Как быстро ввести нового сотрудника в компанию?

Трудные времена требуют трудных решений, но еще больше требуют гибкости. В компании, где я работаю, кризис затянулся: низкие зарплаты, много работы, как результат — текучка. Люди приходят, видят, что за такую зарплату нужно еще и вкалывать, и уходят искать работу полегче или зарплату повыше. Те, кто остается, не удовлетворяют руководителей и часть из них в последствии увольняют. В результате HR «пашут»: ищут, принимают и увольняют; руководители обучают новых сотрудников, латают дыры, ликвидируют последствия ошибок новичков.

Как только новички освоили «азы» — увольняются. И снова топтание на месте. Ситуация заставляет обучать людей настолько быстро, чтобы они до увольнения принесли пользу, а не вред.

Я посмотрел по сторонам, искал решения в других компаниях и отраслях, но нашел проблему еще больше. Руководители забыли или не знают, что такое адаптация персонала.

Знакомый, владелец малого бизнеса, принимает сотрудников и сразу нагружает задачами, не адаптируя к новой работе и условиям. Ищет подходящий кусочек пазла, надеется, что новичок самостоятельно разберется с работой и научится принимать решения с той же логикой, что и владелец. А еще стажер, (если его можно так назвать), должен быть оптимистом. Тех, кто не соответствует, директор увольняет через месяц-другой.

Еще один знакомый устроился в филиал крупной российской компании, и его сразу нагрузили кучей задач, в надежде, что разберется по ходу. Руководитель на вопросы отвечает неохотно и за разъяснениями отправляет к коллегам. В смежных отделах встречают недружелюбно, потому что никто не представил. В компании обучают стандартным процессам, но руководитель на занятия отпускает неохотно. Результат: спустя три месяца сотрудник не понимает обязанности и зону ответственности, демотивирован и хочет уволиться.

Некоторые организации «ведут» новичков. HR-менеджер встречается с ними через неделю, месяц и квартал после трудоустройства, но результат тот же — непонимание роли и демотивация.

Как изменить ситуацию? Проведите экспресс-адаптацию — сократите разрыв между новым сотрудником и «старичком» в первые же дни.

  1. Объясните кто есть кто.
  2. Покажите культуру и политику компании.
  3. Научите основным процессам.
  4. Мотивируйте.
  5. Не перегружайте.
  6. Дайте обратную связь.

Я адаптирую сотрудника к новым реалиям за 3-5 дней, а результаты его работы появляются уже в первый день.

Объясните кто есть кто

Каждая организация уникальна, даже два филиала одной компании отличаются друг от друга. Покажите сотруднику эти отличия:

  • Структура компании. Объясните, кто есть кто на схеме, а потом через «ход ноги». Когда приходит новый инженер, я объясняю, как согласовать план ремонта «ногами», то есть иду и согласовываю вместе с ним и по ходу знакомлю с подписантами. Второй раз он подписывает документы самостоятельно и не задает глупых вопросов: начальник ремонтного участка — это кто, а где искать начальника цеха? Один новичок пошутил, что его водят как слона из басни.
  • Коллектив. Объясните должности и скажите к кому и по какому вопросу обращаться. Подчиненный возглавил другое подразделение и его приемнику при знакомстве я рекомендовал делить вопросы между нами.
  • Родственные и дружеские связи. Главбух — жена директора, а руководитель отдела логистики его друг. Не сплетни, а факты, чтобы новичок не попал впросак.
  • Контрагенты.

Покажите культуру и политику компании

Дайте скучный документ с правилами, нормами и принципами, но лучше расскажите несколько историй, как поступают и как не поступают в организации.

Я привожу в пример сотрудников, которых уволили, и тех, с кем было приятно работать. Рассказываю, что мы постоянно строим и открываем новые производства. Рассказываю историю о халатности сотрудника и наказании за халатность, и много чего еще. Если это не рассказать, то расскажет кто-то другой и в другом свете.

Научите основным процессам

Главная задача инженеров моего подразделения, поддерживать и улучшать работу оборудования. Для этого они планируют и сопровождают ремонты, подбирают и заказывают запчасти и оборудование. И все это производят в программе 1С ТОиР. В программе умеют работать единицы новичков, а наша специфика создает дополнительные трудности. Я обучаю новых сотрудников по принципу «я-мы-ты». Сначала показываю, как подать заявку, потом сотрудник под руководством создает заявку в программе, затем самостоятельно. Частые процессы я описал в виде блок-схем и добавил папку с описанием процессов на сервер.

Мотивируйте

Человек попал в новую обстановку. Он не понимает, какие действия совершить для достижения целей компании и своих целей. Задача руководителя в период адаптации достать из головы новичка цели, связать с целями организации и уложить заново по полочкам в голове сотрудника. Что хочет новичок: денег, карьеры, свободы, мастерства? Что нужно для этого делать? Для меня это самый сложный момент. Периодически приходят люди, у которых нет целей вообще, или я не могу их понять. Как мотивировать таких людей я не знаю.

Не перегружайте

Раньше часто совершал ошибку — когда приходил новый сотрудник, объяснял зону ответственности, вываливал на него все задачи, которые в этой зоне не доделал предыдущий сотрудник и периодически требовал результаты. Результатов не было. Теперь даю задачи по одной, а иногда дроблю на части и выдаю по частям, и постепенно усложняю. Результаты видны в первый же день. Увы, старые привычки умирают не сразу. Иногда все еще ставлю большие задачи, но когда вижу ступор вместе с сотрудником, дроблю на части или делаю у него на глазах, когда человек понимает ход мысли — тут же включается, а я отхожу в сторону.

Дайте обратную связь

Если в компании используют четкие критерии оценки, то сотрудник понимает, что делает правильно, а что нет. Если таких критериев нет, то единственный способ получить обратную связь — слова руководителя. Но даже с четкими и понятными показателями эффективности, руководитель обязан направлять и подсказывать, а не критиковать.

Итог

Если вы найдете время, опишите процессы, сформулируете принципы, познакомите сотрудника с организацией и людьми в организации, не будете сваливать на него сразу всю работу, узнаете о его мотивах, подскажете ему правильное направление, то уже с первого дня получите работоспособного и результативного сотрудника.

Без вашего участия адаптация продлиться намного дольше. Проверено на собственном опыте.


Текст участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

Комментарии
Главный инженер, Санкт-Петербург

Максим, есть тысячелетний опыт человечества в этой сфере. Почему Вы обесценили его и решили что Ваш личный опыт более ценен?
1. В каждой компании должно быть штатное расписание, устав и оргструктура эти документы отвечают на вопрос кто есть кто. Если это профанационные документы значит проблема не в адаптации пероснала,а не в выполнии гендиректором и собственниками своих функций.
2. Культура производства и внутренний трудовой распорядок определяются собственниками и фиксируются в документе. Если кто то самовольно что то трактует значит человек занимается произволом и от него надо избавляться. То есть Максим к Вам можно придраться и заслуженно уволить.
3. Мотивация и стимулирование должны быть прописаны в положении об заработной плате. Если их нет значит собственники и ген директор не выполняют своих функций.
4. Регламенты процессов, рабочие процессы и процедуры должны быть учтены и на них должны быть инструкции. Это требование стандартов управления. 

Вообще Максим читать Ваши публикации интересно не в содержательной части, а в наблюдательной как человек последовательно изобретает велосипед вместо того чтобы взять стандарт ИСО 9001 и просто выполнять. Видимо сам путь изобретательства изобретенного интереснее результата.

Исполнительный директор, Самара

Максим, спасибо за статью! Четко, по делу, конкретные инструменты без воды. Как управленец-практик с более чем 20-летним стажем, поддерживаю и Вашу технологию, и ваш кейс в целом.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Алексей Уланов пишет:
проблема не в адаптации пероснала,а в невыполнии гендиректором и собственниками своих функций

Всё-таки даже при беглом описании фуккционал "текущего" сотрудника возникает ощущение, что всё построено наспех и наведение порядка и как следствие - кадровой стабильности, не обеспечивается ГД и собственниками.

Подозреваю, что когда "они планируют и сопровождают ремонты, подбирают и заказывают запчасти и оборудование", не особо в этом разбираясь - страдает конечный потребитель услуги... То есть - светлое будущее компании также под угрозой...

 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Максим, спасибо за статью! Спасибо за напоминание, что основная роль руководителя - работа с подчиненными, особенно с новичками. В частности, обучение действием на собственном примере. К сожалению, руководители часто забывают о том, что без этого "велосипеда" никакие стандарты "не поедут".

  

Менеджер, Москва
Алексей Уланов пишет:
Если их нет значит собственники и ген директор не выполняют своих функций.

Если "собственник и гендиректор выполняют свои ФУНКЦИИ" - значит в компани  процветает "функциональный подход".

Лучше будет объяснять новому сотруднику его работу в "Продуктном выражении" (если с процессным подходом не получается).  

Руководитель, Москва

на самом деле адоптация начинается в момент прохождения собеседования. 

После которого у соискателя должно быть понимание - зачем он нужен предприятию, а руководителю - как новый сотрудник может помочь ему. 

Ну и дальнейшие описанные шаги вполне логичны

Партнер, Москва

Статья ценна личным опытом автора и тем, что это работает. Тысячелетний опыт хорош для книг. Неформальный подход к адаптации новых сотрудников даёт результат в первый день их работы. Ещё мне понравился подход «ножками» - автор статьи сам прошёл вместе с новичком по коллегам. Удачи автрру и ждём новых статей с интересными примерами. 

Менеджер, Украина

Эмпатия. Поставьте себя на место нового сотрудника. И все вышезложенное станет естественным.

Менеджер по маркетингу, Москва

Мне тоже понравилась статья! Есть чему поучиться! И есть что взять для применения! Благодарю автора! Спасибо, Максим!

Главный инженер, Санкт-Петербург
Виталий Елиферов пишет:
Алексей Уланов пишет:
Если их нет значит собственники и ген директор не выполняют своих функций.

Если "собственник и гендиректор выполняют свои ФУНКЦИИ" - значит в компани  процветает "функциональный подход".

Лучше будет объяснять новому сотруднику его работу в "Продуктном выражении" (если с процессным подходом не получается).  

Согласен с Вами, можно либо процессно либо результатно управлять. Требования к методике управления определяются качествами и задачами стоящими перед управляемой системой. 
Руководство людьми это область человеческой деятельностью, многое в ней придумано задолго до нас. Зачем "дилетантить" десятками лет если все это миллионы раз пройдено? Неформальщина = неуставщина - разрушает изнутри любую систему управления, последствия для любой орагнизации катастрофические. Вместо того что бы урезонить Максима и дать правильное направление развития сэкономить ему годы жизни и киллограммы нервов мы подбадриваем и загоняем его в тупиковый для его развития путь.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.