Как понять личные цели сотрудников и мотивировать персонал

Сергей Кручинецкий

Текущий экономический кризис повысил интерес работодателей к нематериальным инструментам мотивирования. Действительно, жесткие экономические рамки не позволяют сегодня многим компаниям делать ставку на материальный интерес в вопросе удержания ценных сотрудников. И хотя конъюнктура рынка труда сложилась в пользу работодателей, обиженные снижением доходов наемные сотрудники с энтузиазмом сканируют HR-сайты и рассылают резюме в кадровые агентства.

мотивация

Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывала сомнений и в лучшие для бизнеса времена. Вопрос был лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую в полной мере использовать потенциал корпоративных HR-специалистов. Практика построения и использования такой процедуры в торговой компании и является предметом этой статьи.

Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов. А ведь люди, придумавшие это наказание советских госслужащих, преследовали благородную цель. Важность личного целеполагания сейчас не только активно обсуждается в методическом аспекте, но является предметом многочисленных и популярных тренингов. Новое – это хорошо забытое старое. Неформально организованная процедура подготовки индивидуальных планов развития может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании.

Нельзя сказать, что социально-психологический климат в компании, о которой идет речь в этой статье, вызывал тревогу. Опасных конфликтов в коллективе не было, лояльность ведущих сотрудников сомнения не вызывала, система материального стимулирования была понятной и адекватной. Однако, в описываемый период, руководство компании затеяло глубокие преобразования, направленные на повышение регулярности и предсказуемости бизнеса. Памятуя о том, что серьезные изменения всегда являются стрессом для коллектива, руководитель компании решил предпринять меры для предупреждения возможных негативных реакций. Одной из запланированных мер была разработка и внедрение процедуры по формированию индивидуальных планов развития ведущих сотрудников компании.

Разработанная процедура состояла из следующих этапов:

1. Анализ деятельности сотрудника за прошлый период.

2. Формирование целей на ближайшие полгода.

3. Обсуждение с сотрудником результатов прошлого периода и сформированных целей.

4. Определение личных целей сотрудника, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.

5. Формирование планов реализации личных целей.

6. Контроль достижения поставленных перед сотрудником целей и выполнения данных компанией обещаний.

7. Коррекция плана, формирование плана на следующий период.

Первый этап процедуры выполнялся непосредственным руководителем сотрудника. В процессе анализа деятельности важно было зафиксировать как достижения сотрудника, так и его неудачи. И то и другое послужило исходным материалом для следующих этапов.

Вообще говоря, задача формирования личных целей должна решаться в другом контуре управления компанией. В хорошо выстроенной системе управления личные показатели сотрудников и их плановые значения определены и согласованы с общими целями. Однако, в ходе реализации описываемой процедуры, на основе анализа деятельности за прошлый период могут быть определены дополнительные задачи, специфические показатели и индивидуальные планы по ним. Например, в нашем случае начальнику одного из отделов продажи была поставлена задача повышения точности прогноза реализации, поскольку было известно, что этот отдел в состоянии справиться с этой задачей при условии должного к ней внимания. Некоторым менеджерам по продажам, допускавшим небрежность в регистрации и планировании контактов с клиентами, ставилась задача улучшения качества поддержки блока CRM, а заведующему складом – задача повышения дисциплины его сотрудников.

После того как индивидуальные цели были сформированы, они обсуждались с сотрудником. Определялись действия, необходимые для достижения установленных целей, временной регламент и требуемые дополнительные ресурсы. В этот момент самое время задать каждому сотруднику главные вопросы, ради ответа на которые и затевалась процедура.

  • Что требуется от администрации компании, чтобы поставленные цели были достигнуты?
  • Чем может помочь руководство, как должны поддержать смежные подразделения, коллеги?
  • Что мешало в прошлом решить все поставленные задачи?

Далее, логичен переход к более общим вопросам:

  • Каким видит человек свое будущее в компании?
  • Каковы его личные цели, планы, интересы?

Получить искренние ответы на такие вопросы непросто. Для достижения успеха интервьюер должен обладать профессиональными навыками общения, искусством провоцирования откровений и весомым авторитетом. В нашей компании руководители владели таким арсеналом в разной степени, но ответы, тем не менее, были получены интересные.

Большинство пожеланий относились к области улучшения технологий работы, совершенствования поддержки, повышения дисциплины смежников. Интересно, что наиболее ожидаемый ответ о необходимости немедленного повышения зарплаты дали незначительное число интервьюируемых, в основном низкоквалифицированные сотрудники отделов поддержки. А вот перспективами роста дохода по мере развития компании интересовались все. Отвечая на этот вопрос персонала, руководство компании ввело позже ежегодную процедуру пересмотра окладов «накладников» по результатам аттестации и модифицировало систему стимулирования сотрудников коммерческого блока, определив формулу роста их дохода по мере роста масштабов бизнеса.

Не оказались также неожиданными пожелания карьерного роста. Разумеется, никакая компания не в состоянии удовлетворить все карьерные амбиции своих сотрудников. Но если такие амбиции у человека есть, а компания не находит возможности для его карьерного роста, можно быть уверенным, что такой сотрудник будет искать возможности в другом месте со всеми вытекающими для текущей активности и перспектив результатами. В нашем случае для всех «карьеристов» удалось найти адекватную перспективу, связанную с перспективами роста масштабов бизнеса, открытия новых направлений, а также возможностями ротации персонала.

Некоторые сотрудники высказали пожелания повышения статуса. От карьерных амбиций статусные притязания отличаются тем, что человек не готов взять на себя ответственность за более масштабную задачу, но считает, что его опыт, результаты или лояльность компании должны быть отмечены в глазах коллег. Чтобы отреагировать на статусные притязания, в компании учредили должности ведущего менеджера по продажам и старшего кладовщика. Таким путем были не только решены «статусные» вопросы, но и формальным образом закреплены обязанности успешных сотрудников делиться опытом с новичками.

Высказанный сотрудниками интерес к повышению квалификации был учтен при формировании программы обучения. Сложнее дело обстояло в тех случаях, когда человек высказывал интерес к обучению в области, непосредственно не связанной с его деятельностью, причем ожидал от компании материальной поддержки или изменения графика работы. В ряде случаев руководство решило эти вопросы положительно, поскольку посчитало такие издержки разумной платой за лояльность ценных сотрудников.

Конечно, не все сотрудники компании были откровенны и доверили интервьюерам свои личные цели и сокровенные желания. Но спектр выявленных потребностей оказался чрезвычайно широким: от замены расфокусированного монитора до создания производственной базы для тестирования продукции компании, от выделения помещения для курения до включения новых товарных групп в ассортимент. Подавляющее большинство пожеланий сотрудников было принято и включено в индивидуальные планы развития вместе с целями, определенными администрацией. Были определены сроки выполнения руководством взятых на себя обязательств, запланированы необходимые ресурсы.

Запланированные действия сотрудников и администрации, также как зафиксированные показатели, были поставлены на контроль. По достижению контрольных сроков каждый руководитель обсуждал с непосредственными подчиненными достигнутые результаты и дальнейшие планы, которые вносились в индивидуальные планы.

Время доказало эффективность предпринятых мер. Преобразования, затеянные руководством компании, были успешно проведены без кадровых потерь. Доказательством успешности преобразований может служить тот факт, что через короткое время компания была выкуплена у владельцев крупнейшим в своей области европейским дистрибьютором, который организовал на базе компании свой российский филиал. Важнейшими доводами в пользу такого решения стал для покупателя уровень менеджмента и прозрачность бизнеса компании, а также состояние социально-психологического климата в коллективе.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 5 мая 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Комментарии
Менеджер, Москва

Действительно полезно. подход реальный, нет лишнего.

Нач. отдела, зам. руководителя, Новосибирск

Сомнительное утверждение: 'Доказательством успешности преобразований может служить тот факт, что через короткое время компания была выкуплена у владельцев крупнейшим в своей области европейским дистрибьютором, который организовал на базе компании свой российский филиал')а регулярные беседы начальников с подчинёнными по планам следующего периода и отчётам за прошлый - вещь действительно полезная. У нас в компании проводится ежеквартально для специалистов и руководителей любого уровня.

HR-директор, Москва

'Организованная неформально, процедура подготовки индивидуальных планов развития, может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании'.-----------------Да, это мера неплохая. Но она должна стать формальной, чтобы продолжать действовать.

Консультант, Санкт-Петербург
Всем спасибо за комментарии.
Елена Тихоненко пишет:Сомнительное утверждение: 'Доказательством успешности преобразований может служить тот факт, что через короткое время компания была выкуплена у владельцев крупнейшим в своей области европейским дистрибьютором, который организовал на базе компании свой российский филиал')
Елена, я рад, что вы нашли в своей компании более убедительное доказательство.
Константин Мельников пишет:Да, это мера неплохая. Но она должна стать формальной, чтобы продолжать действовать.
Константин, уточните пож., что вы имеете в виду под формальной процедурой? Я подразумевал под 'неформальностью' [B]отношение[/B] участников. Разумеется, сама процедура должна быть формализована: регламент проведения, форматы сбора данных, форматы планирования, регламент контроля плана и т.д.
HR-директор, Москва
Сергей Кручинецкий пишет:Константин, уточните пож., что вы имеете в виду под формальной процедурой? Я подразумевал под 'неформальностью' отношение участников. Разумеется, сама процедура должна быть формализована: регламент проведения, форматы сбора данных, форматы планирования, регламент контроля плана и т.д.
Именно это.
Директор по развитию, Красноярск

Сергей, статья понравилась. Спасибо.p.s. Хотелось бы уточнить, что такое:'руководство компании затеяло глубокие преобразования, направленные на повышение [B]регулярности[/B] и предсказуемости бизнеса'?

Консультант, Санкт-Петербург

Михаил, спасибо.Была поставлена задача построения классической системы управления 'сверху-вниз': - стратегический план развития, - годовой маркетинговый план и, как следствие, - планы развития функциональных направлений,- внедрение BSC, как средства реализации стратегии,- разработка и внедрение комплекса организационного дизайна,- бюджеты,- разработка и внедрение бизнес-процессов, регламентов, форматов планирования и отчётности,- внедрение ИС.Я имел счастье всё это реализовывать, работая зам. ГД (собственника)Если Вас интересует термин 'регулярность', то он здесь употреблён в общепринятом смысле. Наберите в поисковике 'регулярный менеджмент' и под большинством определений я подпишусь. Для меня регулярность - это, в первую очередь, процедурность (даже в таком вопросе, как управление персоналом) и принятие решений на основе объективной информации.Если я не ответил на Ваш вопрос, уточните его пож.

HR-директор, Москва

ВсЁ с ног на голову.1. Название материала 'Методика формирования нематериальной мотивации'. А речь идет на самом деле о выявлении потребностей работников.2.' Методика' - так это не методика - это технология. Методика может быть у интервью, которое брали руководители.3. Невнятные результаты мероприятий. Повысилась ли лояльность? Как изменилась нематериальная мотивация?4. Вообще судя по тому, что другие изменения признаны успешными, данные проведЁнные мероприятия можно оценивать как отвлекающие от других проблем (дымовая завеса). Фокус внимания был удачно перенесЁн с предприятия на личность каждого. 5. Ничего не сказано о перспективе. Будет ли в дальнейшем использоваться данная технология? Прижилась ли она как технология в компании? Как отнеслись к ней работники? Что будет через полгода, когда администрация не окажет поддержку озвученным целям?6. Тот факт, что в зачЁт при покупке поставили наличие работы с кадровым резервом и карьерное планирование - это конечно здорово. А вот как это отразилось на результатах деятельности - не показано.7. Тоже касается социально-психологического климата. Какие исследования проводились? Что было 'до' и что стало 'после'? Какие задачи удалось решить благодаря персональному планированию?Строго говоря, вопрос в другом. А почему руководители подразделений компаний не ставили в обязанность подчиненным планирование собственной деятельности и не контролировали результаты? И как это связано с уровнем компетентности руководителей?

Директор по продажам, Архангельск

Статья хорошая, но все эти методы описаны в учебниках по менеджменту. Приятно что руководство перед проведением масштабных изменений задумалось о своих сотрудниках. А то что компанию купил крупный западный дистрибьютор говорит о наличии квалифицированного менеджмента.

Генеральный директор, Украина

У меня вопрос к Сергею. При допросах :) возникали эпизоды, когда сотрудники, которых удалось вывести на откровения, говорили о желании принципиально поменять сферу деятельности? Например, кто-либо из продаж возжелал уйти в бухгалтерию или в дизайнеры (это живые примеры), ну либо что-то аналогичное... И что компания предпринимала (предпринимает) в током случае? Вопрос не праздный. У нас в схожей ситуации несколько человек ушли вообще, поняв, что здесь не лучшее для них место для самореализации, несколько человек принципиально поменяли сферу деятельности. Для компании это было слегка :) болезненно. И процесс продолжается...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Рейтинг самых высокооплачиваемых вакансий в августе от Работа.ру

Сколько может зарабатывать генеральный директор, стоматолог и разработчик?

Трудовые книжки нового образца начнут использоваться 1 января 2023 года

При этом работники смогут без ограничений пользоваться прежними трудовыми.

В Москве разрешили не носить перчатки в общественных местах

Использование масок остается обязательным.

Уровень безработицы в России снизился на 1% с начала года

Сегодня число зарегистрированных безработных не превышает 1,1 млн человек.