«Пятерочка» даст директорам полномочия собственников. Новости рынка труда

Максим Часовиков пишет:

Директор магазина может действовать как собственник:

А продать магазин или его часть, сменить локацию или размер, сменить вывеску - может?

я думаю там речь о более простых вещах - вытащить деньги из оборотки. 

Алексей Уланов пишет:
я думаю там речь о более простых вещах - вытащить деньги из оборотки. 

Мне кажется, что это скорее роль финансового директора.. 

Дмитрий Чуркин пишет:

Сергей Лозинский пишет:

Странно, я всегда думал, что это и есть полномочия директора, но не собственника:

"Директор магазина может действовать как собственник: самостоятельно набирать команду, ставить охрану и менять график работы, решать, какие закупать товары, устанавливать план продаж".

Работал в Пятерке. Ситуацию знаю не понаслышке.

Директор магазина в Пятерочке сейчас - суть существо абсолютно бесправное, по рукам и ногам связанное инструкциями, регламентами и бизнес-процессами. Шаг влево-вправо - жесткое наказание. Команду подбирает hr-служба, охрану - служба безопасности, закупку товаров регулирует ИИ на базе бигдаты (и обычный человек, будь он хоть семи пядей во лбу, с этим просто не справится - номенклатура огромна).

Попытка радикально изменить роль директоров магазинов очень интересна, но вангую, что эксперимент будет неудачным, так как:

а) На должность директора-"собственника" должны приходить совершенно другие люди, компетенции и мышление которых стоят на порядок дороже (а Пятерка не готова платить такие деньги обычным директорам);

б) Изначально ошибочна мотивация: собственники получают доход от прибыли, а директорам платится сейчас, и предполагается платить в виде премии от 0 до 100% текущего оклада. Таким образом, у директора появляется разрыв между основным критерием эффективности бизнеса - его прибыльностью, и личной мотивацией. Именно мотивация топов на чистую прибыль (у меня, например, был опыт, что не просто на любую прибыль, а на рентабельность по чистой прибыли - например, мотивация появляется только от рентабельности в 20% и выше, до этого голый оклад) побуждает управленца мыслить комплексно, регулировать не только продажи, но и затраты на всех этапах их возникновения, инвестиции в развитие, максимизируя тем самым доход бизнеса в любых ситуациях и на долгосрочную перспективу. 

Оценивая в целом в Пятерочке систему жесткого вертикального сегментирования отвественности и регулирования сверху всего и вся с помощью регламентов, считаю такой метод управления этим ритейловым гипермонстром единственно верным и возможным. Передача ответственн6ости "на места" - это очень долгосрочный проект, реализуемый только через внутреннюю школу воспитания самостоятельных и отвественных руководителей, и возможность передачи ответственности только самым успешным выпускникам этой школы.

Дмитрий, спасибо большое, очень ценный опыт! Интересно кстати, что у меня, как у потребителя, ранее  сложилось наоборот впечатление, что в Пятёрочке чуть ли не франшизы, потому что достаточно хаотично они возникают по территории (по крайней мере в Москве) и потому что очень разные команды опять же в рядом расположенных магазинах. Но в любом случае, этой сети удалось пройти очень серьёзные изменения к лучшему за последние  5-7 лет, видимо модель управления выбрана удачная. 

Сергей Лозинский пишет:
Дмитрий, спасибо большое, очень ценный опыт! Интересно кстати, что у меня, как у потребителя, ранее  сложилось наоборот впечатление, что в Пятёрочке чуть ли не франшизы, потому что достаточно хаотично они возникают по территории (по крайней мере в Москве) и потому что очень разные команды опять же в рядом расположенных магазинах. Но в любом случае, этой сети удалось пройти очень серьёзные изменения к лучшему за последние  5-7 лет, видимо модель управления выбрана удачная. 

Сергей, расскажу - почему так происходит. Ремарка в начале: это не франшизы, а как раз жесткое иерархическое подчинение. И так со стандартами не всё гладко, а при франшизах была бы вообще беда, и было бы хуже, чем в Магните.

1. Открытие Пятерочек. При кажущемся хаосе, это очень сложный и взвешенный процесс, где программно учитывается всё: потребительские потоки, численность потребителей "на раёне", конкурентное окружение, и пр. Выяснено, например, следующее: есть застройка домов, и жители, подъезды которых смотрят в сторону магазина Пятерочка - будут ходить в него, а жители подъездов, смотрящих в другую сторону 50/50 выберут другие магазины. Поэтому, чтобы охватить завтройку, надо открывать 2 Пятерочки. Далее - через дорогу жители могут и не пойти, поэтому Пятерочки могут открываться друг напротив друга, через дорогу, и обе будут прибыльны. Но есть одно НО - мотивация. За открытие магазина все премии всем ответственным лицам выплачиваются сразу, по факту открытия. И это порождает манипулирование данными при проектировании открытия. Поэтому далеко не все вновь открытые магазины прибыльны. Я, когда руководил розничной сетью, делал по другому: был бизнес-план открытия, со сроками выхода на безубыточность, и сроками окупаемости. У меня команда открытия получала половину бонуса по факту выходя на безубыточность в четко установленный срок (на месяц позже - эта часть премии не выплачивалась), и вторую половину - при выходе в срок на окупаемость. Вот это работало на 100%.

2. Разные команды. Виной кадровый голод на всех уровнях - сеть растет быстрее, чем на рынке появляются настоящие профессионалы-управленцы. Поэтому ставят качеством пониже, отсюда разнородность в качестве работы магазинов. Так-то в Пятерочке великолепные стандарты, где прописано, причем с очень практической точки зрения, всё и вся. Остаётся эти стандарты соблюдать, и магазин будет процветать.  Но тут реальность сталкивается с неумением ДМов ставить задачи продавцам, неумением супервайзеров и операционщиков контролировать ДМ-ов, и обучать действием (я писал о своей практике обучения действием коллективов Пятерочек в статье: Как добиться, чтобы заработала система мотивации продавцов? | Executive.ru (e-xecutive.ru) (кит третий).

НО - Вы абсолютно правы, Пятерочка прошла огромный и очень положительный путь в своем развитии. Я помню, какая она была в середине двухтысячных... страшно вспоминать. А потом сеть возглавила Ольга Наумова, один из величайших управленцев современности, без дураков, и за пять лет сеть расцвела, и внешне, и по качеству работы, и финансово. Сейчас, к сожалению, Наумова там уже не работает несколько лет, и это становится заметно по снижению качества работы Пятерочек.

Дмитрий Чуркин пишет:

Сергей Лозинский пишет:
Дмитрий, спасибо большое, очень ценный опыт! Интересно кстати, что у меня, как у потребителя, ранее  сложилось наоборот впечатление, что в Пятёрочке чуть ли не франшизы, потому что достаточно хаотично они возникают по территории (по крайней мере в Москве) и потому что очень разные команды опять же в рядом расположенных магазинах. Но в любом случае, этой сети удалось пройти очень серьёзные изменения к лучшему за последние  5-7 лет, видимо модель управления выбрана удачная. 

Сергей, расскажу - почему так происходит. Ремарка в начале: это не франшизы, а как раз жесткое иерархическое подчинение. И так со стандартами не всё гладко, а при франшизах была бы вообще беда, и было бы хуже, чем в Магните.

1. Открытие Пятерочек. При кажущемся хаосе, это очень сложный и взвешенный процесс, где программно учитывается всё: потребительские потоки, численность потребителей "на раёне", конкурентное окружение, и пр. Выяснено, например, следующее: есть застройка домов, и жители, подъезды которых смотрят в сторону магазина Пятерочка - будут ходить в него, а жители подъездов, смотрящих в другую сторону 50/50 выберут другие магазины. Поэтому, чтобы охватить завтройку, надо открывать 2 Пятерочки. Далее - через дорогу жители могут и не пойти, поэтому Пятерочки могут открываться друг напротив друга, через дорогу, и обе будут прибыльны. Но есть одно НО - мотивация. За открытие магазина все премии всем ответственным лицам выплачиваются сразу, по факту открытия. И это порождает манипулирование данными при проектировании открытия. Поэтому далеко не все вновь открытые магазины прибыльны. Я, когда руководил розничной сетью, делал по другому: был бизнес-план открытия, со сроками выхода на безубыточность, и сроками окупаемости. У меня команда открытия получала половину бонуса по факту выходя на безубыточность в четко установленный срок (на месяц позже - эта часть премии не выплачивалась), и вторую половину - при выходе в срок на окупаемость. Вот это работало на 100%.

2. Разные команды. Виной кадровый голод на всех уровнях - сеть растет быстрее, чем на рынке появляются настоящие профессионалы-управленцы. Поэтому ставят качеством пониже, отсюда разнородность в качестве работы магазинов. Так-то в Пятерочке великолепные стандарты, где прописано, причем с очень практической точки зрения, всё и вся. Остаётся эти стандарты соблюдать, и магазин будет процветать.  Но тут реальность сталкивается с неумением ДМов ставить задачи продавцам, неумением супервайзеров и операционщиков контролировать ДМ-ов, и обучать действием (я писал о своей практике обучения действием коллективов Пятерочек в статье: Как добиться, чтобы заработала система мотивации продавцов? | Executive.ru (e-xecutive.ru) (кит третий).

НО - Вы абсолютно правы, Пятерочка прошла огромный и очень положительный путь в своем развитии. Я помню, какая она была в середине двухтысячных... страшно вспоминать. А потом сеть возглавила Ольга Наумова, один из величайших управленцев современности, без дураков, и за пять лет сеть расцвела, и внешне, и по качеству работы, и финансово. Сейчас, к сожалению, Наумова там уже не работает несколько лет, и это становится заметно по снижению качества работы Пятерочек.

Дмитрий, спасибо большое! Да, вот очень похоже, что иногда давали бонус просто за открытие, потому при такой плотности они просто не могут быть прибыльными