Собственники бизнеса называют критической управленческой проблемой, когда уходят не топы или линейный персонал, а середина – менеджеры, на которых держатся все процессы. Эту растерянность можно понять. Когда руководители отделов, групп и направлений увольняются без конфликтов и объяснений, в причинах разобраться непросто. Расскажу, почему менеджеры среднего звена чаще всего покидают компанию.
1. Давление сверху: ответственность без ресурса
С позиции собственника или топ-менеджера логика такая: у руководителя отдела есть план, бюджет и команда – именно для результата его и наняли. Почему не растут показатели? Почему уходят люди? Почему процесс буксует?
Формально все корректно. Проблема в том, что запрос на результат приходит без ресурса: денег на команду меньше, людей не хватает, сроки короче, ожидания выше. Руководителю передали ответственность за результат, но не передали инструменты. А если прийти к директору и прямо сказать «мне нужен дополнительный сотрудник» или «давайте пересмотрим сроки», то такие формулировки воспринимаются как оправдание, а к оправданиям относятся настороженно.
Типовое следствие – хроническая перегрузка. Руководители среднего звена совмещают обязанности, рассчитанные на две-три должности: днем они управляют, вечером выполняют работу исполнителей. В таком режиме живут месяцами, а потом уходят – без конфликта и объяснений. Причина одна – накопленное истощение.
2. Давление снизу: изменение в поведении команды
Раньше сотрудник по умолчанию воспринимал руководителя как авторитет: «Вам виднее». Теперь многие подчиненные открыто оспаривают управленческие решения, в том числе в переписке в общих чатах и на совещаниях, считая это нормой профессионального поведения.
Менеджер оказывается в позиции двойного вызова: внизу необходимо удерживать дисциплину, наверху – доказывать состоятельность. При этом команда может саботировать решения, не считая это нарушением. Формулировка «я не подписывал контракт на переработки» звучит для части сотрудников как достаточный аргумент, и работать с таким контекстом без поддержки сверху крайне сложно.
Дополнительным фактором выступает поколенческий разрыв. Когда разница в возрасте руководителя и его команды значительная, различаются ритм работы, ценности и понимание ответственности. Этот разрыв тоже приходится закрывать.
3. Цифровизация и реформы процессов
Внедрение ИИ-инструментов, автоматизация, регулярные реорганизации – с точки зрения бизнеса это прогресс. Для менеджера это означает резкое изменение привычной операционной среды. Можно годами выстраивать работу участка по одному принципу, а потом получить указание сверху переводить все в новую систему. Руководитель не против изменений. Проблема в том, что его не обучили и не дали времени на переход. В результате профессионал начинает работать вдвое ниже своей реальной производительности не потому, что утратил компетенцию, а потому что правила изменились, а инструкцию к ним не выдали. Дальнейшее развитие сценария предсказуемо: накопленная усталость и выгорание.
Приведу случай из своей практики. Руководитель отдела продаж восемь лет удерживала показатели на топовом уровне. Компанию приобрели новые собственники: перестроили воронку продаж, сменили CRM, скорректировали систему мотивации и отвели на адаптацию две недели. Через месяц руководитель перешла к конкуренту вместе с командой. Потери для компании измерялись миллионами рублей. Между тем ситуацию удерживало простое решение: три месяца структурированной адаптации с профессиональным сопровождением.
Почему среднее звено стало узким местом организации
Вертикальный взгляд на структуру компании показывает отчетливую асимметрию:
- Топ-менеджер по-прежнему может делегировать и находить быстрые решения.
- Линейный сотрудник относительно свободен в выборе формата и интенсивности работы.
- Руководитель среднего звена встроен в систему с двух сторон одновременно: он не может сказать «я не знаю» или «мне нужно время», потому что сверху ждут цифр, а снизу – указаний.
Эта зажатость между ожиданиями и реальными возможностями формирует дефицит, в первую очередь дефицит людей, готовых занимать такие позиции. Рынок пустеет именно в этом сегменте. Собственники констатируют: «невозможно найти ответственного руководителя отдела». При этом немногие готовы сами оказаться на месте такого руководителя при текущих условиях. Это молчаливое признание говорит о проблеме больше, чем кадровая статистика.
Как сохранить тех сотрудников, на ком держится система
- Провести аудит нагрузки. По каждому руководителю зафиксировать, сколько зон ответственности он фактически закрывает. Совмещение 2-3 функций в одной должности – прямой предиктор ухода.
- Изменить управленческий вопрос. Вместо «Чего не хватает для роста компании?» спросить «Чего вам не хватает для нормальной работы?». Ответы, как правило, неожиданно просты: пересмотр графика, устранение одного лишнего согласования, отказ от рабочих сообщений в 22:00 с ожиданием мгновенной реакции.
- Сопровождать изменения, а не назначать их. Любая пересборка процессов, внедрение системы или смена мотивации требуют обучения и адекватного срока адаптации, чтобы сохранить ключевую команду и избежать многомиллионных потерь.
- Поменять формат контроля на формат диагностики. Вопрос «Что вам мешает?» вместо «Почему не выполнено?» меняет управленческий климат: люди перестают защищаться и начинают работать.
Как выжить руководителю среднего звена
Оценить собственную стоимость на рынке не в годах стажа, а в конкретных результатах. Полезный диагностический вопрос: если бы вы сегодня вышли на рынок, насколько быстро вас наняли бы?
- Ответ «за неделю» свидетельствует о востребованности.
- Ответ «месяца три, как повезет» – сигнал спокойно, без паники, добирать навыки, расширять профессиональные контакты и отслеживать, куда движется индустрия.
Второе направление – отказ от молчаливого героизма. Один честный разговор с собственником о реальном положении дел – нагрузке, ресурсах, границах полномочий нередко меняет больше, чем три месяца сверхусилий без огласки.
Выводы
В бизнесе прослеживается устойчивая закономерность: одни уходят, не выдержав нагрузки, другие остаются и находят баланс. Разница между ними, как правило, не в уровне оплаты, а в том, чувствует ли человек, что его видят, что его решения имеют вес, а руководство не только требует, но и поддерживает.
Среднее звено работает на пределе: сверху давление за результат, снизу новая рабочая реальность, сбоку цифровизация и непрерывные реформы. Уходят руководители не из-за денег, а от истощения и ощущения, что их не слышат. Механизм удержания – воспринимать средний менеджмент как людей с конкретной нагрузкой и ограничениями, а не как роли в организационной структуре. Регулярная диагностика состояния этого слоя (честные разговоры о том, что мешает работать) обходится компании дешевле любых мотивационных мер. Удерживать систему всегда дешевле, чем собирать ее заново.
Также читайте:
Не только. Что делать, сколько, зачем и т. п. Его выбор. Он не несёт ответственность за результат, по сути, даже перед собой. И ему никто не может предъявить претензии.
Совершенно верно. Виноватый найдётся. Да и мало ли подписей на листе согласования, в случае чего.
В этом контексте вину нужно доказать. МОЛ - отвечай, нет - другой сюжет.
Задача предложена автором статьи. Что Вы предлагаете сделать руководству компании, чтобы её решить?
Простите, я не понимаю чего вы от меня хотите... Я предложила 2 варианта действий с удержанием руководителей среднего звена. Первый с сохранением игрового статус кво. Второй - с изменением системы распределения ответственности и полномочий.
Вы считаете, что оба варианта помогут справится с указанной автором проблемой?
Как мне представляется, в такой штатной ситуации, необходимо выяснить - это намеренный "саботаж" или невозможность выполнить работу в заданные сроки с требуемым качеством в соответствии с множеством регламентирующих инструкций.
Два обсуждаемых альтенативных подхода реакций исходят из следующих соответствующих гипотез:
"репрессивный" - вне зависимости от обстоятельств и противоречий в инструкциях, кто "последний - тот отец". Поэтому не надо исследовать эти обстоятльства и противоречия (не надо тратить на это время и силы), накажем "крайнего" и это показательное наказание послужит всем уроком, и все сделают соответствующие выводы и поправки (все само собой после наказания "исправиться/отрегулируется").
"проактивный" - если только 2% причин можно связать с понятием персональной вины, то не надо на изучение этих 2% тратить силы (распыляться) - надо на все несоответствия реагировать как системный сбой/дефект. В ходе такой системной реакции легко можно будет установить были ли свидетельства пьянства, воровства или намеренного саботажа.
Как раз в репрессивном подходе обратная связь на самом деле не очень значима, т.к. реакция известна несоответствие произошло в зоне твоей ответственности - виновен, вопрос только в мере наказания (расстрел или публичная порка).
В проактивном подходе (когда команда смежных специалистов проводит исследование системных причин обнаруженного несоответствия) адекватная для корректирующих действий обратная связь будет установлена.
Попробую смоделировать сказанное на тестовом примере:
Несоответствие "Оператор при обработке детали допустил брак".
Репрессивный подход: Решение: "наказать оператора" (штраф, лишить премии, "вывесить на доску позора"). Аргументация: если бы оператор следовал инструкциям и соблюдал технологическую дисциплину, то брак не случился бы. Предполагаемая реакция оператора: Он устранит пробелы в знании техпроцесса и впредь более внимательно будет следовать инструкциям. Фактическая реакция оператора: Меня не справедливо наказали! Куча начальников с большими зарплатами и полномочиями не могут мне предоставить нормально работающий станок, нормальный инструмент, нормальную заготовку, все привозят с опозданием и требуют, чтобы я уложился в график плана да еще с нормативами, которые в таких условиях невозможно выполнить. Т.е. они сработали плохо, из-за них у меня не получается работать "как в инструкциях", полученный результат - это максимум, который можно было достичь в подобной ситуации, а вместо этого, меня, а не их сделали крайним и наказали. При этом, никто из этих начальников не заинтересован в том, чтобы признать несоответствие в своей работе (иначе накажут их), поэтому никто меня и мою аргументацию слушать не будет. Итого: проблема не решена и не исследована, т.к. оператор не может повлиять на качество станка, инструмента, заготовки, инструкции,... Оператор не стал больше "любить" предприятие и этих начальников, и максимум, что он сделает, это научиться скрывать брак.
Проактивный подход: Решение "исправить систему" (изменить процедуры/инструкции подготовки станка, закупки инструмента, проверки материалов,...). Аргументация: мы знаем, что все участники процесса работают честно и компетентно, в соответствии с инструкциями (к нам на работу не приходят люди с целью научиться обманывать предприятие), поэтому мы не будем искать виноватых. Если произошло несоответствие, значит наши знания о том, как надо управлять процессом и как все происходит не сработали. Нужно внимательно и всесторонне изучить обстоятельства произошедшего несоответствия и выяснить, что именно стало причиной его появления (в чем пробел наших знаний). Мы станем умнее, и внесем соответствующие коррективы в инструкции/процессы. Реакция: команда участников из смежных процессов пообщались без страха быть наказанными или потерять лицо. Вместе нашли решение. Стали лучше понимать тонкости протекания процесса. Стали больше уважать друг друга. Произошедшие действия оценивают как позитивные и полезные. Итог: Проблема решена. Процесс стал лучше. Знания участников о процессе стали лучше. Никаких конфликтов и интриг "мы работаем в самой лучшей компании", потому что меня выслушали и с уважением к моему мнению отнеслись. Мотивов у участников разбора несоответствий в будущем скрывать/искажать/избегать участия в таком разборе полетов нет.
PS а процессный подход - это легкая и естественная форма взаимодействия участников процесса друг с другом (такая команда уже существует и она на регулярной основе общается по этим горизонтальным связям "поставщик-потребитель". В отличие от функциональной иерархии, где такую команду нужно директивно создавать, и для этой команды это не привычная работа и взаимодействие (т.к. по-определению, лучший их навык автономно работать в своем окопчике и не высовываться)
А это может привести к итальянской забастовке.
Загорелась красная лампочка (или даже просто мигнула), нажимаю красную кнопку, всех уведомляю (по списку, включая генерального, который вообще в другом городе, а может и стране) и жду конкретной команды.
Все строго по инструкции.
А можно еще и МЧС уведомить и Росприроднадзор.
Поняла. Спасибо за пояснение. Я считаю, что важно провести такие организационные изменения, чтобы уход руководителей среднего звена перестал быть критической управленческой проблемой, а стал одним из нормальных процессов жизни организации. Я считаю, что организационные процессы важно построить таким образом, чтобы внитрикораопративные нормы подразумевали четкие и понятные процессы передачи полномочий и ответсвенности в том числе при уходе тех или иных сотрудников.
Что же касатся предложенных мною вариантов, то они по сути ответы на то, как сформулирован вопрос. Вопрос сформулирован - как удержать. Удержание это следствие игровой ситуации внутри организации. Я полагаю что вывод автора о том как удержать сотрудников
- недостаточен. Я неоднократно наблюдала как восприятие менеджмента "как людей с конкретной нагрузкой и ограничениями" превращалось в усложненную версию все той же игры со сменой ролевого поведения, когда Жертву жалели, спасали, но принципиально жертвенное положение того самого менеджера не менялось. Мой взгляд на ситуацию это как раз необходимость до конца осознать что за роли на самом деле исполняются в организационном сценарии. Потому что роли все равно будут. Вопрос какие они будут и насколько сознательно организация будет подходить к их формированию
Почти так! Я в 2004 году ездил на стажировку в Японию с группой специалистов автомобильной отрасли РФ. Изучали организацию производства местных предприятий атомобильной отрасли (автосборщики Toyota и Mazda, производители автокомпонент их цепей поставок (брендовый известный Denso, и несколько неизвестных местных производителей), где я впервые увидел этот проактивный подход реагирования на несоответствия на предприятиях, в которых он был реализован уже давно (т.е. для них это был уже культурный код, а не свеже введнная новация).
Вот несколько удивительных наблюдений на эту тему (возможно, они интересней/полезней моих бла-бла-бла):
Наблюдение_1. Пока мы шли вдоль конвейера Toyota (где-то 30 минут), он останавливался несколько раз (больше 3х, сигнальные лампы, звуковое оповещение, вдруг все вместо монотонного движения замирает и затихает). Кнопка остановки конвейера доступна любому сборщику и остановку инициирует какой-то из них. Я непосредственно перед поездкой в Японию работал в консалтинговом проекте с СеАЗом (производство а/м Ока в Серпухове), так там была установка "не останавливать конвейер ни при каких обстоятельствах", остановка конвейера = трагедия, тот кто остановил конвейер = преступник в отношении предприятия! Разница в установках колоссальная! Мы когда этот факт вечером с группой за кружечкой чая обсуждали, то сошлись во мнении, что если бы такие кнопки без страха наказания на отечественных конвейерах установили бы, то наши конвейеры бы непрерывно стояли (фактически полное совпадение с Вашей версией). Вместе с тем, "медицинский факт" который я лично наблюдал:
Наблюдение_2. На одном неизвестном небольшом предприятии по производству автокомпонент в центре цеха висит табличка у которой где-то 20 строк и 3 столбца: какой то текст на ироглифах в первом столбце и какие то круглые магнитные фишки красного цвета с одной стороны и зеленого с другой в двух других столбцах. Спрашиваем - это что такое? Нам отвечают: это табличка, в которой в строках написаны важные характеристики производственной среды (такие как работа оборудования, качество инструмента, своевременность поставки деталей, освещенность, шум и т.п.), а две другие - это оценки (хорошо/плохо) которую может выставить любой рабочий соответствующему начальнику перевернув фишку с зеленого на красный в соответствующей строке. Два столбца - это оценки для разных смен (работа ведется в две смены). Спрашиваем: как это работает? к этому привязана какая то система мотиваци/наказаний начальников/специалистов, которые за эту строку отвечают? Наш вопрос долго не могут понять, но в итоге отвечают: никакой мотивации/наказаний нет! Никакой иной мотивации, кроме той, что все видят, что такой-то начальник/специалист сегодня не смог достойно выполнить свою работу - нет и она не нужна, т.к. этому начальнику/специалисту и так максимально дискомфортно от такой публичной оценки и от того что он подвел своих коллег!!!! И опять вечером мы совместно удивляемся, потому что повесь в отечественных предприятиях такую табличку и она всегда бы горела красным цветом! Т.е. опять получается, что в наших предприятиях есть конфликты и мотивация выставить несправедливую оценку, а у японцев таких мотивов почему то НЕТ (все строго по делу)!!!!
Наблюдение_3. На многих предприятиях наблюдаем перевернутую вверх ногами оргструктуру (у нас принято директор сверху и ветви идут вниз, у них директор снизу и ветви идут вверх). Спрашиваем, в этом есть какой-то смысл или это просто что-то из разряда "а мы пишем справа налево"? Нам отвечают: да, это наша управленческая филосовия, в соответствии с которой директор и прочая по оргструктуре - все они нужны только для того, чтобы удобно и эффективно шли производственные процессы (они нужны, чтобы обслуживать рабочих). У нас же директор и прочая - это символы распределения власти (все нижестоящие нужны, чтобы выполнять приказы вышестоящих)
Ну есть еще масса таких японских зарисовок, но я и так уже стер все свои пальцы...
Что я хочу сказать: японские предприятия прошли большой путь культурной трансформации в вопросе реагирования на несоответствия. И эта позитивная организационная динамика привела к такому поведению и стилю работы с несоответствиями, что для них наши вопросы и предположения просто дики. Например, на вопрос "что вы делаете с работниками, которые произвели брак?" (самый популярный вопрос в исполнении директоров по качеству из нашей группы). Японцев он ставил в тупик, они никак не могли понять смысл вопроса (такая постановка вопроса им просто была не понятна). Оцените один из показательных ответов, который мы услышали "А зачем работник выпускает брак?". ИМХО, мы словно из разных вселенных (репрессивной и проактивной). Еще пример, нам практически везде говорили, что если какой-то специалист/руководитель попробует персонализировать проблему, то он сразу же "потеряет лицо" в кругу своих коллег, т.к. для них - это признак слабости и некомпетентности (это свидетельство того, что он не может найти правильное решение, хочет легкого пути через наказание кого-то). У нас же, ругающий подчиненных начальник - это признак сильного руководителя!?
Это все особенно странно (такое проактивное реагирование без понятия персональной вины), т.к. в менталитете японцев встроен такой код персональных самонаказаний (харакири, сипуку,...), это было такое жестко ранжированное кастовое общество, что в их исполнении такой подход - полная неожиданность (он по всем признакам им противоестественен)!