В России нет сотрудников! И это главная угроза вашему бизнесу

Мое сердце отдано тому, кто выполняет свою работу,
когда «босс» уехал, точно так же, как будто «босс» на работе.
Элберт Хаббард, «Послание для Гарсия»

В России нет сотрудников. Есть работники, «люди, которым я плачу деньги», персонал, дармоеды – кто угодно, но не сотрудники. Вместе с тем, от наличия сотрудников зависит будущее бизнеса, даже наличия 5% сотрудников от общего количества людей достаточно, чтобы компания развивалась. Кто же такой «сотрудник»?

Я собрал определение слова «сотрудничество» в 15 источниках. Наиболее емким и подходящим для нашей задачи мне показалось определение из Википедии: «Сотрудничество — совместная деятельность (процесс) в какой-либо сфере двух и более человек или организаций для достижения общих целей, при которой происходит обмен знаниями, обучение и достижение согласия». Давайте рассмотрим каждый из необходимых признаков сотрудничества.

Общая цель

Любой работник хочет участвовать в прибыли компании (делить прибыль), но ни один работник не хочет участвовать в убытках компании. Он лоялен, только пока получает зарплату. Поэтому предприниматель, в отличие от работников, обязан думать о будущем и просчитывать все риски, он должен удерживать часть прибыли для создания финансовой подушки (фонда) на случай кризиса компании и для ее развития. Поставьте работника перед выбором: фонд для обеспечения безопасности компании и самого работника, или раздать деньги, предназначенные фонду. Вы встречали хотя бы одного работника, который выбрал бы первый вариант?

Зачастую ситуация еще хуже. Если человека не учили мыслить, а нас этому нигде не учат, то мозг его работает только на ассоциациях. Например: «Мне мало денег, а компания их копит. Деньги, которые заработаны с моей помощью, заработал я, то есть это мои деньги! И если компания мне их не отдает, она меня обворовывает!». Конечно же, человек сознательно так не рассуждает, но нами управляет подсознание и именно в этом направлении.

Если компания для такого работника – вор, значит воровать у нее самой – это восстановление справедливости. Такие люди, складывая офисные канцтовары в свою сумку, не думают, что поступают плохо. Каждый из них убежден, что берет свое. «Грабь награбленное» у нас в крови:

  • «От большого немножко, не воровство, а дележка».
  • «От компании не убудет, а мне нужно».
  • «Взять на себя новую задачу? Нашли дурака».
  • «Зачем торопиться? Мне за скорость не доплачивают».
  • «Отдохну часок, я и так делаю больше, чем мне платят».

Кстати, по словарю Даля, бездельник – это вор.

Вы видели работника, который считал бы, что он обязан компании, а не наоборот? Получается, что руководство хочет накапливать, а работники растаскивать. И где же здесь общая цель?

Обучение

Обучение сотрудников – извечная проблема. Казалось бы: учись, становись хорошим специалистом, приноси больше прибыли компании и сам зарабатывай больше. Схема простая, но если люди так не делают, значит, что-то мешает. Ниже приведены примеры подсознательных убеждений, которые могут мешать вашим сотрудникам.

1. Убеждение «Компания наживается на мне». Люди учатся для диплома, для повышения зарплаты, от нечего делать, чтобы похвастаться, повысить самооценку, но никогда для общего дела или для другого человека. А работодатель никогда не попадает в сферу личных интересов работника. К тому же учиться и приносить пользу кому? Компании, которая меня обворовывает? (Смотрим блок об общих целях). Вы ведь тоже не будете ничего делать для своих врагов.

С детства помню всеобщее убеждение: все преуспевающие люди наворовали. Наворовали у кого? Конечно же, у «честных граждан». Возможно, здесь корни враждебных к предпринимателям установок. И эти установки никуда не пропали у людей, которые работают на предпринимателей.

2. Убеждение «Мне не нужно учиться, у меня уже есть диплом». Об этом в книге «Измени мышление, и ты изменишь свою жизнь» отлично сказал Брайан Трейси: «Основная ошибка, которую делают многие люди, особенно окончившие университет, заключается в убеждении, что их знания на данный момент – это все, что можно знать о том или ином предмете. Иногда они считают, что уже знают вообще все, что им нужно знать. Эта «интеллектуальная ловушка» для плохого работника называется неосознанной некомпетентностью. Такой человек чего-то не знает и при этом не подозревает, что он этого не знает. И ему нельзя помочь, потому что он закрыт для новой информации. Как правило, мудрость начинается с осознания того, насколько вы на самом деле невежественны, как мало, в сущности, знаете».

Диплом, для большинства наших соотечественников служит справкой, освобождающей от необходимости развиваться.

3. Убеждение «Я уже получил все, что нужно». Даже целеустремленный сотрудник прекращает развиваться, достигнув цели. А зачем, если награда уже в кармане? Получил желаемую должность / оклад и успокоился. А если достижение цели откладывается и откладывается – наступает перегорание.

В целях не совершенствуются, совершенствуются в средствах. Поэтому формула успеха такова: у хорошего сотрудника есть недостижимая нематериальная цель, а качественная работа должна быть средством к ее достижению.

Обмен знаниями

Сотрудничество имеет смысл, когда результат совместных усилий выше, чем сумма результатов работающих отдельно людей. Например, 1+1 = 4. Такой результат требует согласования усилий, а для этого нужно уметь общаться. Давайте проверим, умеют ли ваши работники общаться?

Беседа соответствует координации, сотрудничеству, соревнованию – короче говоря, она протекает по определенным законам и правилам. Если к этому добавить, что собеседники имеют предварительные знания и опыт, а также совместное знание и общие цели, то вы увидите, что общение включает в себя все компоненты, необходимые для заключения договора. Так же, как соглашение, беседа подчиняется правилам, регулирующим выполнение договора. Аналогично договору беседа предполагает также какую-то долю сотрудничества и долю соревнования. То есть, беседа предполагает, что сказать – значит, сделать.

«Общаться – значит, совместно создавать некую реальность с помощью системы знаков, признавая некоторое число законов, допускающих социальный обмен, и некоторое число руководящих правил». (Книга «Социальная психология». Под редакцией С. Московичи).

Кто из ваших работников может изложить правила общения? Отбросьте ругань, сплетни, рассказы о том, как я вчера отдохнул, и приказы – что останется? А если в компании нет общения, о каком обмене знаниями может идти речь?

В этом месте я, обычно, слышу два типа возражений:

  • Если я не могу сформулировать правила, разве это значит, что я общаюсь не по правилам? А если вы никогда не слышали о правилах вождения автомобиля, вы сможете сесть и поехать по правилам? Хорошо по этому поводу в книге «Дзэн и искусство ухода за мотоциклом» сказал Роберт Персиг: «Формальной разницы между неспособностью дать определение и глупостью фактически нет. Если я говорю: «Этого я не могу определить», – на самом деле я формально утверждаю: «В этом я дурак».
  • Но сейчас они же как-то договариваются? Иногда люди получают приз в игровых автоматах. Значит ли это, что они смогут повторить результат по своему желанию?

Проверьте переписку сотрудников, послушайте разговоры: обычно минутные задачи решаются в десять-сто раз дольше, или не решаются вообще. Попробуйте посчитать потери компании из-за неэффективных коммуникаций – цифры вас испугают.

Достижение согласия

Выше сказанного уже достаточно, чтобы понять: достижение согласия между среднестатистическими работниками похоже на чудо. Добавлю последнюю ложку дегтя. Вот несколько навыков, обладание которыми необходимо для умения договариваться:

  • Умение разбираться в людях.
  • Положительное отношение к людям.
  • Заинтересованность.
  • Произвольное внимание.
  • Развитый эмоциональный интеллект.
  • Умение слушать.
  • Умение мыслить.
  • Умение понимать.
  • Желание понимать.
  • Способность воспринимать критику.

Что из этого списка есть у ваших работников? А у вас?

Наблюдая за работой внутри компаний, у меня иногда складывается впечатление, что компании держатся на плаву не благодаря персоналу, а вопреки ему. Антонио Менегетти сказал по этому поводу так: «Сегодня работник в силу неразвитой осмотрительности еще может доверять работодателю, но доверие к работнику является тотальным риском для работодателя».

Что делать?

Для начала давайте определимся, согласны ли вы с тем, что я написал? Если вам кажется, что я утрирую, послушайте, что говорят ваши работники, присмотритесь. При достаточной внимательности вы заметите: все, описанное мной, ваши сотрудники сами говорят между строк, а потом подтверждают действиями. Не замечаете? Я могу вам показать.

Если вы со мной согласны, тогда вы согласитесь и с тем, что западные методы (тимбилдинг, корпоративные тренинги...), которые мы пытаемся внедрять в своих компаниях – малоэффективны. Наши люди к ним еще не готовы. Сначала нужны качественные детали, а потом уже регулировка их слаженной работы. Сначала людей, с которыми вы работаете, нужно превратить в сотрудников. А для этого требуется индивидуальная работа с каждым из них. Каждый человек имеет свой набор неверных (ошибочных) убеждений и шанс исправить их с помощью стандартизированных массовых программ очень низок.

Надеюсь, мне удалось сместить фокус вашего внимания на то, что происходит в головах ваших работников и как это проявляется в их действиях. Следующее, что вы можете сделать, – определить точку, в которой сейчас находитесь:

  • Вы можете оставить компанию на людей, которые у вас работают, и со спокойной душой уехать отдыхать на три месяца?
  • Считаете ли вы, что у вас есть сотрудники?
  • Если люди, которым вы платите зарплату, не сотрудники, тогда кто они?
  • Компания работает благодаря им или вопреки?
  • Что вы планируете с этим делать?
Комментарии
Участники дискуссии: Юрий Петров, Андрей Панахов, Владимир Католик, Денис Перевезнов, Екатерина Солнцева, Федор Нестеров, Владимир Локтионов, Александр Тимошин, Павел Кузовников, Алексей Рогов, Андрей Новиков, Дмитрий Карусев, Ирина Плотникова, Павел Егоров, Павел Фельдман, Юрий Фёдоров, Росина Лимаренко, Иосиф Миневич, Эрнст Мальцев, Игорь Бадаев, Константин Степанов, Виктор Шкурин, Алексей Антипов, Михаил Антипин, Александр Ушаков, Александр Синельников, Марина Петрова, Анатолий Курочкин, Сергей Левицкий, Татьяна Шарынина, Александр Логинов, Олег Анцев, Антонина Игнатенко, Сергей Лосев, Юлия Борисова, Андрей Москвитин, Виктор Шестаков, Владимир Токарев, Игорь Курдюков, Владимир Бугаев, Сергей Сухарев, Vassily Rudenko, Олег Кузнецов, Марина Андре-Хватова, Сергей Алейников, Евгений Корнев, Ольга Туарминская, Анатолий Фролов, Кахрамон Бакозода, Наталья Захарова, Сергей Лозинский, Владимир Мошков, Сергей Шелудешев, Валентина Путилина, Дмитрий Федоров, Игорь Фрадков, Сергей Кабаков, Александр Белов
Партнер, Украина

Статья напомнила известную историю.

Д. И. Поликарпов, который курировал Союз писателей, пожаловался Сталину на всяческие безобразии, которые творят писатели (пьянство, «аморальный образ жизни» и т. д.). На это Сталин ответил: «Других писателей у меня для товарища Поликарпова нет, а другого Поликарпова мы писателям найдем». На следующий день Поликарпов работал завхозом в Педагогическом институте.

Это я к тому, что руководитель обязан не жаловаться на проблемы с персоналом, а создавать эффективную систему корпоративного управления в существующих ограничениях (в т.ч. и по персоналу). Марсиане не прилетят и другого персонала для управления не будет, нужно учиться управлять поведением подчиненных.

Аналитик, Ростов-на-Дону

Извините, но минус, хотя я его редко ставлю. Статья получилась очень паранойной, и очень однобоко рассматривает проблему

Руководитель проекта, Москва
Юрий Петров пишет:
Статья напомнила известную историю.
Д. И. Поликарпов, который курировал Союз писателей, пожаловался Сталину на всяческие безобразии, которые творят писатели (пьянство, «аморальный образ жизни» и т. д.). На это Сталин ответил: «Других писателей у меня для товарища Поликарпова нет, а другого Поликарпова мы писателям найдем». На следующий день Поликарпов работал завхозом в Педагогическом институте.
Это я к тому, что руководитель обязан не жаловаться на проблемы с персоналом, а создавать эффективную систему корпоративного управления в существующих ограничениях (в т.ч. и по персоналу). Марсиане не прилетят и другого персонала для управления не будет, нужно учиться управлять поведением подчиненных.

Юрий, мне кажется, вы не дочитали статью до конца или упустили некоторые ее части.

Руководитель обязан четко понимать, в чем состоит проблема и решать именно ее наиболее эффективными методами.

Я старался показать, и доказать, что не ту проблему решают многие менеджеры, а значит и методы скорее всего окажутся неэффективными. Постарался привести побольше доводов и даже, чтобы читателю не пришлось лишний раз думать, сам написал к чему подводил, сделал вывод и указал направление решения проблемы. Но доводы были восприняты, как жалобы, остальные части вообще пропущены, а вывод сделан прямо противоположный.

Видимо не донес идею... Буду еще тренироваться писать статьи.

Руководитель управления, Казань
Владимир Католик пишет:
Руководитель обязан четко понимать, в чем состоит проблема и решать именно ее наиболее эффективными методами.

Владимир, вы, в своей статье, очень точно описали что думают "подчиненные" и поставили цель сделать из "подчиненных" - "СОТРУДНИКОВ"!

Вы описали ситуацию с точки зрения собственника компании, а как поменять отношение к собственнику если он:

"Лишил премии на 100% всех сотрудников (250 человек), мотивируя тем что план не выполнен, убытки и т.д., а сам через неделю приехал на новом "Lexus - 570"???

Руководитель проекта, Москва
Андрей Панахов пишет:
Извините, но минус, хотя я его редко ставлю. Статья получилась очень паранойной, и очень однобоко рассматривает проблему

Если бы вас попросили прокомментировать статью с описанием заболеваний печени, вы тоже сказали бы: "Статья однобокая, ведь бывает же и здоровая печень"?)

Но если вы говорите о том, что по другую сторону баррикад тоже не все хорошо, я соглашусь. Об этом же говорит и Гюстав Лебон:
"Признавая вполне чрезмерную требовательность и несомненную неправоту рабочих, не следует, однако, отри­цать и ошибок хозяев. Управление рабочим людом — дело щекотливой и утонченной психологии, требующее вни­мательного изучения человека. Современный хозяин, ведя дело издали с безымянной толпой, почти совсем ее не знает. Обладая некоторым искусством, можно было бы часто восстанавливать согласие, что доказывает процвета­ние некоторых заводов, где хозяева и рабочие составляют в полном смысле слова одну семью.

Не видя даже своих рабочих, современный хозяин обыкновенно руководит ими при посредстве управляющих, вообще малоискусных. Поэтому он и встречает со стороны рабочих лишь вражду и отвращение, несмотря на все устраиваемые для них общества помощи, пенсионные кассы и т. п., а также на увеличение заработной платы."

Это большая тема, я не смог уместить ее с эту статью и собирался описать отдельно.

Руководитель проекта, Москва
Денис Перевезнов пишет:
Владимир, вы, в своей статье, очень точно описали что думают "подчиненные" и поставили цель сделать из "подчиненных" - "СОТРУДНИКОВ"!
Вы описали ситуацию с точки зрения собственника компании, а как поменять отношение к собственнику если он:
"Лишил премии на 100% всех сотрудников (250 человек), мотивируя тем что план не выполнен, убытки и т.д., а сам через неделю приехал на новом "Lexus - 570"???

Денис, я не знаю всех деталей вашей ситуации, поэтому не берусь судить о ней.

Из моего опыта, почти никто в нашей стране не представляет, что такое этика и мало людей умеют предвидеть последствия своих поступков. Поэтому сам я придерживаюсь такого правила: если человек г-но, то не нужно менять к нему отношение, меняйте человека.

Руководитель управления, Казань
Владимир Католик пишет:
не нужно менять к нему отношение, меняйте человека.

Следующий пример (из жизни):

Руководитель небольшой компании собирает своих "СОТРУДНИКОВ", не "подчиненных" и говорит: - "У нас большие проблемы, предприятие на грани банкротства, я буду продавать свой автомобиль для продолжения деятельности. Давайте все навалимся на решение проблем, потерпим и потом все будем в "шоколаде". Все согласились и работали по 12 часов 6 дней в неделю, компания "взлетела", всех кто присутствовал на первой встрече, в течение 1,5 лет уволили, а вместо "СОТРУДНИКОВ" взяли "подчиненных" и только один остался в "шоколаде"!

Руководитель проекта, Москва
Денис Перевезнов пишет:
Следующий пример (из жизни):
Руководитель небольшой компании собирает своих "СОТРУДНИКОВ", не "подчиненных" и говорит: - "У нас большие проблемы, предприятие на грани банкротства, я буду продавать свой автомобиль для продолжения деятельности. Давайте все навалимся на решение проблем, потерпим и потом все будем в "шоколаде". Все согласились и работали по 12 часов 6 дней в неделю, компания "взлетела", всех кто присутствовал на первой встрече, в течение 1,5 лет уволили, а вместо "СОТРУДНИКОВ" взяли "подчиненных" и только один остался в "шоколаде"!

И об этом написал Гюстав Лебон:

"Хозяин маленького дела, который сам был рабочим, часто бывает гораздо строже, но он отлично знает, как нужно обращаться со своими рабочими и умеет щадить их самолюбие. Заведующие современными заводами — в большинстве случаев молодые инженеры, только что выпущенные из какого-нибудь нашего высшего учебного заведения, с большим багажом теоретических знаний, но вовсе не знающие жизни и людей. Совершенно не знакомые, насколько это возможно себе представить, с делом, которое они ведут, они, между тем, не допускают, чтобы какая-нибудь практика людей и ве­щей могла бы быть выше их отвлеченной науки. Они тем более не будут на высоте своей задачи, что питают глубо­кое пренебрежение к тому классу людей, из среды которого они довольно часто происходят. Никто так не презира­ет крестьянина, как сын крестьянина, и рабочего — как сын рабочего, когда им удалось возвыситься над своим сословием. Это одна из психологических истин, в которых неприятно сознаваться, как, впрочем, в большинстве психологических истин, но которую все-таки нужно засвидетельствовать."

Руководитель управления, Казань

Владимир, цитаты из "классиков" и общее описание стандартной проблемы -"руководитель-подчиненный" не дают инструмента решения конкретных вопросов!

"Вместе с тем, от наличия сотрудников зависит будущее бизнеса, даже наличия 5% сотрудников от общего количества людей достаточно, чтобы компания развивалась" - цитата из Вашей статьи.

При численности предприятия в 250 человек - 5% = 12,5 сотрудников из которых необходимо сделать соратников. Кого и как Вы предлагаете выбрать на эту почетную должность?

(предположим предприятие производственное, со всей классической структурой, производство, коммерция, бухгалтерия, и т.д. Из 250 человек - 180 рабочих)?

Копирайтер, Набережные Челны

В России просто остается все меньше людей, готовых работать для блага компании какого-то дяди. Люди начинают работать для своего блага. Именно поэтому я теперь копирайтер-фрилансер с хорошими заработками и свободным временем на личную жизнь.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini bdyr
Тип организации
Борис Яровой
Лишь бы докулупаться. Хорошо, капитализм усилил разделение труда, которое существовало еще у стад...
Все дискуссии
Цифры и факты
На Москву обрушился суперливень

ЧП дня: ливень парализовал движение на дорогах столицы.

inDriver: из Сибири в Нью-Йорк

Компания дня: Российский такси-сервис inDriver перенес штаб-квартиру в Нью-Йорк.

AliExpress: доставка день в день

Факт дня: Tmall запустит бесплатную доставку день в день.

ГОСТ против ТУ

Тренд дня: Минпромторг хочет запретить называть продукты с ТУ названиями, закрепленными по ГОСТам.