В этой статье я не буду давать советы о том, как сформировать команду замотивированных, вовлеченных в работу и счастливых сотрудников. Большое количество статей на подобную тему есть в открытом доступе. Я хочу поделиться пятью способами, которые без труда сделают ваших сотрудников раздраженными и постоянно недовольными, инертными и без какой-либо самоотдачи.
По опыту работы в разных компаниях — как наемным работником, так и в качестве консультанта — могу сказать, что эти способы показали и продолжают показывать свою практическую эффективность. Следуйте им, и у вас получится снизить до нуля мотивацию у своих сотрудников.
1. Используйте только внешние стимулы мотивации
Денежное вознаграждение — это то, что реально работает. Платите за достижение показателей, платите за идеи и инициативу, платите за вовлеченность и лояльность к компании. Для мотивации используйте павловский принцип «стимул-реакция». Ваш стимул для сотрудников — это деньги. Только так можно добиться желаемого поведения от сотрудника, заставить их работать.
Хотите самоотдачу от сотрудников? Установите взаимосвязь каждого шага и каждого их действия с переменной частью заработной платы. Придумайте разные системы премирования, детальнее пропишите KPI, придумайте бонусы. А еще лучше сделайте так, чтобы вообще было ничего непонятно. Сотрудникам необязательно знать, за что им выплачивается премия, за какие действия и какой вклад.
Будьте в тренде и ориентируйтесь на рынок. Для привлечения и удержания сотрудников нужна система льгот. Поставьте стол для пинг-понга, кофе-машину с печеньками, раз в месяц приглашайте массажиста. Ваша задача показать, как вы заботитесь о благополучии сотрудников. Если хотите сделать сотрудников зависимым от компании, то выдайте им ссуду, помогите в покупке автомобиля, квартиры, оплаты обучения. Тогда у вас появится больше возможностей влиять на них и требовать эффективной работы.
При таком подходе удовлетворенность появится сама собой. Если ваш лучший сотрудник примет решение об уходе к конкуренту, где зарплата будет чуть выше, то проблема в том, что он просто неблагодарный. Как можно так поступить, когда компания столько сделала для него?
Платите хорошо, и тогда не нужно будет заморачиваться с повышением интереса к самому труду, его содержательности, развитием факторов внутренней мотивации. Сделать так, чтобы сотруднику была интересна сама работа, чтобы он сам хотел что-либо делать, просто нереально.
2. Используйте своих сотрудников по максимуму
Работа должна способствовать самореализации и профессиональному росту? Это все выдумки психологов-гуманистов. В бизнесе, особенно российском, действуют другие, более жесткие правила. Нам нужны хорошие исполнители, «рабочие руки», которых можно нагрузить самыми разными задачами — рутинными, однотипными, скучными.
Сотрудники должны уметь работать в режиме многозадачности и постоянного стресса. Работнику необязательно вникать в суть процесса или проекта. Пусть делает то, что спустили сверху. Сложные задачи и большие проекты сотрудник должен воспринимать как вызов, независимо от того, имеет ли он необходимый для этого «бэкграунд» или нет.
Да, и сотрудник должен быть загружен задачами так, чтобы не оставалось времени на генерирование идей и инициативу, изучение лучшей практики и совершенствование. Всему научится в процессе работы.
3. Не тратьте время на развитие руководителей
Главная задача любого руководителя — обеспечить результат. Если эта задача выполняется, значит все в порядке, и нет смысла тратить время и деньги на развитие их управленческих навыков. Руководитель не обязан уметь четко и понятно ставить задачи сотрудникам, тем более учитывать их способности. На это нет времени. Сотрудники сами должны быть в курсе всех дел и понимать, что руководитель имеет в виду.
О доверии и сотрудничестве не может идти и речи. Помните, для руководителя важно сохранить свой авторитет и власть. Не забывайте о личных амбициях, будьте начеку с теми, кто проявляет лидерские качества. Давайте сотрудникам только текущие задачи, о целях и планах им знать необязательно, тем более вовлекать в принятие решений. Контролируйте их. Схема «поставил задачу, проконтролировал исполнение и получил результат» всегда работает.
Что касается их обучения и наставничества, то сотрудники сами должны быть заинтересованы в своем профессиональном росте, тут у руководителя связаны руки. Кроме этого всего, сотрудник должен быть всегда на связи и оперативно отвечать на любые запросы. Независимо от того, обсудили ли вы это с сотрудником или нет.
4. Не обращайте внимание на взаимоотношения сотрудников
На работу люди приходят работать, а не дружить и тратить время на отвлеченные разговоры. Если необходимо обеспечить достижение результата, то следует создать в коллективе жесткую конкурентную среду. Возможно, между сотрудниками возникнет напряженность, но зато задачи будут выполнены. А «командный дух» можно повысить, заказав сотрудникам пиццу или организовав совместный поход в бар.
Если возник конфликт или напряженность внутри коллектива, то лучше не вмешиваться, иначе можно только все усугубить. Все взрослые люди и умеют общаться, поэтому способны сами расставить все точки над «i».
На общих собраниях большую часть времени должен говорить руководитель, не нужно тратить время на обсуждение разногласий и возражений. Если нужны идеи — требуйте.
Появился новый сотрудник? Никакой поддержки, он сам должен влиться в коллектив. Компании не нужны те, кто не может выстраивать отношения с другими людьми. Если сотрудник будет демонстрировать недовольство и захочет уйти, то помните, незаменимых нет, и всегда можно найти на его место какого-то другого.
Не интересуйтесь своими сотрудниками, свои увлечения они пусть оставляют на внерабочее время. Для работы не имеет значение у кого какая жизненная ситуация.
5. Умейте пускать «пыль в глаза»
Чтобы навязать сотрудникам свои правила работы, используйте корпоративную культуру. В этом направлении достаточно будет разместить описание корпоративных ценностей на портале, издать кодекс корпоративной этики, оформить офисное пространство в корпоративном стиле и провести пару ярких корпоративов с приглашением известных персон. Этого вполне достаточно, чтобы требовать от сотрудников лояльного отношения к компании.
Проекты по корпоративным мероприятиям должны исходить от руководства, сотрудников привлекать необязательно. На финансировании лучше не экономить, чем грандиознее будет событие, тем больше сотрудники будут гордиться своей компанией. Такие масштабные мероприятия — это отличный способ «компенсировать» сотрудникам их постоянную загруженность, стресс и напряженность в работе, некомпетентность руководства.
Ценности и принципы корпоративного поведения прописываются только для работников, к руководству они не относятся. Руководители могут демонстрировать абсолютно противоположное поведение и принимать противоречивые решения. Главное говорить о ценностях часто и громко.
Почему эти способы работают?
Во-первых, прибегая только к внешним стимулам мотивации у сотрудников формируется потребительское отношение к компании (работа как супермаркет). В такой ситуации работа воспринимается сотрудником как возможность для удовлетворения своих потребностей посредством труда. Сотрудники ходят на работу и прилагают усилия лишь потому, что компания предлагает самые разнообразные стимулы внешней мотивации — высокий уровень оплаты труда, конкурентный компенсационный пакет, власть. При этом само содержание работы не имеет значение, имеет смысл только то, как на работе удовлетворяются потребности.
Опасность такой «внешней инструментальной мотивации» в том, что сотрудники реагируют только на внешние стимулы. Производительность, ответственность, инициатива, желание развиваться — все обуславливается только внешними стимулами. Еще одно интересное наблюдение, что пока потребности удовлетворяются, работа нравится, как только внешние стимулы исчезнут, вместе с ними исчезнет и удовлетворенность работой.
Во-вторых, у каждого человека есть врожденная потребность к росту и самореализации. Важно, чтобы работа позволяла мобилизовать и проявить весь потенциал работника, совокупность уникальных его навыков и лучших качеств, способствовала росту. Этот способ тесно связан с первым. Если на работе доминирует только внешняя мотивация и отсутствуют факторы внутренней мотивации (смысл, целостность работы, автономия, рост компетентности, творческий подход), то вряд ли появится симбиоз работы и сотрудника. И как результат отсутствие вовлеченности и удовлетворенности.
Еще Ф. Гирцберг впервые доказал, что фактором мотивации является сам труд, а деньги относятся лишь к «гигиеническим факторам». При внутренней мотивации сотруднику интересна сама деятельность, то, что он каждый день делает. При такой мотивации инициатива исходит от самого сотрудника, его личной заинтересованности что-либо изменить, улучшить не только на своем фронте работы, но и в компании в целом. Формируется осознанная и личная ответственность. В текущей кризисной ситуации многие компании это обязательно оценят.
В-третьих, по результатам исследований job-порталов, распространенной причиной ухода из компании является некомпетентное руководство, которое достает работников своим микроменеджментом. Кто каждый день непосредственно воздействует на персонал? Правильно, руководитель. Он или она организует работу, ставит задачи, мотивирует, наставляет и т. п. Когда у руководителя нет соответствующих навыков, или он не уделяет работе с сотрудниками ни какого внимания, то это не может не отразиться на их отношении к работе и вовлеченности в общий процесс.
В-четвертых, такие социальные потребности, как принадлежность к группе, принятие и одобрение, также необходимы для существования человека, как и потребности в пище и безопасности. Эволюционно так сложилось, так как этот механизм необходим для выживания. Даже несмотря на большую зарплату и интересные задачи, если в коллективе не могут найти общий язык и нет уважения друг к другу, то сотрудник рано или поздно примет решение об уходе.
В-пятых, чтобы сформировать сильную корпоративную культуру, которая будет выступать дополнительным источником мотивации, необходима кропотливая и непрерывная работа и, прежде всего, со стороны управленческой команды. Руководство компании выступает образцом и моделью желаемого корпоративного поведения. Когда мышление и действия руководителей созвучны корпоративным ценностям и принципам, тогда возникает конкретный пример для подражания. Недостаточно отразить ценности и принципы на корпоративном портале, ими должны быть пропитаны все процессы и принимаемые в компании решения.
Невозможно навязать сотрудникам корпоративные ценности и принципы с помощью красивого офиса или зрелищного корпоратива. Для формирования корпоративной идентичности необходимо вдохновлять сотрудников общей философией, разъяснять и вовлекать их, и самое главное — создавать для них новый опыт, благодаря которому, они сами смогут убедиться в успешности предлагаемых моделей поведения.
Читайте также:
Применение подобных идей в производственных компаниях также возможно, но это кропотливая работа, на которую не все решаются или решаются но не доводят дело до конца. Например, есть успешный опыт внедрения практики непрерывного совершенствования, который реально работает, а есть те, у кого не получилось внедрить и говорят о ее не пригодности :)
По опыту участия в HR проектах для производственных компаний могу сказать, что в большей степени там нужна перестройка на уровне культуры, моделей мышления руководителей и сотрудников.
Мне интересно будет, если Вы расскажете о своём кейсе, опыте.
А я не увидел простого ответа о Вашем реальном опыте работы на производственных предприятиях и в роли руководителя.
То что осторожннее необходимо использовать приемы материального стимулирования - вы правы. В основном это относится к таким приемам , которые вызывают у сотрудников либо непонимание, либо раздраажения, либо агрессию своей избирательностью по отношению к сотрудникам или непоследовательностью, цель которых манипулирование с целью ЗАСТАВИТЬ работать эффективно, либо выполнять личные прихоти начальника. Понятно , что такие внешние стимулы работают с отрицательным результатом и уж тем более никак не совпадают со стимулами внутренними, к коим вы относите ответственность и обязательность.
На мой взгляд - ответственность и обязательность - это не внутренние стимулы, это сформированные под влиянием внешних стимулов НАВЫКИ - вы мне платите хорошую ЗП, не третируете меня своими нереальными хотелками, не контролируете каждый шаг ( в кухонный уголок, к кофейному автомату, в туалет) и вообще не стоите постоянно над душой - я в ответ выполняю свой рабочий норматив и несу ответственность за его качество!
С тем, что отслуживший срочную службу - это также бывший военный, категорически не согласен!
То, что нужно было не терять два года и за время службы как постигать окружающую действительность и получать навыки, которые в дальнейшей жизни могут пригодиться = это очевидно и понятно.
То, что в комментах, моих и других членов сообщества, имелись в виду именно "кадровые" военные, первоначально выбравшие военную службу как сферу приложения своих сил и умений, по-меему, тоже ОЧЕвидно.
О том, что многие "бывшие военные" застревают в своих воспоминаниях о далёких армейских буднях и не желают адаптироваться к изменившейся реальности, где работают другие законы и механизмы, писал я и другие.
Это моё последнее уточнение по обсуждаемой теме, по-моему, она уже исчерпана, а тема "бывших военных на гражданке" требует отдельного материала и отдельного обсуждения!
И уж точно я не считаю себя "бывшим военным", хоть за два года и дослужился без "учебки" от рядового до старшего сержанта, поэтому писать статью об этом не буду!
Александр, может быть - Вы напишете? Тогда продолжим дискуссию...
На мой взгляд, строить универсальную систему мотивации, которая будет хорошо работать для любого сотрудника - сомительное дело. Если смотреть на организацию как на открытую систему, всегда есть динамический баланс, образно - "у каждого садиста есть свой мазохист". Есть люди, которые работаю только когда их "держишь за воротник", и есть люди которые вообще не работают, если их держишь за воротник, и прекрасно работают когда им не мешаешь это делать. Когда я прихожу в компанию, я принимаю решение "остаться - не оставтьася", в том числе, основываясь на приемлемости корпоративной клультуры и специфики управления для меня лично. И удивительно, что это вовосе не обязательно осознанный процесс. Я не очень верю в истории про "прекрасных руководителей и ужасных сотрудников", или наоборот, "ужасных руководителей и прекрасных сотрудников": баланс, в большей или меньшей мере, всегда присутствует (ситуации, когда на меня направлено оружие, за скобками - там немного другая игра). То есть, в идеале, мотивационная модель выбирается из доступного для компании диапазона "под каждого отдельно". Естественно, никакой HR в одиночку это не вывезет, и придется включать в эту работу линейных руководителей. Например инструменты ситуационого управления, или управления по ресурсам, и оценки профессионалной зрелости могут сильно выручить. Люди меняются, хотя обычно и довольно медленно. В том числе - в части мотивации. И хорошо бы за этими изменениями в части инструментов мотивации успевать, а еще лучше - идти с ними параллельно.