5 способов заставить сотрудника ненавидеть свою работу

В этой статье я не буду давать советы о том, как сформировать команду замотивированных, вовлеченных в работу и счастливых сотрудников. Большое количество статей на подобную тему есть в открытом доступе. Я хочу поделиться пятью способами, которые без труда сделают ваших сотрудников раздраженными и постоянно недовольными, инертными и без какой-либо самоотдачи.

По опыту работы в разных компаниях — как наемным работником, так и в качестве консультанта — могу сказать, что эти способы показали и продолжают показывать свою практическую эффективность. Следуйте им, и у вас получится снизить до нуля мотивацию у своих сотрудников.

1. Используйте только внешние стимулы мотивации

Денежное вознаграждение — это то, что реально работает. Платите за достижение показателей, платите за идеи и инициативу, платите за вовлеченность и лояльность к компании. Для мотивации используйте павловский принцип «стимул-реакция». Ваш стимул для сотрудников — это деньги. Только так можно добиться желаемого поведения от сотрудника, заставить их работать.

Хотите самоотдачу от сотрудников? Установите взаимосвязь каждого шага и каждого их действия с переменной частью заработной платы. Придумайте разные системы премирования, детальнее пропишите KPI, придумайте бонусы. А еще лучше сделайте так, чтобы вообще было ничего непонятно. Сотрудникам необязательно знать, за что им выплачивается премия, за какие действия и какой вклад.

Будьте в тренде и ориентируйтесь на рынок. Для привлечения и удержания сотрудников нужна система льгот. Поставьте стол для пинг-понга, кофе-машину с печеньками, раз в месяц приглашайте массажиста. Ваша задача показать, как вы заботитесь о благополучии сотрудников. Если хотите сделать сотрудников зависимым от компании, то выдайте им ссуду, помогите в покупке автомобиля, квартиры, оплаты обучения. Тогда у вас появится больше возможностей влиять на них и требовать эффективной работы.

При таком подходе удовлетворенность появится сама собой. Если ваш лучший сотрудник примет решение об уходе к конкуренту, где зарплата будет чуть выше, то проблема в том, что он просто неблагодарный. Как можно так поступить, когда компания столько сделала для него?

Платите хорошо, и тогда не нужно будет заморачиваться с повышением интереса к самому труду, его содержательности, развитием факторов внутренней мотивации. Сделать так, чтобы сотруднику была интересна сама работа, чтобы он сам хотел что-либо делать, просто нереально.

2. Используйте своих сотрудников по максимуму

Работа должна способствовать самореализации и профессиональному росту? Это все выдумки психологов-гуманистов. В бизнесе, особенно российском, действуют другие, более жесткие правила. Нам нужны хорошие исполнители, «рабочие руки», которых можно нагрузить самыми разными задачами — рутинными, однотипными, скучными.

Сотрудники должны уметь работать в режиме многозадачности и постоянного стресса. Работнику необязательно вникать в суть процесса или проекта. Пусть делает то, что спустили сверху. Сложные задачи и большие проекты сотрудник должен воспринимать как вызов, независимо от того, имеет ли он необходимый для этого «бэкграунд» или нет.

Да, и сотрудник должен быть загружен задачами так, чтобы не оставалось времени на генерирование идей и инициативу, изучение лучшей практики и совершенствование. Всему научится в процессе работы.

3. Не тратьте время на развитие руководителей

Главная задача любого руководителя — обеспечить результат. Если эта задача выполняется, значит все в порядке, и нет смысла тратить время и деньги на развитие их управленческих навыков. Руководитель не обязан уметь четко и понятно ставить задачи сотрудникам, тем более учитывать их способности. На это нет времени. Сотрудники сами должны быть в курсе всех дел и понимать, что руководитель имеет в виду.

О доверии и сотрудничестве не может идти и речи. Помните, для руководителя важно сохранить свой авторитет и власть. Не забывайте о личных амбициях, будьте начеку с теми, кто проявляет лидерские качества. Давайте сотрудникам только текущие задачи, о целях и планах им знать необязательно, тем более вовлекать в принятие решений. Контролируйте их. Схема «поставил задачу, проконтролировал исполнение и получил результат» всегда работает.

Что касается их обучения и наставничества, то сотрудники сами должны быть заинтересованы в своем профессиональном росте, тут у руководителя связаны руки. Кроме этого всего, сотрудник должен быть всегда на связи и оперативно отвечать на любые запросы. Независимо от того, обсудили ли вы это с сотрудником или нет.

4. Не обращайте внимание на взаимоотношения сотрудников

На работу люди приходят работать, а не дружить и тратить время на отвлеченные разговоры. Если необходимо обеспечить достижение результата, то следует создать в коллективе жесткую конкурентную среду. Возможно, между сотрудниками возникнет напряженность, но зато задачи будут выполнены. А «командный дух» можно повысить, заказав сотрудникам пиццу или организовав совместный поход в бар.

Если возник конфликт или напряженность внутри коллектива, то лучше не вмешиваться, иначе можно только все усугубить. Все взрослые люди и умеют общаться, поэтому способны сами расставить все точки над «i».

На общих собраниях большую часть времени должен говорить руководитель, не нужно тратить время на обсуждение разногласий и возражений. Если нужны идеи — требуйте.

Появился новый сотрудник? Никакой поддержки, он сам должен влиться в коллектив. Компании не нужны те, кто не может выстраивать отношения с другими людьми. Если сотрудник будет демонстрировать недовольство и захочет уйти, то помните, незаменимых нет, и всегда можно найти на его место какого-то другого.

Не интересуйтесь своими сотрудниками, свои увлечения они пусть оставляют на внерабочее время. Для работы не имеет значение у кого какая жизненная ситуация.

5. Умейте пускать «пыль в глаза»

Чтобы навязать сотрудникам свои правила работы, используйте корпоративную культуру. В этом направлении достаточно будет разместить описание корпоративных ценностей на портале, издать кодекс корпоративной этики, оформить офисное пространство в корпоративном стиле и провести пару ярких корпоративов с приглашением известных персон. Этого вполне достаточно, чтобы требовать от сотрудников лояльного отношения к компании.

Проекты по корпоративным мероприятиям должны исходить от руководства, сотрудников привлекать необязательно. На финансировании лучше не экономить, чем грандиознее будет событие, тем больше сотрудники будут гордиться своей компанией. Такие масштабные мероприятия — это отличный способ «компенсировать» сотрудникам их постоянную загруженность, стресс и напряженность в работе, некомпетентность руководства.

Ценности и принципы корпоративного поведения прописываются только для работников, к руководству они не относятся. Руководители могут демонстрировать абсолютно противоположное поведение и принимать противоречивые решения. Главное говорить о ценностях часто и громко.

Почему эти способы работают?

Во-первых, прибегая только к внешним стимулам мотивации у сотрудников формируется потребительское отношение к компании (работа как супермаркет). В такой ситуации работа воспринимается сотрудником как возможность для удовлетворения своих потребностей посредством труда. Сотрудники ходят на работу и прилагают усилия лишь потому, что компания предлагает самые разнообразные стимулы внешней мотивации — высокий уровень оплаты труда, конкурентный компенсационный пакет, власть. При этом само содержание работы не имеет значение, имеет смысл только то, как на работе удовлетворяются потребности.

Опасность такой «внешней инструментальной мотивации» в том, что сотрудники реагируют только на внешние стимулы. Производительность, ответственность, инициатива, желание развиваться — все обуславливается только внешними стимулами. Еще одно интересное наблюдение, что пока потребности удовлетворяются, работа нравится, как только внешние стимулы исчезнут, вместе с ними исчезнет и удовлетворенность работой.

Во-вторых, у каждого человека есть врожденная потребность к росту и самореализации. Важно, чтобы работа позволяла мобилизовать и проявить весь потенциал работника, совокупность уникальных его навыков и лучших качеств, способствовала росту. Этот способ тесно связан с первым. Если на работе доминирует только внешняя мотивация и отсутствуют факторы внутренней мотивации (смысл, целостность работы, автономия, рост компетентности, творческий подход), то вряд ли появится симбиоз работы и сотрудника. И как результат отсутствие вовлеченности и удовлетворенности.

Еще Ф. Гирцберг впервые доказал, что фактором мотивации является сам труд, а деньги относятся лишь к «гигиеническим факторам». При внутренней мотивации сотруднику интересна сама деятельность, то, что он каждый день делает. При такой мотивации инициатива исходит от самого сотрудника, его личной заинтересованности что-либо изменить, улучшить не только на своем фронте работы, но и в компании в целом. Формируется осознанная и личная ответственность. В текущей кризисной ситуации многие компании это обязательно оценят.

В-третьих, по результатам исследований job-порталов, распространенной причиной ухода из компании является некомпетентное руководство, которое достает работников своим микроменеджментом. Кто каждый день непосредственно воздействует на персонал? Правильно, руководитель. Он или она организует работу, ставит задачи, мотивирует, наставляет и т. п. Когда у руководителя нет соответствующих навыков, или он не уделяет работе с сотрудниками ни какого внимания, то это не может не отразиться на их отношении к работе и вовлеченности в общий процесс.

В-четвертых, такие социальные потребности, как принадлежность к группе, принятие и одобрение, также необходимы для существования человека, как и потребности в пище и безопасности. Эволюционно так сложилось, так как этот механизм необходим для выживания. Даже несмотря на большую зарплату и интересные задачи, если в коллективе не могут найти общий язык и нет уважения друг к другу, то сотрудник рано или поздно примет решение об уходе.

В-пятых, чтобы сформировать сильную корпоративную культуру, которая будет выступать дополнительным источником мотивации, необходима кропотливая и непрерывная работа и, прежде всего, со стороны управленческой команды. Руководство компании выступает образцом и моделью желаемого корпоративного поведения. Когда мышление и действия руководителей созвучны корпоративным ценностям и принципам, тогда возникает конкретный пример для подражания. Недостаточно отразить ценности и принципы на корпоративном портале, ими должны быть пропитаны все процессы и принимаемые в компании решения.

Невозможно навязать сотрудникам корпоративные ценности и принципы с помощью красивого офиса или зрелищного корпоратива. Для формирования корпоративной идентичности необходимо вдохновлять сотрудников общей философией, разъяснять и вовлекать их, и самое главное — создавать для них новый опыт, благодаря которому, они сами смогут убедиться в успешности предлагаемых моделей поведения.

Читайте также:

Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург
Сергей Кулаков пишет:
У нас тоже был майор Михайлов. Мы с ним смогли побывать на Всезоюзной "Зарнице" и в областном "Орленке" второе место заняли, хотя были на год-два младше соперников. Этому человеку я безмерно благодарен. Помимо физического развития, он помог укрепить дух. Был настоящим наставником. Так что, каждый видит в другом то, что хочет видеть.

Да, всколыхнуло упоминание "бывших военных" волны памяти, в том числе и моей... Даже вспомнил и пересмотрел свой "дембельский" альбом ещё раз! Ближе к теме материала: за два года моей срочной службы в части, где я служил, было два командира части. Два полковника, но какие разные... Второй как руководитель и командир части - на ПОРЯДОК превосходил первого! А часть была своеобразная - подвижная техническая база, где офицеров и прапорщиков под конец моей службы было больше, чем рядового состава срочной службы. Так вот - второй командир части меньше чем за год сумел организовать:

1. Освоение смежных специальностей - минимум по 6-8 каждым служащим, как рядового, так и офицерского состава 

2. Взаимозаменяемость в подразделениях и работу сокращённым составом (а это повышение живучести части в реальных условиях)

3. Рационализаторскую работу и выплаты за неё, в соответствии с "положением о рационализаторской работе в войсках", что давало в 1985 году рядовому составу плюс 10 рублей за одно "РП"

4. И ещё много чего...

Но были и другие офицеры-командиры, и все такие разные....

Отсылка к альбому, если кому интересно

https://disk.yandex.ru/client/albums/5aa1a1240f0a98b1bd1c1516?dialog=slider&idDialog=%2Fattach%2FYaFotki%2F%D0%94%D0%9C%D0%91%201985%20%D0%B2%20%D1%87%20%D0%BF.%D0%BF.%2080512%2FAnons_2.jpg

 

Директор по развитию, Екатеринбург
Сергей Кулаков пишет:
Валерий Меркулов пишет:
Сергей Алейников пишет:
Александр Воротовов пишет:
Так продлите мысль. Чем не угодил бывший военный?

Продлеваю.

Все бывшие военные - разные. Но именно среди "бывших" я на своём пути встречал двоих, свято верящих в непогрешимость "действующих инструкций" и в правильность подхода "победителей не судят"... При этом свою "миссию" они видели только в том, чтобы сто раз за день повторить фразу "работать надо",  а на любой оргвопрос своего уровня находили "отмазку", почему вопрос не к ним...

С их слов - это и был знаменитый "армейский стиль"...

Именно поэтому они бывшие военные.

Помню такие в школу приходили, военное дело преподавать. Я почти не ходил на урок, а точней приходил и меня выгоняли,  и ещё троих. Был такой в школе майор Шевела, за длинные волосы выгонял. Это которые могли закрыть верхний край уха. Или за то, что не в школьной форме. А как я мог в ней придти и 9 классе, если после 6 у меня её не было?

Может он и в армии этим всем надоел?

 

А у меня самые замечательные воспоминания о НВП (начальной военной подготовке). У нас тоже был майор Михайлов. Мы с ним смогли побывать на Всезоюзной "Зарнице" и в областном "Орленке" второе место заняли, хотя были на год-два младше соперников. Этому человеку я безмерно благодарен. Помимо физического развития, он помог укрепить дух. Был настоящим наставником. Так что, каждый видит в другом то, что хочет видеть.

Я и не гворил, что все военные "Шевела". По поводу видедь в другом, так я факты привёл, а не восприятие и эмоции по поводу НВП. Я даже не спорю, что майон Шевела был хорошим человеком. Роль у него была такая... порядок по Уставу и в армии и в школе. В армии это необходимость, а в школе перебор.

Директор по развитию, Санкт-Петербург

Бредовая статья!!!
Может быть, где-то и будет полезна, например для управления стадом баранов или им подобных.
Даже комментировать много не хочется.
Автору надо бы еще поучиться, чтобы (мягко говоря) не противоречить хотя бы самому себе.
Я предлагаю просто пробежаться по тезисам статьи. Надеюсь, что дальнейшие комментарии будут излишними. )) Моих-так, точно больше не будет.

1. Используйте только внешние стимулы мотивации
"...Придумайте разные системы премирования, детальнее пропишите KPI, придумайте бонусы. А еще лучше сделайте так, чтобы вообще было ничего непонятно..."
2. Используйте своих сотрудников по максимуму
"сотрудник должен быть загружен задачами так, чтобы не оставалось времени на генерирование идей и инициативу, изучение лучшей практики и совершенствование."
3. Не тратьте время на развитие руководителей
- Руководитель не обязан уметь четко и понятно ставить задачи сотрудникам
- Сотрудники сами должны быть в курсе всех дел и...
- О доверии и сотрудничестве не может идти и речи...
- Не забывайте о личных амбициях
- Давайте сотрудникам только текущие задачи, о целях и планах им знать необязательно
4. Не обращайте внимание на взаимоотношения сотрудников
- следует создать в коллективе жесткую конкурентную среду... ...Возможно, между сотрудниками возникнет напряженность.
- «командный дух» можно повысить, заказав сотрудникам пиццу
- Если возник конфликт или напряженность внутри коллектива, то лучше не вмешиваться
- Появился новый сотрудник? Никакой поддержки...
- Не интересуйтесь своими сотрудниками
5. Умейте пускать «пыль в глаза»
- Этого вполне достаточно, чтобы требовать от сотрудников лояльного отношения к компании (кодекс корпоративной этики, оформить офисное пространство и провести пару ярких корпоративов)...
- На финансировании лучше не экономить... ...чем грандиознее будет событие, тем больше сотрудники будут гордиться... ...это отличный способ «компенсировать» сотрудникам их постоянную загруженность, стресс и напряженность в работе, (ВНИМАНИЕ!!) некомпетентность руководства
- Ценности и принципы только для работников, к руководству они не относятся

Единственные выводы напрашиваются о современной системе образования вот таких вот "авторов-консультантов" и "коучей", к сожалению. Печаль.

Генеральный директор, Москва
Александр Бадмаев пишет:

Во-вторых, у каждого человека есть врожденная потребность к росту и самореализации.

Глубокое заблуждение!!!

Генеральный директор, Москва

После прочтения статьи, у меня осталось странное послевкусие!

Мне почему-то показалось, что автор не работал ни в производственных компаниях, ни в должности руководителя.

Если я не прав, то пусть он меня поправит, и принесу ему свои извинения....

Генеральный директор, Бийск
Валентина Путилина пишет:
Ответственность за результаты деятельности достигается внешними стимулами  перечисленными автором. И одновременно, по его мнению, эти факторы вызывают ненависть у сотрудников к своей работе. Не сами собственно факторы, они очень даже приемлимы, а  использование этих факторов как способов заставить эффективно работать , влиять и требовать

 С этими факторами надо быть поосторожней. Это как с алкоголем, в малых дозах, стимулирует открытую беседу, а в больших, только все большее его потребление. Собеседники уже не нужны, нужны собутыльники. Тотальное денежное стимулирование (об этом автор) создаст мотивацию на получение денег, обсуждение зарплат, бонусов и т.п. Постепенно денежное вознаграждение превратится в самоцель, а работа в одно из уловий её достижения, неприятное и даже ненавидимое.

Ответственность за деятельность (внешний стимул) плохо работает, если не трансформируется в обязательность этой деятельности (внутренний стимул), и факторы, которые формируют ответсвенность, могут не приводить к этой трансформации и даже разрушать её. 

Управляющий директор, Москва
Олег Шурин пишет:

После прочтения статьи, у меня осталось странное послевкусие!

Мне почему-то показалось, что автор не работал ни в производственных компаниях, ни в должности руководителя.

Если я не прав, то пусть он меня поправит, и принесу ему свои извинения....

Прямо странно... Именно от Вас.

Ведь в самом начале статьи автор пишет:

Я хочу поделиться пятью способами, которые без труда сделают ваших сотрудников раздраженными и постоянно недовольными, инертными и без какой-либо самоотдачи.

Здесь именно от обратного. Как не надо делать

Управляющий директор, Москва

По поводу ярлыков. Особенно про "бывших военных".

Указанные здесь ремарки показывают многое о написавшем. Обиженные... В любой сфере деятельности есть люди, которые будут из себя что-то изображать, что-то решать и как-то руководить. И мести всех под одну гребенку... Тем более, что комментаторы сами писали, что служили. "Служил срочную" - это ведь тоже бывший военный. Тяни одеяло на себя. Ан нет. У других рожа крива...

В армии прививают многие нужные качества - дисциплина, ответственность, не прятаться за спину других... Хотя прятаться многим нравится. И ответственность с себя спихнуть. А дисциплина зачем - хочу бухаю на рабочем месте, ведь дома жена не разрешает...

Анализ ситуации, обстановки - многим надо дополнительно учиться, а в подготовке офицеров это постоянная обязанность. Управление коллективом, причем разношерстным и многнациональным. И многое другое, что отличает сапога от пиНджака...

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:
Александр Бадмаев пишет:

Во-вторых, у каждого человека есть вр ожденная потребность к росту и самореализации. 

Глубокое заблуждение!!!

Возможно, это гуманистическое понимание природы человека звучит немного пафосно, но если понаблюдать за сотрудниками, то можно в это убедиться. По опыту могу сказать, какое удовлетворение получает работник, когда у него что-то получилось, когда он выполнил задачу/ проект (разобрался в ней, нашёл способ решения, решил), при этому используя свой опыт, знания и навыки. Вот оно ощущение роста. Поэтому я и пишу о необходимости постановки «целостных» задач для развития внутренней мотивации. 

Если сотрудник не стремится к росту (не демонстрирует своё желание) это не означает, что такой потребности у него нет. В данной ситуации все обусловлено опытом и теми условиями, которые созданы. Об этом ещё хорошо написано в книге «Лидер и племя», про спиральную динамику. 

Генеральный директор, Москва
Александр Воротовов пишет:
Олег Шурин пишет:

После прочтения статьи, у меня осталось странное послевкусие!

Мне почему-то показалось, что автор не работал ни в производственных компаниях, ни в должности руководителя.

Если я не прав, то пусть он меня поправит, и принесу ему свои извинения....

Прямо странно... Именно от Вас.

Ведь в самом начале статьи автор пишет:

Я хочу поделиться пятью способами, которые без труда сделают ваших сотрудников раздраженными и постоянно недовольными, инертными и без какой-либо самоотдачи.

Здесь именно от обратного. Как не надо делать

Я суть статьи понял! Поэтому у меня и возникли подобные сомнения)))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
39% россиян планируют работать после выхода на пенсию

Меньше всего работать на пенсии стремятся IT-специалисты.

Heineken протестировала VR-технологии в обучении персонала

84% сотрудников, участвовавших в тестовом VR-обучении, предпочли бы и дальше использовать эту технологию и вовсе не прибегать к очному формату.

Эксперты назвали пять профессий в FMCG, которые скоро исчезнут

Ожидается, что спрос на специалистов в FMCG сможет снизиться на 30-50% после пандемии коронавируса.

 
Россияне назвали главные категории затрат в 2020 году

Около половины жителей России отметили увеличение расходов в 2020 году.