В России нет сотрудников! И это главная угроза вашему бизнесу

Мое сердце отдано тому, кто выполняет свою работу,
когда «босс» уехал, точно так же, как будто «босс» на работе.
Элберт Хаббард, «Послание для Гарсия»

В России нет сотрудников. Есть работники, «люди, которым я плачу деньги», персонал, дармоеды – кто угодно, но не сотрудники. Вместе с тем, от наличия сотрудников зависит будущее бизнеса, даже наличия 5% сотрудников от общего количества людей достаточно, чтобы компания развивалась. Кто же такой «сотрудник»?

Я собрал определение слова «сотрудничество» в 15 источниках. Наиболее емким и подходящим для нашей задачи мне показалось определение из Википедии: «Сотрудничество — совместная деятельность (процесс) в какой-либо сфере двух и более человек или организаций для достижения общих целей, при которой происходит обмен знаниями, обучение и достижение согласия». Давайте рассмотрим каждый из необходимых признаков сотрудничества.

Общая цель

Любой работник хочет участвовать в прибыли компании (делить прибыль), но ни один работник не хочет участвовать в убытках компании. Он лоялен, только пока получает зарплату. Поэтому предприниматель, в отличие от работников, обязан думать о будущем и просчитывать все риски, он должен удерживать часть прибыли для создания финансовой подушки (фонда) на случай кризиса компании и для ее развития. Поставьте работника перед выбором: фонд для обеспечения безопасности компании и самого работника, или раздать деньги, предназначенные фонду. Вы встречали хотя бы одного работника, который выбрал бы первый вариант?

Зачастую ситуация еще хуже. Если человека не учили мыслить, а нас этому нигде не учат, то мозг его работает только на ассоциациях. Например: «Мне мало денег, а компания их копит. Деньги, которые заработаны с моей помощью, заработал я, то есть это мои деньги! И если компания мне их не отдает, она меня обворовывает!». Конечно же, человек сознательно так не рассуждает, но нами управляет подсознание и именно в этом направлении.

Если компания для такого работника – вор, значит воровать у нее самой – это восстановление справедливости. Такие люди, складывая офисные канцтовары в свою сумку, не думают, что поступают плохо. Каждый из них убежден, что берет свое. «Грабь награбленное» у нас в крови:

  • «От большого немножко, не воровство, а дележка».
  • «От компании не убудет, а мне нужно».
  • «Взять на себя новую задачу? Нашли дурака».
  • «Зачем торопиться? Мне за скорость не доплачивают».
  • «Отдохну часок, я и так делаю больше, чем мне платят».

Кстати, по словарю Даля, бездельник – это вор.

Вы видели работника, который считал бы, что он обязан компании, а не наоборот? Получается, что руководство хочет накапливать, а работники растаскивать. И где же здесь общая цель?

Обучение

Обучение сотрудников – извечная проблема. Казалось бы: учись, становись хорошим специалистом, приноси больше прибыли компании и сам зарабатывай больше. Схема простая, но если люди так не делают, значит, что-то мешает. Ниже приведены примеры подсознательных убеждений, которые могут мешать вашим сотрудникам.

1. Убеждение «Компания наживается на мне». Люди учатся для диплома, для повышения зарплаты, от нечего делать, чтобы похвастаться, повысить самооценку, но никогда для общего дела или для другого человека. А работодатель никогда не попадает в сферу личных интересов работника. К тому же учиться и приносить пользу кому? Компании, которая меня обворовывает? (Смотрим блок об общих целях). Вы ведь тоже не будете ничего делать для своих врагов.

С детства помню всеобщее убеждение: все преуспевающие люди наворовали. Наворовали у кого? Конечно же, у «честных граждан». Возможно, здесь корни враждебных к предпринимателям установок. И эти установки никуда не пропали у людей, которые работают на предпринимателей.

2. Убеждение «Мне не нужно учиться, у меня уже есть диплом». Об этом в книге «Измени мышление, и ты изменишь свою жизнь» отлично сказал Брайан Трейси: «Основная ошибка, которую делают многие люди, особенно окончившие университет, заключается в убеждении, что их знания на данный момент – это все, что можно знать о том или ином предмете. Иногда они считают, что уже знают вообще все, что им нужно знать. Эта «интеллектуальная ловушка» для плохого работника называется неосознанной некомпетентностью. Такой человек чего-то не знает и при этом не подозревает, что он этого не знает. И ему нельзя помочь, потому что он закрыт для новой информации. Как правило, мудрость начинается с осознания того, насколько вы на самом деле невежественны, как мало, в сущности, знаете».

Диплом, для большинства наших соотечественников служит справкой, освобождающей от необходимости развиваться.

3. Убеждение «Я уже получил все, что нужно». Даже целеустремленный сотрудник прекращает развиваться, достигнув цели. А зачем, если награда уже в кармане? Получил желаемую должность / оклад и успокоился. А если достижение цели откладывается и откладывается – наступает перегорание.

В целях не совершенствуются, совершенствуются в средствах. Поэтому формула успеха такова: у хорошего сотрудника есть недостижимая нематериальная цель, а качественная работа должна быть средством к ее достижению.

Обмен знаниями

Сотрудничество имеет смысл, когда результат совместных усилий выше, чем сумма результатов работающих отдельно людей. Например, 1+1 = 4. Такой результат требует согласования усилий, а для этого нужно уметь общаться. Давайте проверим, умеют ли ваши работники общаться?

Беседа соответствует координации, сотрудничеству, соревнованию – короче говоря, она протекает по определенным законам и правилам. Если к этому добавить, что собеседники имеют предварительные знания и опыт, а также совместное знание и общие цели, то вы увидите, что общение включает в себя все компоненты, необходимые для заключения договора. Так же, как соглашение, беседа подчиняется правилам, регулирующим выполнение договора. Аналогично договору беседа предполагает также какую-то долю сотрудничества и долю соревнования. То есть, беседа предполагает, что сказать – значит, сделать.

«Общаться – значит, совместно создавать некую реальность с помощью системы знаков, признавая некоторое число законов, допускающих социальный обмен, и некоторое число руководящих правил». (Книга «Социальная психология». Под редакцией С. Московичи).

Кто из ваших работников может изложить правила общения? Отбросьте ругань, сплетни, рассказы о том, как я вчера отдохнул, и приказы – что останется? А если в компании нет общения, о каком обмене знаниями может идти речь?

В этом месте я, обычно, слышу два типа возражений:

  • Если я не могу сформулировать правила, разве это значит, что я общаюсь не по правилам? А если вы никогда не слышали о правилах вождения автомобиля, вы сможете сесть и поехать по правилам? Хорошо по этому поводу в книге «Дзэн и искусство ухода за мотоциклом» сказал Роберт Персиг: «Формальной разницы между неспособностью дать определение и глупостью фактически нет. Если я говорю: «Этого я не могу определить», – на самом деле я формально утверждаю: «В этом я дурак».
  • Но сейчас они же как-то договариваются? Иногда люди получают приз в игровых автоматах. Значит ли это, что они смогут повторить результат по своему желанию?

Проверьте переписку сотрудников, послушайте разговоры: обычно минутные задачи решаются в десять-сто раз дольше, или не решаются вообще. Попробуйте посчитать потери компании из-за неэффективных коммуникаций – цифры вас испугают.

Достижение согласия

Выше сказанного уже достаточно, чтобы понять: достижение согласия между среднестатистическими работниками похоже на чудо. Добавлю последнюю ложку дегтя. Вот несколько навыков, обладание которыми необходимо для умения договариваться:

  • Умение разбираться в людях.
  • Положительное отношение к людям.
  • Заинтересованность.
  • Произвольное внимание.
  • Развитый эмоциональный интеллект.
  • Умение слушать.
  • Умение мыслить.
  • Умение понимать.
  • Желание понимать.
  • Способность воспринимать критику.

Что из этого списка есть у ваших работников? А у вас?

Наблюдая за работой внутри компаний, у меня иногда складывается впечатление, что компании держатся на плаву не благодаря персоналу, а вопреки ему. Антонио Менегетти сказал по этому поводу так: «Сегодня работник в силу неразвитой осмотрительности еще может доверять работодателю, но доверие к работнику является тотальным риском для работодателя».

Что делать?

Для начала давайте определимся, согласны ли вы с тем, что я написал? Если вам кажется, что я утрирую, послушайте, что говорят ваши работники, присмотритесь. При достаточной внимательности вы заметите: все, описанное мной, ваши сотрудники сами говорят между строк, а потом подтверждают действиями. Не замечаете? Я могу вам показать.

Если вы со мной согласны, тогда вы согласитесь и с тем, что западные методы (тимбилдинг, корпоративные тренинги...), которые мы пытаемся внедрять в своих компаниях – малоэффективны. Наши люди к ним еще не готовы. Сначала нужны качественные детали, а потом уже регулировка их слаженной работы. Сначала людей, с которыми вы работаете, нужно превратить в сотрудников. А для этого требуется индивидуальная работа с каждым из них. Каждый человек имеет свой набор неверных (ошибочных) убеждений и шанс исправить их с помощью стандартизированных массовых программ очень низок.

Надеюсь, мне удалось сместить фокус вашего внимания на то, что происходит в головах ваших работников и как это проявляется в их действиях. Следующее, что вы можете сделать, – определить точку, в которой сейчас находитесь:

  • Вы можете оставить компанию на людей, которые у вас работают, и со спокойной душой уехать отдыхать на три месяца?
  • Считаете ли вы, что у вас есть сотрудники?
  • Если люди, которым вы платите зарплату, не сотрудники, тогда кто они?
  • Компания работает благодаря им или вопреки?
  • Что вы планируете с этим делать?
Комментарии
Участники дискуссии: Юрий Петров, Андрей Панахов, Владимир Католик, Денис Перевезнов, Екатерина Солнцева, Федор Нестеров, Владимир Локтионов, Александр Тимошин, Павел Кузовников, Алексей Рогов, Андрей Новиков, Дмитрий Карусев, Ирина Плотникова, Павел Егоров, Павел Фельдман, Юрий Фёдоров, Росина Лимаренко, Иосиф Миневич, Эрнст Мальцев, Игорь Бадаев, Константин Степанов, Виктор Шкурин, Алексей Антипов, Михаил Антипин, Александр Ушаков, Александр Синельников, Марина Петрова, Анатолий Курочкин, Сергей Левицкий, Татьяна Шарынина, Александр Логинов, Олег Анцев, Антонина Игнатенко, Сергей Лосев, Юлия Борисова, Андрей Москвитин, Виктор Шестаков, Владимир Токарев, Игорь Курдюков, Владимир Бугаев, Сергей Сухарев, Vassily Rudenko, Олег Кузнецов, Марина Андре-Хватова, Сергей Алейников, Евгений Корнев, Ольга Туарминская, Анатолий Фролов, Кахрамон Бакозода, Наталья Захарова, Сергей Лозинский, Владимир Мошков, Сергей Шелудешев, Валентина Путилина, Дмитрий Федоров, Игорь Фрадков, Сергей Кабаков, Александр Белов, Михаил Хачатурян
Knowledge manager, Екатеринбург

Статья правдивая, с кадрами плохо

Сотрудничество (договор взаимных прав и обязанностей) строится на здравом смысле. В проектных командах, в плоских структурах его больше всего. Оргструктура компании - иерархия власти. Там нет здравого смысла. Там не требуется преданность общему делу. Ценится преданность власти. А зарплата есть отражение успеха в то или иной ипостаси. Разные измерения, а человек один. Ищет куда пристать. Кто-то ценит в себе умение работать, кто-то - умение не работать. Обоих нужно уважать, пока у них нет претензий ко все остальным.

Управляющий директор, Франция
Денис Перевезнов пишет:
Владимир, цитаты из "классиков" и общее описание стандартной проблемы -"руководитель-подчиненный" не дают инструмента решения конкретных вопросов!
"Вместе с тем, от наличия сотрудников зависит будущее бизнеса, даже наличия 5% сотрудников от общего количества людей достаточно, чтобы компания развивалась" - цитата из Вашей статьи.

При численности предприятия в 250 человек - 5% = 12,5 сотрудников из которых необходимо сделать соратников. Кого и как Вы предлагаете выбрать на эту почетную должность?
(предположим предприятие производственное, со всей классической структурой, производство, коммерция, бухгалтерия, и т.д. Из 250 человек - 180 рабочих)?

Абсолютно согласна. Владимир, вы точно сделали анализ проблемы, а что дальше? Что делать, чтобы подготовить хотя бы 12 с половиной эффективных сотрудников? Мне, как профессионалу, интресно читать статью, где 1/3 - вопросы, а 2/3 - ответы или хотя бы пути к ним, если вы не хотели бы делиться практической информацией просто на форуме - бизнес есть бизнес.

Мои ответы - это выявление ПОТЕНЦИАЛОВ в компании, будущих СОЮЗНИКОВ руководителя, и для этого есть методики. А потом индивидуальное их сопровждение по индивидуальному плану развития - ИПР. После 6 месяцев уже есть видимый результат, И кстати потенциалы. как правило, любят обучаться, видят пользу для компании и для себя. Главное, чтобы в итоге они стали автономными, с подходом предпринимателя, а не сотрудника пассивно получающего зарплату.

Денис, готова обсудить с Вами, "кого и как выбрать" в будущие союзники и КАК их превратить в союзников.

Не очень согласна с тем, что европейские методики в российских компаниях не работают, мы на протяжении 15 последних лет используем только европейские методики и это работает,

Адм. директор, Санкт-Петербург

Отличное название у статьи, но что в ней хотели сказать - непонятно....

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Vassily Rudenko пишет:
я точно знаю, что это не так. и вообще это вредноносная идеология - стремиться доказать миру, что ты как начальник - бесполезное существо - уехал и ничего не изменилось.

управленец без которого проедприятие работает некоторое значимое время или хороший управленец или никакой.

А вот тот без которого все останавливается всегда управленец никакой.

Главный бухгалтер, Челябинск

Добрый день!

5% сотрудников есть в любой компании, не бывает 100% персонала в минусе, как не бывает 100% и в плюсе, что тоже является положительным фактором.

Ольга Туарминская, Главный бухгалтер "Южуралэлектромонтаж", Магнитогорск

Исполнительный директор, Сочи

Статья о чем? Воруют? Пьют гады)) хорошо, это мы поняли. А делать что? Мы на этапе разочарования в любом проекте ощущаем несоответствие между ожиданиями и реальностью - это естественно, но далее идёт этап согласия, а дальше продуктивной работы. Автор, на мой взгляд, остановился на этапе разочарования. Ах, сотрудников нет, одни, упасибожеработники. И?

Генеральный директор, Таджикистан

"по словарю Даля, бездельник – это вор." – Нет такого

"...западные методы (тимбилдинг, корпоративные тренинги...), которые мы пытаемся внедрять в своих компаниях – малоэффективны." – если внедрять автономно, спонтанно, бесцельно - то да. Но, при наличии в компании HR системы, то нормально работают.

"Наши люди к ним еще не готовы. Сначала нужны качественные детали, а потом уже регулировка их слаженной работы. Сначала людей, с которыми вы работаете, нужно превратить в сотрудников. А для этого требуется индивидуальная работа с каждым из них." Это ошибка. Компания не должна и не может подстраивать свою систему под каждого конкретного человека. В этом случае это просто группировка, стая. Такое возможно на начальном этапе формирования и развития бизнеса. В остальных спец.программы только для отдельных, ценных для компании спецов.

Итог. Автор выбрал пример существующей проблемы и предлагает единственный по его мнению, альтернативный западному, как он думает, метод решения. Но, он ошибается. Истина в другом месте:

1) В компании необходима HR политика, система.

2) Корпоративная культура решаем многие вопросы, о которых пишет автор.

3) В целом в компании необходимо внедрение системного подхода, прежде всего стратегического подхода.

Юрист, Новосибирск

Для меня уже название статьи звучит оскорбительно ) Уважаемый автор, запросите в интернете петлю Корбут, посмотрите и почитайте информацию о тех, кто смог ее повторить.

С ТЕХ ПОР НИЧЕГО НЕ ИЗМЕНИЛОСЬ В РОССИИ и мы по праву можем гордиться не только лучшими спортсменами, учителями и врачами, изобретателями, специалистами, управленцами и т.д., но и многими, кто ежедневно выполняет свою работу и стремится с каждым днем все делать лучше и лучше.

Касаемо найма персонала, я беру определенный отрезок времени достаточный и позволительный с учетом текущих бизнес-процессов и в этот отрезок "отсматриваю" и выбираю лучшего из имеющихся кандидатов. Соответственно в последующем мне не приходится жаловаться на его некомпетентность, во-первых я выбрала лучшего из всех, во-вторых это новый человек, которому на этапе вхождения в компанию нужны период на адаптацию и информационная поддержка относительно специфики компании, бизнес-процессов и пр. (институт наставничества). Далее требую от сотрудника исполнения обязанностей соответственно уровню его компетенций и делюсь знаниями. Сотрудник с опытом работы 3-5 лет не сможет полностью заменить ГД с двадцатилетним опытом, это естественно )

Далее, если Вы уезжаете на три месяца отдыхать не управляя компанией-монополистом, энергичный топ уведет клиентуру и команду и создаст свой бизнес, такова реальность во всех странах, если нет жесткого контроля бизнеса, так как он/топ стремится к большему, ему хочется зарабатывать больше, открывать новые направления и пр., а вам хочется отдыхать. Ваши цели стали диаметрально противоположными в какой-то момент, поэтому пути разошлись.

Ну и последнее, по теме статьи выше приводились примеры из производства, мой опыт показывает - примеры неудачные. В массе своей в производстве сейчас настолько низкие зарплаты, что говорить об отношении сотрудников к работе как "к своему или общему делу" вообще не приходится. Совсем другие заботы у людей, которые там работают и никакой уверенности в будущем своем и своих детей. Если посмотреть пирамиду Маслоу, сразу станет ясно, что необходимо отладить в компании и государстве, чтобы кадры в производстве стали сотрудниками и человеческими ресурсами. Не все. Большинство.

Партнер, Москва
Кахрамон Бакозода пишет:
"по словарю Даля, бездельник – это вор." – Нет такого
"...западные методы (тимбилдинг, корпоративные тренинги...), которые мы пытаемся внедрять в своих компаниях – малоэффективны." – если внедрять автономно, спонтанно, бесцельно - то да. Но, при наличии в компании HR системы, то нормально работают.
"Наши люди к ним еще не готовы. Сначала нужны качественные детали, а потом уже регулировка их слаженной работы. Сначала людей, с которыми вы работаете, нужно превратить в сотрудников. А для этого требуется индивидуальная работа с каждым из них." Это ошибка. Компания не должна и не может подстраивать свою систему под каждого конкретного человека. В этом случае это просто группировка, стая. Такое возможно на начальном этапе формирования и развития бизнеса. В остальных спец.программы только для отдельных, ценных для компании спецов.

Итог. Автор выбрал пример существующей проблемы и предлагает единственный по его мнению, альтернативный западному, как он думает, метод решения. Но, он ошибается. Истина в другом месте:
1) В компании необходима HR политика, система.
2) Корпоративная культура решаем многие вопросы, о которых пишет автор.
3) В целом в компании необходимо внедрение системного подхода, прежде всего стратегического подхода.

совершенно согласен, это все равно, что попробовать покататься с горы на лыжах без тренера, и потом решить, что наши люди к горным лыжам не приспособлены

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
США договариваются с хакерами

Тренд дня: Кибернетическое командование США решило договориться с российскими хакерами.

​Санкции против Украины

Факт дня: Под новые санкции, вводимые в отношении Украины, подпадут сотни человек.

Moody's улучшил прогноз по банкам РФ

Прогноз дня: Moody's улучшил прогноз по российской банковской системе.

Сбербанк: ставки по ипотеке растут

Тренд дня: С 22 октября Сбербанк увеличил ставки по ипотечным кредитам.