В России нет сотрудников! И это главная угроза вашему бизнесу

В России нет сотрудников. Есть работники, «люди, которым я плачу деньги», персонал, дармоеды – кто угодно, но не сотрудники. Вместе с тем, от наличия сотрудников зависит будущее бизнеса, даже наличия 5% сотрудников от общего количества людей достаточно, чтобы компания развивалась. Кто же такой «сотрудник»?

Я собрал определение слова «сотрудничество» в 15 источниках. Наиболее емким и подходящим для нашей задачи мне показалось определение из Википедии: «Сотрудничество — совместная деятельность (процесс) в какой-либо сфере двух и более человек или организаций для достижения общих целей, при которой происходит обмен знаниями, обучение и достижение согласия». Давайте рассмотрим каждый из необходимых признаков сотрудничества.

Общая цель

Любой работник хочет участвовать в прибыли компании (делить прибыль), но ни один работник не хочет участвовать в убытках компании. Он лоялен, только пока получает зарплату. Поэтому предприниматель, в отличие от работников, обязан думать о будущем и просчитывать все риски, он должен удерживать часть прибыли для создания финансовой подушки (фонда) на случай кризиса компании и для ее развития. Поставьте работника перед выбором: фонд для обеспечения безопасности компании и самого работника, или раздать деньги, предназначенные фонду. Вы встречали хотя бы одного работника, который выбрал бы первый вариант?

Зачастую ситуация еще хуже. Если человека не учили мыслить, а нас этому нигде не учат, то мозг его работает только на ассоциациях. Например: «Мне мало денег, а компания их копит. Деньги, которые заработаны с моей помощью, заработал я, то есть это мои деньги! И если компания мне их не отдает, она меня обворовывает!». Конечно же, человек сознательно так не рассуждает, но нами управляет подсознание и именно в этом направлении.

Если компания для такого работника – вор, значит воровать у нее самой – это восстановление справедливости. Такие люди, складывая офисные канцтовары в свою сумку, не думают, что поступают плохо. Каждый из них убежден, что берет свое. «Грабь награбленное» у нас в крови:

  • «От большого немножко, не воровство, а дележка».
  • «От компании не убудет, а мне нужно».
  • «Взять на себя новую задачу? Нашли дурака».
  • «Зачем торопиться? Мне за скорость не доплачивают».
  • «Отдохну часок, я и так делаю больше, чем мне платят».

Кстати, по словарю Даля, бездельник – это вор.

Вы видели работника, который считал бы, что он обязан компании, а не наоборот? Получается, что руководство хочет накапливать, а работники растаскивать. И где же здесь общая цель?

Обучение

Обучение сотрудников – извечная проблема. Казалось бы: учись, становись хорошим специалистом, приноси больше прибыли компании и сам зарабатывай больше. Схема простая, но если люди так не делают, значит, что-то мешает. Ниже приведены примеры подсознательных убеждений, которые могут мешать вашим сотрудникам.

1. Убеждение «Компания наживается на мне». Люди учатся для диплома, для повышения зарплаты, от нечего делать, чтобы похвастаться, повысить самооценку, но никогда для общего дела или для другого человека. А работодатель никогда не попадает в сферу личных интересов работника. К тому же учиться и приносить пользу кому? Компании, которая меня обворовывает? (Смотрим блок об общих целях). Вы ведь тоже не будете ничего делать для своих врагов.

С детства помню всеобщее убеждение: все преуспевающие люди наворовали. Наворовали у кого? Конечно же, у «честных граждан». Возможно, здесь корни враждебных к предпринимателям установок. И эти установки никуда не пропали у людей, которые работают на предпринимателей.

2. Убеждение «Мне не нужно учиться, у меня уже есть диплом». Об этом в книге «Измени мышление, и ты изменишь свою жизнь» отлично сказал Брайан Трейси: «Основная ошибка, которую делают многие люди, особенно окончившие университет, заключается в убеждении, что их знания на данный момент – это все, что можно знать о том или ином предмете. Иногда они считают, что уже знают вообще все, что им нужно знать. Эта «интеллектуальная ловушка» для плохого работника называется неосознанной некомпетентностью. Такой человек чего-то не знает и при этом не подозревает, что он этого не знает. И ему нельзя помочь, потому что он закрыт для новой информации. Как правило, мудрость начинается с осознания того, насколько вы на самом деле невежественны, как мало, в сущности, знаете».

Диплом, для большинства наших соотечественников служит справкой, освобождающей от необходимости развиваться.

3. Убеждение «Я уже получил все, что нужно». Даже целеустремленный сотрудник прекращает развиваться, достигнув цели. А зачем, если награда уже в кармане? Получил желаемую должность / оклад и успокоился. А если достижение цели откладывается и откладывается – наступает перегорание.

В целях не совершенствуются, совершенствуются в средствах. Поэтому формула успеха такова: у хорошего сотрудника есть недостижимая нематериальная цель, а качественная работа должна быть средством к ее достижению.

Обмен знаниями

Сотрудничество имеет смысл, когда результат совместных усилий выше, чем сумма результатов работающих отдельно людей. Например, 1+1 = 4. Такой результат требует согласования усилий, а для этого нужно уметь общаться. Давайте проверим, умеют ли ваши работники общаться?

Беседа соответствует координации, сотрудничеству, соревнованию – короче говоря, она протекает по определенным законам и правилам. Если к этому добавить, что собеседники имеют предварительные знания и опыт, а также совместное знание и общие цели, то вы увидите, что общение включает в себя все компоненты, необходимые для заключения договора. Так же, как соглашение, беседа подчиняется правилам, регулирующим выполнение договора. Аналогично договору беседа предполагает также какую-то долю сотрудничества и долю соревнования. То есть, беседа предполагает, что сказать – значит, сделать.

«Общаться – значит, совместно создавать некую реальность с помощью системы знаков, признавая некоторое число законов, допускающих социальный обмен, и некоторое число руководящих правил». (Книга «Социальная психология». Под редакцией С. Московичи).

Кто из ваших работников может изложить правила общения? Отбросьте ругань, сплетни, рассказы о том, как я вчера отдохнул, и приказы – что останется? А если в компании нет общения, о каком обмене знаниями может идти речь?

В этом месте я, обычно, слышу два типа возражений:

  • Если я не могу сформулировать правила, разве это значит, что я общаюсь не по правилам? А если вы никогда не слышали о правилах вождения автомобиля, вы сможете сесть и поехать по правилам? Хорошо по этому поводу в книге «Дзэн и искусство ухода за мотоциклом» сказал Роберт Персиг: «Формальной разницы между неспособностью дать определение и глупостью фактически нет. Если я говорю: «Этого я не могу определить», – на самом деле я формально утверждаю: «В этом я дурак».
  • Но сейчас они же как-то договариваются? Иногда люди получают приз в игровых автоматах. Значит ли это, что они смогут повторить результат по своему желанию?

Проверьте переписку сотрудников, послушайте разговоры: обычно минутные задачи решаются в десять-сто раз дольше, или не решаются вообще. Попробуйте посчитать потери компании из-за неэффективных коммуникаций – цифры вас испугают.

Достижение согласия

Выше сказанного уже достаточно, чтобы понять: достижение согласия между среднестатистическими работниками похоже на чудо. Добавлю последнюю ложку дегтя. Вот несколько навыков, обладание которыми необходимо для умения договариваться:

  • Умение разбираться в людях.
  • Положительное отношение к людям.
  • Заинтересованность.
  • Произвольное внимание.
  • Развитый эмоциональный интеллект.
  • Умение слушать.
  • Умение мыслить.
  • Умение понимать.
  • Желание понимать.
  • Способность воспринимать критику.

Что из этого списка есть у ваших работников? А у вас?

Наблюдая за работой внутри компаний, у меня иногда складывается впечатление, что компании держатся на плаву не благодаря персоналу, а вопреки ему. Антонио Менегетти сказал по этому поводу так: «Сегодня работник в силу неразвитой осмотрительности еще может доверять работодателю, но доверие к работнику является тотальным риском для работодателя».

Что делать?

Для начала давайте определимся, согласны ли вы с тем, что я написал? Если вам кажется, что я утрирую, послушайте, что говорят ваши работники, присмотритесь. При достаточной внимательности вы заметите: все, описанное мной, ваши сотрудники сами говорят между строк, а потом подтверждают действиями. Не замечаете? Я могу вам показать.

Если вы со мной согласны, тогда вы согласитесь и с тем, что западные методы (тимбилдинг, корпоративные тренинги...), которые мы пытаемся внедрять в своих компаниях – малоэффективны. Наши люди к ним еще не готовы. Сначала нужны качественные детали, а потом уже регулировка их слаженной работы. Сначала людей, с которыми вы работаете, нужно превратить в сотрудников. А для этого требуется индивидуальная работа с каждым из них. Каждый человек имеет свой набор неверных (ошибочных) убеждений и шанс исправить их с помощью стандартизированных массовых программ очень низок.

Надеюсь, мне удалось сместить фокус вашего внимания на то, что происходит в головах ваших работников и как это проявляется в их действиях. Следующее, что вы можете сделать, – определить точку, в которой сейчас находитесь:

  • Вы можете оставить компанию на людей, которые у вас работают, и со спокойной душой уехать отдыхать на три месяца?
  • Считаете ли вы, что у вас есть сотрудники?
  • Если люди, которым вы платите зарплату, не сотрудники, тогда кто они?
  • Компания работает благодаря им или вопреки?
  • Что вы планируете с этим делать?
Расскажите коллегам:
Комментарии
Участники дискуссии: Юрий Петров, Андрей Панахов, Владимир Католик, Денис Перевезнов, Екатерина Солнцева, Федор Нестеров, Владимир Локтионов, Александр Тимошин, Павел Кузовников, Алексей Рогов, Андрей Новиков, Дмитрий Карусев, Ирина Плотникова, Павел Егоров, Павел Фельдман, Юрий Фёдоров, Росина Лимаренко, Иосиф Миневич, Эрнст Мальцев, Игорь Бадаев, Константин Степанов, Виктор Шкурин, Алексей Антипов, Михаил Антипин, Александр Ушаков, Александр Синельников, Марина Петрова, Анатолий Курочкин, Сергей Левицкий, Татьяна Шарынина, Александр Логинов, Олег Анцев, Антонина Игнатенко, Сергей Лосев, Юлия Борисова, Андрей Москвитин, Виктор Шестаков, Владимир Токарев, Игорь Курдюков, Владимир Бугаев, Сергей Сухарев, Vassily Rudenko, Олег Кузнецов, Марина Андре-Хватова, Сергей Алейников, Евгений Корнев, Ольга Туарминская, Анатолий Фролов, Кахрамон Бакозода, Наталья Захарова, Сергей Лозинский, Владимир Мошков, Сергей Шелудешев, Валентина Путилина, Дмитрий Федоров, Игорь Фрадков, Сергей Кабаков, Александр Белов, Михаил Хачатурян
Игорь Фрадков +268 Игорь Фрадков Руководитель группы, Москва
Сергей Кабаков пишет:
Там люди конечно, совсем, совсем другие, вообще сверхлюди, с которыми любой бизнес взлетит и улетит в стратосферу как ракеты у Илона Маска.

ага, получив волшебного пенделя)))))))))))))))))

Генеральный директор, Москва
Федор Нестеров пишет:
Поэтому давайте сначала разберемся все ли компания и руководитель делают для того, чтобы иметь у себя в команде хороших сотрудников.1) Платите ли Вы достойную зарплату? Такую, чтобы человек с желаемыми качествами (активный, инициативный и т.п.) мог арендовать жилье, содержать семью, иметь машину, отдых и еще чтобы оставалось на какие-то сбережения?2) Сделана ли работа HR - найдены ли правильные люди: те которым нравится эта деятельность и у которых есть нужные способности и отношение к делу.3) Сделана ли работа руководителя: адекватные цели, планы их достижения, обеспечение ресурсами?Этих трех шагов в большинстве случаев вполне достаточно чтобы иметь хорошую продуктивную команду.

Золотые слова!

Статья - больше похожа на крик отчаяния, где мало практических выводов.

Мое мнение: все описанные проблемы с сотрудниками - это зеркало поведения самого руководителя.

В организации все начинается с ценностных установок акционера и/или генерального директора. Если вы приняли в компанию сотрудников с примитивными ценностными установками - Вы получите все те проблемы, которые описали. А все остальные беды уже вторичны.

Но! Можно найти высокоразвитых и талантливых сотрудников, но они не станут работать в компании с плохим управлением, под руководством человека с более примитивными ценностями. И эти люди уйдут.

Так что вывод простой: хотите иметь крутой коллектив - развивайтесь сами и развивайте инструменты управления людьми. Более подробно можно почитать в моей статье https://www.e-xecutive.ru/management/practices/198...

Консультант, Москва
Александр Белов пишет:
Так что вывод простой: хотите иметь крутой коллектив - развивайтесь сами и развивайте инструменты управления людьми.

Золотые слова!! Особенно про инструменты управления людьми!

Медиапланнер, Нижний Новгород

В описанной компании похоже, нет не только сотрудников, но и руководителя. Написал, что все вокруг ничтожества, а я один Д,Артаньян. И кто захочет работать с таким человеком, а тем более вкладываться в нематериальную цель. Может стоит начать обсуждение с себя?

1 15 17
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.