Не говори правду, постыл будешь.

Елена Иванова пишет:

Антон Соболев пишет:
Может быть старым "управленческим трюком" по игре в демократию. Бывает полезно в частной беседе уточнить, точно ли в компании требуется обсуждение решений руководства и их оспаривание.

Ирина Плотникова пишет:

Елена Иванова пишет:

Кстати, собственник изначально сам настоял на том, что воспринимает меня как часть команды. 

Вот Антон, кажется, ответил на этот вопрос в комменте выше )

Ирина, Антон, подскажите, встречались ли в вашей практике генеральные директора, играющие в демократию?

Если да, то в чем заключался profit манипуляторов?

Да. Чтобы не повторятся, чуть выше написала в комменте Ирине, что это необязательно манипуляция.

Елена Иванова пишет:

Про размывание ответственности, да и это закономерно, наверное, чем больше компания, тем активнее психологический прессинг на управляющего собственника - в данном случае собственник участвует в управлении.

Вот здесь - критично: управляющего или собственника. Если управляющего - чтобы "закрыться" перед собственником ему может быть достаточно даже одного подчиненного. Чтобы убежать от льва, не нужно в толпе бежать первым - достаточно бежать быстрее последнего.

Если управляет сам собственник, "коллективность" помогает ему немного стереть различия в статусах и проще получать "внутреннюю информацию" из коллектива. Нужно анализировать действия собственника в комплексе, и тогда можно будет понять, насколько это - действительно манипуляция, а не "действия по незнанию".

Ирина Плотникова пишет:
Добавлю лишь, что может быть и не "попыткой представить" и не "игра", а вполне искренне на тот момент, когда это произносится. 

Ирина, скорее так я эту ситуацию вижу, именно искренне просил.

А злость от перфекционизма, сложности операционки, желания скорости и оттого, что невозможно получить требуемый результат в сжатый временной промежуток + угроза несвоевременного закрытия денежных обязательств.

Я добавлю как психологи различают манипуляцию и психологические игры. Психологические игры это бессознательное поведение, основанное на искажениях восприятия, интерпретации, осмысления. Манипуляция это осознанное поведение с полным пониманием деструктивности поведения. Общее у манипуляции и игры - выгода, или профит. В одном случае она полностью осознаваемая (манипуляция), в другом случае - неосознаваемая или частично осознаваемая. 
Полагаю мы не можем абсолютно точно сказать сейчас к чему отнести поведение собственника в кейсе. Поскольку искренность и ложь может распознать только полиграф и то с натяжкой. Поэтому для большей объективности анализа лучше опираться на факты, а не на то, как мы их воспринимаем. Ярким фактом является именно поведенческий разворот собственника. Он дает основание предполагать наличие скрываемой информации. А скрываема она сознательно или бессознательно это уже скорее наши предположения 

Елена Иванова пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Добавлю лишь, что может быть и не "попыткой представить" и не "игра", а вполне искренне на тот момент, когда это произносится. 

Ирина, скорее так я эту ситуацию вижу, именно искренне просил.

А злость от перфекционизма, сложности операционки, желания скорости и оттого, что невозможно получить требуемый результат в сжатый временной промежуток + угроза несвоевременного закрытия денежных обязательств.

Вам, конечно, виднее, Елена. Вы-то знаете этого человека, а для комментирующих здесь – этоо просто "схема" )

Ирина Невзорова пишет:

Я добавлю как психологи различают манипуляцию и психологические игры. Психологические игры это бессознательное поведение, основанное на искажениях восприятия, интерпретации, осмысления. Манипуляция это осознанное поведение с полным пониманием деструктивности поведения. Общее у манипуляции и игры - выгода, или профит. В одном случае она полностью осознаваемая (манипуляция), в другом случае - неосознаваемая или частично осознаваемая. 

Но это опять же в рамках модели Берна.

А в рамках потребностей – узнать, иду ли я правильным путем – вполне закономерная искренняя попытка проверить. Кто-то обращается к коучу, кто-то к эксперту, кто-то к друзьям, а  кто-то к  батюшке или астрологу с тарологом )

А я, кстати, ходила к конкурентам вести задушевные беседы ))

Елена Иванова пишет:
подскажите, какую пользу в разрезе данной дискуссии несет ваш комментарий про AI

Каждый руководитель бизнеса сейчас задумывается и переосмысливает сложившуюся ситуацию.

У них - когнитивный разрыв. Действительно, с одной стороны устаревшая модель консалтинга - с минимумом ответственности за результат консультации. А с другой стороны ИИ - с такой же ответственностью, но в разы превосходящий консультанта: в скорости обработки информации, в полноте и целостности анализа и наконец в уровне ответственности перед реальностью, а не перед конкретным клиентом.
Понимая это заказчик испытывает стресс, а стресс как известно способствует разрыву старых нейронных связей, что бы  возникли новые адекватные вызовам. Именно этот процесс вызывает иногда временную агрессию в поведении, что вы и наблюдаете.
Советы давать не буду, Помните старый анекдот про опытного шпиона, которому внезапно изменили легенду в связи с урезанием бюджета. Он был миллионером, а на следующий день стал продавцом сосисок.
Сейчас в консалтинге происходит то же самое: рынок просто меняет легенды. Вчера консультант был носителем экспертизы, сегодня он должен быть проводником ИИ в бизнес.
Кто это быстрее понимает - тот и остаётся в игре.

Олег Катасонов пишет:

Елена Иванова пишет:
подскажите, какую пользу в разрезе данной дискуссии несет ваш комментарий про AI

Каждый руководитель бизнеса сейчас задумывается и переосмысливает сложившуюся ситуацию.

У них - когнитивный разрыв. Действительно, с одной стороны устаревшая модель консалтинга - с минимумом ответственности за результат консультации. А с другой стороны ИИ - с такой же ответственностью, но в разы превосходящий консультанта: в скорости обработки информации, в полноте и целостности анализа и наконец в уровне ответственности перед реальностью, а не перед конкретным клиентом.
Понимая это заказчик испытывает стресс, а стресс как известно способствует разрыву старых нейронных связей, что бы  возникли новые адекватные вызовам. Именно этот процесс вызывает иногда временную агрессию в поведении, что вы и наблюдаете.
Советы давать не буду, Помните старый анекдот про опытного шпиона, которому внезапно изменили легенду в связи с урезанием бюджета. Он был миллионером, а на следующий день стал продавцом сосисок.
Сейчас в консалтинге происходит то же самое: рынок просто меняет легенды. Вчера консультант был носителем экспертизы, сегодня он должен быть проводником ИИ в бизнес.
Кто это быстрее понимает - тот и остаётся в игре.

 

Олег, спасибо, что прояснили свою точку зрения. Возможно, здесь вы найдете ее достойную поддержку и профильный материал. 

Елена, спасибо за вопрос с классным примером! Он мне настолько кстати, считай, как подарок) Как раз копаю тему сложных деловых коммуникаций)

Скажу как я это вижу. Проблема так-то типичная – в такую позицию стараются поставить любого классного спеца с подневольной экспертизой и уронить его в уровень технического поставщика данных.
Но уж такова селява))  и каждый решает эту проблему в глобальном плане для себя по-разному.

А в плане тактических ходов – они продумываются проще, когда четко понимаешь что на самом деле происходит.
Когда собственник слышит инфу, дающую вывод о возможной угрозе, его злость – защитная на нее  реакция. И злость эту он переносит на вас как на ее носителя. Реальных цифр и что из них можно полезного извлечь он уже не слышит.  
Это нормально, потому что он получает неприятное мнение человека постороннего, говорящего на с позиции «контролера рисков».
Ситуация в отношении меняется, если разговаривать с подачи «соавтора будущего». Хотя формально ничего не меняется, чакры у рецепиента инфы открываются моментально.

А всего-то и надо для такого мостика доверия – перевести общение с языка проблем на язык «возможностей и решений». Тогда диагностика воспринимается не как бесстрастное ковыряние в ране, а как не  совсем приятный момент погружения в ситуацию, который необходим, и его надо просто перетерпеть.  

Если говорить технологически  «что делаем» - переводим язык рисков на язык управляемых сценариев.
– Не «это приведёт к краху»,
а – «вот три маршрута с разным уровнем нагрузки на оборотный капитал.  Давайте оценим, какой из них  даст нужный вам темп изменений с допустимым риском».

По п. 1 и 2 (как доносить):
Общий ключ  к подаче – перефокусировка.
Вместо «донести информацию о критическом состоянии» – «смоделировать сценарии развития».

Когда просим собрать ключевых сотрудников, говорим  не для «отчёта о проблемах», а для «сессии по выбору оптимального маршрута перестройки».
В общем переобуться  с роли пророка катастрофы, а навигатор, который показывает карту с рифами и фарватерами. Это снимает обвинительный тон и переводит разговор в конструктив.

Елена, я не неслучайно вас сразу поблагодарила. У меня почти готов инструмент для таких ситуаций – генератор подсказок  убедительных речевых стратегий в условиях жёстких переговоров и статусного давления (условно назовём его «Убеждение как оружие»). Он как раз помогает молниеносно  упаковывать сложную аналитику в ту самую «карту маршрутов», которая не задевает эго, но меняет решения.

Если хотите не только разобрать этот кейс, но и получить «по дружбе» такой инструмент в руки, буду рада пообщаться в более удобном формате.
Так что садитесь на самолетик в моем профиле – и жду в гости)

Елена Рыжкова пишет:
А всего-то и надо для такого мостика доверия – перевести общение с языка проблем на язык «возможностей и решений».

Елена, добрый день!

Спасибо. В описании кейса не указала, что обязательно, когда обозначаю зоны риска, предлагаю и варианты решения.

Все комментарии ценны для меня + подсветили момент, который я считала несущественным: оценочные суждения действий руководителя. Благодарю!

Опираясь на список вопросов и все комментарии, составляю резюме вариантов ответов:
1. Как донести информацию о критическом состоянии компании до ключевых сотрудников, при этом не указывать на критичные моменты в решениях собственника (генерального директора) и никого не пугать?
* ограничиться сухим деловым языком от Ирины Плотниковой
* генератор подсказок убедительных речевых стратегий в условиях жёстких переговоров и статусного давления от Елены Рыжковой
* в виде отчета по проекту, уйти в плоскость описательной аналитики без суждений от Антона Соболева
* разорвать контракт от Анатолия Курочкина и Михаила Лурье

2. Что сказать, чтобы обозначить масштабы проблемы, но при этом не затронуть ничье Эго?
* финансовая отчетность достаточно громко говорит сама, пример: "при текущей структуре расходов неплатежеспособность возникнет через 21 день"

3. Почему «главный» тихо злится и это выясняется совершенно случайно?
* защитная реакция + отрицание перед принятием фактов
* игра «быть и казаться» реакция на внутренний конфликт между сознательным и бессознательным от Ирины Невзоровой
* манипуляция
* реакция ЭГО
* оценочное суждение = токсичный «бонус»: можно говорить об эффективности принятых решений в терминах прибыли, но давать им оценку - весьма "скользкая" и неблагодарная тема для приглашенного консультанта
* убежден в правильности стратегии, а консультант не владеет всей информацией от Антона Соболева и Сергея Капустянского
* воспринимает оценочные суждения как угрозу единой точке зрения CEO и CFO

4. Почему руководитель не слышит цифры?
* сместить акцент с проблемы на решения = нужны идеи для анализа, которые потом лягут в основу решений, а не указание условному курильщику с 30-ним стажем, что курить - вредно, как пишут в книжках
* помнить: что руководитель делает с итогами, например, аудита - только его дело!

5. Какой навык в деятельности финансового директора является наиболее ценным, когда компания находится в состоянии перестройки операционных процессов и очевидно генерирует операционные убытки?
* никакой – всех заменит AI от Олега Катасонова;
ремарка EI: всех заменят те, кто сможет разобрать дебри, в которые AI заведет финансовых директоров и иных специалистов
* умение координировать процессы так, чтобы оставалась устойчивой ликвидность бизнеса. Во вторую очередь - капитал, в третью – команда от Антона Соболева

Елена Иванова пишет:
Спасибо. В описании кейса не указала, что обязательно, когда обозначаю зоны риска, предлагаю и варианты решения.

Елена, я ни секунды и не сомневалась, что вы предлагаете решения как профи. Речь ведь шла не о содержании, а о том, как это содержание упаковано в речь для конкретного собеседника в конкретном эмоциональном состоянии.

Вы даёте «варианты решения». А собственник в стрессе слышит «ещё один список задач от контролёра». Задача – не просто предложить решение, а сменить сам язык диалога так, чтобы ваш анализ он воспринимал не как отчёт подчинённого, а как стратегическую карту союзника.

Это та самая тонкая, но критичная разница между «я как специалист выдаю правильные цифры» и «я как партнёр помогаю вам этими цифрами управлять». Первое вызывает сопротивление,
второе – вовлекает.

Именно этот переход – с «языка специалиста» на «язык со-автора» – и есть тот самый «мостик». И, как вы верно отметили, он строится поверх ваших готовых расчётов.

Елена Иванова пишет:
* генератор подсказок убедительных речевых стратегий в условиях жёстких переговоров и статусного давления от Елены Рыжковой

Этот инструмент («Убеждение как оружие») как раз и создан для таких ситуаций. Он не учит что говорить (ваши расчёты безупречны), а помогает мгновенно переупаковывать сложную аналитику в ту самую «речь со-автора» – будь то питч для инвестора, сложные переговоры с партнёром или, как в вашем случае, донесение жёстких цифр до собственника.
Его ядро – мой сублимированный  прикладной опыт в деловых коммуникациях, замешанный на деловой риторике и знании техник речевого влияния, поставленный на современные рельсы. 

И кстати,– раз уж мы заговорили о «речи»)
Мне сейчас очень интересен «голос потребителя» – что представителям разных бизнесов (особенно в B2B и управлении) хотелось бы получить от такого инструмента больше всего.

И времена нынче такие, что спросить напрямую, кажется, уже негде(
Поэтому с теми, кому эта тема откликается, – буду рада пообщаться в более удобном формате. Всегда интересно сверить «теорию» с реальной болью. Самолётик в профиле ждёт)

На мой взгляд, здесь прослеживается явная проблема с коммуникацией. Она же первопричина всех возникаемых проблем.

Насколько я понимаю, Вы работаете в данной компании исключительно по воле генерального, ибо подбирать нужных людей для функционирования и  развития компании - это его прерогатива, как руководителя, занимающегося стратегическим менеджментом. Это первый момент.

Второй момент заключается в том, что причина, по которой генеральный дал добро на работу с Вами, обусловлена довольно серьёзными проблемами компании, которые не могут быть объективно оценены и решены штатными сотрудниками.

Третий момент заключается в том, что на данный момент генеральный, находясь в статусе антикризисного руководителя, должен вникать не только в стратегические решения, но и в операционку. 

Исходя из вышеизложенного, Вы должны работать с генеральным напрямую. То есть необходимо предварительно обсуждать и акцептовывать все решения с ним, а потом уже, в случае необходимости, доводить их до команды. Члены команды нужны Вам исключительно для того, чтобы собирать нужную информацию. 

Сейчас же Ваше общение с генеральным напоминает "испорченный телефон". Кто-то из команды (кто-то из "девочек") доносит Вашу информацию до генерального. Скорее всего это тот, на кого по штату возложена ответственность за финансовый блок компании. Вполне возможно, что данный человек видит в Вас угрозу своему статусу, поэтому доносит Вашу информацию  до генерального в своей интерпретации и с другой тональностью со всеми вытекающими последствиями. В свою очередь, и до Вас доходит искаженная информация от генерального.

Таким образом, резюмирующее пожелание: выстраивайте коммуникацию с генеральным напрямую, без посредников и суфлеров. 

Константин Комшуков пишет:
Таким образом, резюмирующее пожелание: выстраивайте коммуникацию с генеральным напрямую, без посредников и суфлеров. 

Это хорошая рекомендация, если не брать в расчет внутренние связи и возможное желание внутренних заинтересованных лиц участвовать в этой коммуникации. Это внутреннее влияние может быть очень сильным, намного сильнее внешнего. Я бы все-таки предлагала не игнорировать "третьих" игроков, потому что если удастся из них сделать сторонников, это усилит позиции консультанта, а если они станут противниками, то очень многому могут навредить.