринимают критику, поэтому слово «надо», как в случае с «иксом», может не сработать, тут желательно идти по пути похвалы и вовлечения, а не принуждения.

Они с удовольствием трудятся на пользу и результат работодателя, но им важно понимать прозрачную цель, реальный и что немаловажно – быстрый результат своей работы.

«Игрекам» важно говорить с коллегами и руководством на одном языке. Им хочется удобного рабочего пространства. И они стремятся найти баланс между работой и личной жизнью. И им очень близок формат удаленки.

Что же «зеты»?

Это люди, которые не видели мир без планшетов и социальных сетей, не смотрят телевизор, много путешествуют и не знают ограничений в поиске любой информации – потому более терпимы к различиям между людьми, толерантны к другим культурам и готовы к релокациям как по стране, так и за ее пределами.

Они неплохо владеют английским языком, считая его неотъемлемой частью компьютерных игр и IT-мира. И их точно не напугать оценкой компетенций и различными тестированиями, ведь они пережили ЕГЭ. Только вот если вы надумаете провести ассессмент-центр, вероятно, надо будет попотеть, чтобы реально удивить и диагностировать этих ребят, их геймифицированное детство научило их проходить многоуровневые игры и сценарии. Акцент стоит делать на живой коммуникации, с этим у них не очень.

Но стабильность, достаток, обилие возможностей делают «зетов» слишком избирательными и капризными. Они достаточно эгоцентричны, не любят решать проблемы, договариваться и идти на уступки. Это, вероятно, еще больше усложнит коммуникацию между «зетами» и другими поколениями, ведь виртуальная жизнь в блогах и социальных сетях мешает самоидентификации, навязывает «успешные» модели поведения, которые на практике могут не сработать.

Чтобы осознать, насколько будет сложно по-настоящему понять «зетов», достаточно оценить масштаб известности Ольги Бузовой и попробовать найти этому хоть какое-то логическое объяснение.

Что интересно «зетам»

Поколение Z не так сильно отличается от Y. Прежде всего им важно личностное развитие. Материальная мотивация у них на втором месте. В их пожеланиях к будущей компании работодателю стоят и корпоративные ценности, и узнаваемость бренда, и возможность личного влияния на окружающую их действительность.

Также все сильнее заметен тренд на здоровый образ жизни у молодого поколения. И это тоже можно использовать для их мотивации – секции, спорт зал, марафоны и здоровые бизнес-завтраки с топ-менеджерами для них могут быть гораздо интереснее походов в караоке и безумных вечеринок.

«Зеты» самостоятельны. Им очень интересно пробовать разные функции и задачи. Они еще более активно становятся волонтерами на крупных форумах и мероприятиях чем «игреки». Им в принципе интересны различные конкурсы и стажировки, возможность попробовать себя в чем-то новом. «Зеты» более активны на пути к своим целям и лучше осведомлены об особенностях бизнеса компании, в которой они трудятся. И еще они более избирательны, чем «игреки».

«Зеты» не стратеги

«Зетам» важнее не стабильность, а самореализация и внутренний рост. Для мотивации стоит предлагать интересное обучение, нестандартные тренинги, программы с интересным, запоминающимся интерфейсом. Им точно придутся по душе комфортные им обучающие платформы с оперативным доступом к любой информации, возможность принимать участие в различных фасилитациях и разработке развивающих программ, самостоятельного ведения бизнес-блогов и отсутствие географических границ в общении.

«Зетам» важно, чтобы их слушали, слышали и понимали. Помогите им раскрыть их сильные стороны и зоны роста – они это точно оценят. Им важно участвовать в процессе самопознания и иметь свободу выборы. И так как «зеты» не стратеги, мир так стремительно меняется, что их горизонт планирования может быть не более 1-2- лет, то им необходимо показать, какие преимущества от работы в компании они могут получить уже сейчас или в недалеком будущем – различные компенсации за обучение, релокации в другие города, возможность сменить профиль или развивать собственное бизнес направление.

Как их мотивировать?

В чем же особенность подхода H2H в мотивации новых поколений? «Welcome в человеческую эру отношений». Современные технологии приносят постоянный поток информации, поступающий к людям со всех сторон – это научило пользователей быть избирательными. Именно эта избирательность вынуждает бизнес пересмотреть свой подход не только к маркетингу, но и к управлению персоналом.

Люди сильно привязаны к своим смартфонам и гаджетам, а это значит, что компании должны найти способ выстроить связь с сотрудниками на каждом устройстве, на каждой социальной платформе, при каждом личном общении. Именно это позволит сотрудникам-миллениалам почувствовать себя связанными с брендами на человеческом уровне.

Можно выделить 5 основных черт «человечных компаний» глазами сотрудника-миллениала.

1. Сотруднику важно общаться и быть услышанным

Все сильнее ценится возможность сказать своим сотрудникам – «Мы вас слушаем и слышим, мы вас понимаем, мы знаем, что для вас ценно и готовы создавать это вместе с вами!».

Взаимодействие с сотрудниками без привязки к географии, в социальных сетях и блогах должно стать весомой частью коммуникации. Почти все крупные компании ведут специальные страницы в соцсетях не только для клиентов, но и сотрудников, получают оттуда важную информацию и быстро реагируют на изменение настроений, и это только начало.

Возможно, со временем появится реальная функция HR – как отслеживание отношения сотрудников и реализация превентивных мер, а не только работа с жалобами и снижение текучести. Сейчас это чаще лежит на плечах HR-бизнес партнеров. Ну и конечно, скайп-конференции и удобные, быстрые, надежные видео–линии должны быть неотъемлемой частью современного бизнеса.

Опросы, анкеты и исследования желательно строить таким образом, чтобы убедить респондентов-миллениалов в реальном интересе со стороны компании – формализм тут не прокатит. Быть другом для сотрудника и вовремя предложить помощь и поддержку, создавая атмосферу честности и открытости диалога – особенность подхода H2H.

2. Сотрудник ждет признания ошибок и прозрачности решений

Готовность открыто признавать несовершенство текущих процессов и ошибок, и, конечно, оперативное и качественное решение технических и коммуникационных проблем, намерение говорить правду и умение исправить даже сложную ситуацию – становится ключом к сердцу молодого поколения и вселяет непоколебимую веру в компанию-работодателя.

Обращения от первых лиц компании, умение подсветить их человечность, простоту и открытость и показать реальные изменения на деле – получают поддержку и одобрение современной молодежи. Сказал и не сделал – наоборот, сразу лишают руководителей очков: миллениалы такого не забывают.

3. Сотруднику нужна свобода и вдохновение

Миллениалы хотят быть самими собой, чувствовать себя свободными, ищут вдохновение и стремятся к успеху, не стесняясь собственной Я-позиции. Также они скучают на привычных совещаниях, жаждут живого общения, мозговых штурмов и квестов. Например, исполнительный директор Amazon запретил использование стандартных Power Point презентаций, заменив их на повествовательную структуры и тематическое обсуждение.

4. Сотруднику надо отдыхать и расслабляться

Поддержание work-life баланса и здоровое чувство юмора только приветствуются в H2H-подходе, становясь его неотъемлемым инструментом. Удаленная работа, по-настоящему гибкий график (с возможностью приезжать позднее, например), отсутствие жесткой привязки к обеденному времени – тренд, который, безусловно, получит продолжение. А юмор является эмоцией, которая имеет огромную силу воздействия на аудиторию, он вызывает радость и счастье и очень вовлекает. Интегрируйте его в управление, и молодые сотрудники будут по-настоящему счастливы.

5. Сотрудник хочет быть причастным к истории

Миллениалы хотят не просто создавать что-то своими руками, им важно быть замеченными иметь возможность рассказать об этом другим сотрудникам и внешним клиентам. Растущая популярность и количество блогеров этому свидетельство. Не так сложно технически это организовать, а выхлоп будет потрясающий. Только не забываем про здравую цензуру и администрирование, все-таки эта ниша этого требует.

Итак, проведем некоторую классификацию поколений ББ, X, Y и Z:

Поколение

Беби-бумеры

Х

Y

Z

Привлечение сотрудника

Это эксперты, которых часто нанимают для передачи опыта молодым сотрудникам. Делать им предложение о работе следует  с подробным описанием их заслуг и невозможности функционирования компании без такого сотрудника

Делайте фокус на возможности проявить себя и свою индивидуальность. «Иксы» хотят быть лучшими и компания должна создать соответствующую атмосферу для его реализации

Убедите «игрека» в том, что вы друзья и он нашел организацию своей мечты. Это поможет вам плыть в одной лодке. Гораздо труднее будет его удержать

Уважают социальные проекты. Им важно менять мир, быть причастным к истории компании и развитию бренда

Материальная мотивация сотрудника

Материально вознаграждение для них чрезвычайно важно, ведь это показатель значимости сотрудника для компании

Деньги в первую очередь нужны для обеспечения безопасности себя и своей семьи, финансы – это источник свободы и воплощения мечты

Материальное вознаграждение должно следовать сразу же после успешных действий сотрудника. Значительную роль играет техническое оснащение компании в целом и рабочего места в особенности

Вознаграждение должно быть прозрачным и поэтапным. Чем понятнее система премирования – тем лучше это сказывается на мотивации. Очень важны технические новинки и возможность уберизации

 

Нематериальная мотивация сотрудника

Им нравится работать в широкой зоне ответственности, руководству не стоит избегать ситуаций, в которых беби-бумер сможет пожертвовать собой ради достижения цели

Уверенно и комфортно чувствуют себя в конкурентной среде, где только один победитель. Любят дипломы, сертификаты, рейтинги и награды

Командные игроки, конкуренция друг с другом – не подходящий вариант. Им нужен внешний противник, чтобы конкурировать с ним. Процесс зачастую интереснее результата, как в игре. Очень чувствительны к тому, чтобы постоянно было интересно и весело. Ориентированы на гибкий график работы

Вовлечение в корпоративную жизнь, возможность переездов и обучения за счет компании-работодателя. Гибкий график или работа на дому

Удержание сотрудника

Признание и озвучивание руководством достижений сотрудника.

Они тонко чувствуют свои и чужие границы, им нужно личное пространство, они поддерживают субординацию и предпочитают соблюдать дистанцию на работе 

Они быстро вовлекаются и также быстро теряют интерес. Любят стартапы и готовы нести за них личную ответственность, если понимают, что это имеет результат. Трудовые обязанности для Y-ов должны быть в проектной форме, проект должен быть командным и захватывающим, они абсолютно не приемлют рутину

Двусторонняя обратная связь и понимание собственных зон роста, открытые отношения с руководителями и постоянное развитие, причем с возможностью выбора вектора дальнейших действий в моменте. Даже выполняя рутину им важна свобода решений.

Представители различных поколений отлично дополняют друг друга. Например, Y-сотрудникам часто требуются наставники, на роль которых прекрасно подойдут «иксы» или бэби-бумеры, поэтому особое внимание надо уделить развитию последних с точки зрения гибкости и толерантности к поколениям, живущим в разных парадигмах.

Одна известная Сингапурская школа, работающая по системе Gallup Strength Finder, недавно выпустила руководство по удержанию сотрудников-миллениалов. Его можно свести к одной фразе: миллениалы осознают и хотят развивать свою ценность. Отсюда следует все остальное – свободолюбие, самоуважение и уважение окружающих, чувство собственного достоинства и т. д.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Михаил Кузнецов пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Кузнецов пишет:

Интересная статья. А вот Российские реалии...

https://hh.ru/vacancy/38235336

А о чем этот пример?

О том что наши реалии сильно отличаются от описываемых в статье концепций.

Вытащу из ссылки текст, пока его не забанили на сайте... 

Это сильно! 

Если у нас стажеры, как тут написано, обладают такими качествами, все умеют, пьют только кофе и при этом работают бесплатно - мы далеко пойдем.

Впрочем, вспоминается Паркинсон и его методы найма на работу только того, кого вакансия действительно интересует:  .... пенсия полагается, но ни разу не понадобилась.

Дмитрий Бухаров +173 Дмитрий Бухаров Управляющий партнер, Москва

Нет главного мотиватора - денег, вернее их количества. Без него вся статья как-то теряет смысл.
Знаю, что Z деньги интересны со значительным отрывом от всего остального, им надо "здесь и сейчас", они не мыслят стратегически. Их горизонт планирования максимум полгода-год.
Мне, как типичному X, деньги важны, но примерно на одном уровне с развитием, ростом, интересностью и сложностью задач.
В общем, деньги - это дверь, первая ступень в принятии решения рассматривать опции дальше или нет. Все остальное именно за этой дверью для любого поколения :))

Аналитик, Москва
Анастасия Назарова пишет:

А какое поколение 1980-1983 г.р. ?

Потерянное...

Преподаватель, Украина

А если по-проще? Конкретний приклад на собаках:

Например, мне - приграничному BB / Х - родители скажут "выброси мусор", то я обойду все комнаты, соберу весь мусор в квартире и вынесу его, а если я попрошу сделать это своим детям (Y / Z), они вынесут мусорное ведро - и не потому, что ленивые, а потому что неправильно поставлена задача.   

Менеджер по закупкам, Москва

У меня преобладают коллеги-ровесники "игреки", и я их не узнаю в этом описании. Как это отсутствие склонности к накоплению? - почти все инвестициями занмаются в том или ином виде. Как это личное развитие важнее, чем материальное поощрение? На бессеребренников мы все-таки не тянем)))

И я считаю, от "зетов", молодняка, мы отличаемся очень сильно. Не во всех случаях, но в среднем это так.

Консультант, Москва
Екатерина Крылова пишет:
И я считаю, от "зетов", молодняка, мы отличаемся очень сильно. Не во всех случаях, но в среднем это так.

А самое главное отличие в чем? Ну, или не одно, а несколько, но существенных? Правда, интересно Ваше личное ощущение.

Начальник участка, Москва
Любовь Гвоздилина пишет:
Екатерина Крылова пишет:
И я считаю, от "зетов", молодняка, мы отличаемся очень сильно. Не во всех случаях, но в среднем это так.

А самое главное отличие в чем? Ну, или не одно, а несколько, но существенных? Правда, интересно Ваше личное ощущение.

Из явных отличий:
1. Более слабые навыки в работе в иерархичных системах.
2. Обесценивание опыта в связи с иллюзией доступности информации.
3. Восприятие ИТ площадок общения как реальных (то есть чат в ватсапе воспринимается как лавочка во дворе у предыдущих поколений). 
Других существенных отличий нет. Только гон на популярную тему. 

Консультант, Москва
Алексей Уланов пишет:
Любовь Гвоздилина пишет:
Екатерина Крылова пишет:
И я считаю, от "зетов", молодняка, мы отличаемся очень сильно. Не во всех случаях, но в среднем это так.

А самое главное отличие в чем? Ну, или не одно, а несколько, но существенных? Правда, интересно Ваше личное ощущение.

Из явных отличий:
1. Более слабые навыки в работе в иерархичных системах.
2. Обесценивание опыта в связи с иллюзией доступности информации.
3. Восприятие ИТ площадок общения как реальных (то есть чат в ватсапе воспринимается как лавочка во дворе у предыдущих поколений). 
Других существенных отличий нет. Только гон на популярную тему. 

Это Вы как "игрек" отвечаете? Или как эксперт - взгляд со стороны с учетом контекста?

Начальник участка, Москва
Любовь Гвоздилина пишет:
Алексей Уланов пишет:
Любовь Гвоздилина пишет:
Екатерина Крылова пишет:
И я считаю, от "зетов", молодняка, мы отличаемся очень сильно. Не во всех случаях, но в среднем это так.

А самое главное отличие в чем? Ну, или не одно, а несколько, но существенных? Правда, интересно Ваше личное ощущение.

Из явных отличий:
1. Более слабые навыки в работе в иерархичных системах.
2. Обесценивание опыта в связи с иллюзией доступности информации.
3. Восприятие ИТ площадок общения как реальных (то есть чат в ватсапе воспринимается как лавочка во дворе у предыдущих поколений). 
Других существенных отличий нет. Только гон на популярную тему. 

Это Вы как "игрек" отвечаете? Или как эксперт - взгляд со стороны с учетом контекста?

Я отношусь к ИКСам по возрасту. С большой долей экспертности говорю об этом. Поколенческие различия имеют место быть, но 90% того что написано высосано из пальца. Незначительно менялась модель коммуникации в связи с изменением платформ взаимодействия и незначительно ценности. 
Примитивизируя: "Х" общались у дома на лавочке; "У" в чат программах и форумах, "Z" в месседжерах.  "Х" - чаще получали по башке (дрались квартал на квартал, в школе могли дать указкой по голове особо отличившимся балбесам, в армии дедовщина и пр), но это и довольно социализированное поколение, которое приучалось к форматам коллективного взаимодействия обществом; "Y" менее коллективные, но в десятки раз более информированные, с появлением компьютеров доступность информации возросла, теперь не касету брали послушать, а перекачивали друг у друга по 40 гигов музыки и фильмов", принципиально новый момент поколения "Y" это некая самостоятельность выбора направлений развития, то есть с этого поколения можно было куда то очень успешно развиваться без опоры на социальные институтуции, сейчас поясню: в 60-80е годы что бы стать музыкантом, программистом или выучить английский надо было идти в музыкальную школу, а в 90-2000е можно купить диск с обучалкой, скачать прогу и что то запилить. 
Z это поколение смартфона и планшета, у них социализация разворачивается частично на базе ИТ площадок. 1 сигнальная система в результате подобного взаимодействия работает не так как у нас, она адаптирована к этим площадкам и воспринимает не воспринимаемую нами важную для них инфу оттуда. Важно какой смайлик, насколько быстро, и пр. А некоторые примативные животные штуки которые позволяли нам быстро структурироваться в группы у них слабо развиты. Мышление короче, насыщеннее, образнее, ярче. Вот мы сейчас с Вами коммуницируем посредством текста, а у них текст примитивнее, зато способности снять информативную 15 секундную видюшку и отобразить свое отношение выпяченными губами лучше.
Я в принципе написал статью об поколении Z возможно скоро она появиться. Там под каждым из своих выводов я готов подписаться.  И они достаточно достоверны.  

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.