Кризис масштабирования бизнеса: как пережить критический этап

В России для малого и среднего бизнеса (МСБ) процесс масштабирования является вынужденной необходимостью в условиях высокой конкуренции. Если компания хочет оставаться на рынке и сохранять рост доходности, надо развиваться. Следовательно, перед собственниками возникает вопрос: как реализовать изменения, минимизировать риски, и не потерять бизнес в процессе этих изменений?

Портрет компании МСП: кто выживает

На основании нескольких источников (Центр развития МСП НИУ ВШЭ, отчетов Росстата и Минэкономразвития, аналитики Сбербанка, исследования «Цифровая трансформация МСП в России», 2023-2024) я составила портрет организации МСБ:

• Выживаемость: через один год работы прекращают свое существование около 45% новых компаний, через три года после старта выживает не более 40% игроков, через пять лет на плаву остается лишь 25%.
• В 85% случаев владелец является генеральным директором и контролирует операционные решения. 60% решений принимаются владельцем на основе интуиции. Профессиональные менеджеры нанимаются в основном в компаниях с выручкой более 500 млн руб./год (~5% от всех МСБ).
• Только 18% МСБ используют интегрированные системы учета (ERP, CRM), остальные 72% работают в Excel, бумажных журналах или вообще без систем.

Те, кто выживает, проходят типовые этапы развития. Можно сравнить жизненный цикл компании с этапами взросления человека: от рождения до зрелости. Вот как выглядит структура бизнес-процессов МСБ на разных стадиях зрелости организации в разрезе статистических данных.

Кликните, чтобы увеличить картинку

Критический этап развития компании

80-85% зародившихся бизнесов не справляются с переходом со второй стадии на третью. И если на «детском» этапе еще допустимо ручное управление и минимальная автоматизация, то серьезный рост выручки за счет количества или масштаба проектов, нового вида или качества услуг, прироста клиентов требует иных подходов.

Типичная ситуация в начале перехода компании со второй стадии к третьей: владелец, он же генеральный директор, захлебывается в оперативной деятельности, опасаясь делегировать, и не успевает заниматься стратегическими вопросами и вопросами развития. Нарастает рассогласованность между отделами, бизнес-процессы не успевают за изменением и усложнением деятельности, а в зонах ответственности появляется все больше «белых пятен».

В этот период перед управленцами особенно остро встают вопросы:

• Как собственнику выйти из оперативки и удержать контроль при одновременном делегировании полномочий топ-менеджерам?
• Где зоны роста и повышения эффективности, а где зоны потерь?
• Какие показатели подскажут, что мы движемся в правильном направлении?
• Как оценивать эффективность подразделений и менеджеров?

Невозможно управлять тем, что нельзя измерить.

Дальнейший рост бизнеса – это цифровая зрелость и стратегия

Можно предположить, что остальные 10-15% компаний, которые развились до третьей «подростковой» стадии, вышли именно из тех 18%, что используют информационные системы, такие как ERP, CRM. Переход удается примерно 60-80% из тех игроков, что имеют высокий уровень цифровой зрелости.

Цифровые данные можно собирать разными инструментами: на бумаге, в Excel, Google-таблицах, а можно пользоваться CRM, ERP и другими системами. Рубить дрова можно каменным топором, а можно циркулярной пилой – разница в эффективности и оперативности.

IT-системы позволяют оперативно передавать информацию внутри бизнес-процессов, консолидировать данные, отслеживать процессы в реальном времени, благодаря чему руководители могут принимать обоснованные решения. Цифровая трансформация бизнеса позволяет практиковать Data-driven подход – управление на основе данных.

Не стоит думать, что технологии сами по себе решают проблемы. Цифровая трансформация проваливается не из-за плохих программ, а из-за отсутствия системного подхода. Цифровизация – это не про IT-решения, а про бизнес-архитектуру. Как видно из рисунка, в бизнес-архитектуре есть четкая иерархия элементов:

Проводить реинжиниринг бизнес-процессов и автоматизацию на ходу – это как «делать ремонт, не выезжая из квартиры». Руководителю растущей компании придется тщательно проработать стратегию (свою проектную документацию) и составить поэтапный план, как строить задуманное, какими ресурсами и инструментами. Если начинать снизу, с выбора IT-решений, то получается «ремонт без проекта». Работать будет, но дороже, медленнее и с ошибками.

Успешная трансформация возможна только тогда, когда цифровые инструменты становятся следствием проработанной стратегии, а не ее заменой.

Кто должен быть архитектором изменений в компании

Подходим к ключевому вопросу: кто же сможет координировать процесс трансформации на пути к целевому состоянию, понимая логику элементов бизнес-архитектуры?

Необходим центр ответственности за консолидированный результат, с полномочиями как у топ-менеджера и операционной ответственностью. Не IT-департамент. Не HR-отдел. Не очередной «менеджер по оптимизации». Именно это подразделение, позиционируемое как представитель собственника, обеспечит переход от стратегического видения к прикладным решениям, используемым в повседневной работе. Здесь разрабатывается бизнес-архитектура. Здесь утверждаются цифровые инструменты и планы их внедрения. Здесь формируется портфель проектов по реинжинирингу и автоматизации.

Давайте назовем такое подразделение Центром трансформации, хотя название может быть любое – от Дирекции по качеству до Дирекции по развитию бизнеса.

В процессе роста компании, в тот самый переходный период, власть начинает делегироваться от собственника менеджерам, которые получают операционную автономию в своей зоне ответственности, и возникает главная угроза: потеря единого фокуса на цели компании. Чем больше автономии дается менеджерам, тем выше риск потери контроля и согласованности.

Необходимо найти баланс между автономностью подразделений и согласованностью деятельности. Без централизованного «мозга», отвечающего за процессы и данные, компания либо: задушит рост чрезмерным контролем и останется на детской стадии, либо потеряет управляемость, превратившись в набор изолированных подразделений.

Обратим внимание на риски, когда на Центр трансформации просто переваливают ответственность функциональных руководителей за все бизнес-процессы и работу с данными, работу с сопротивлением изменениями. Активное участие остальных подразделений в процессе трансформации обязательно, и должно поддерживаться владельцем бизнеса.

Для того чтобы построить систему, которая работает сама, и не требует постоянного операционного участия владельца, а также повысить скорость и качество принятия решений, на основании доступных и достоверных данных, Центр трансформации должен координировать следующие блоки задач:

• Управление портфелем проектов по реинжинирингу и автоматизации, гарантирующее, что локальные решения не разрывают целостность стратегии.
• Формирование сквозных бизнес-процессов и единого KPI-дерева, привязанного к стратегии компании.
• Формирование культуры data-driven подхода через регулярные отчеты, дашборды, аналитические сессии с топ-менеджментом.
• Обеспечение единой методологии сбора данных, сквозной аналитики и контроля консолидации показателей.
• Централизованный выбор и стандартизация IT-экосистемы.
• Арбитраж при спорах о приоритетах, стандартах, распределении ресурсов в случае конфликтов между подразделениями в зоне своей ответственности.

Выводы

Создание централизованной структуры по цифровизации – не просто «хорошая практика», а инструмент масштабируемости, который превращает компанию в самонастраивающуюся систему. Чем раньше создать такое подразделение, тем выше шансы не просто выжить, а вырасти.

Также читайте: