Почему неденежная мотивация перестала работать в IT

«Космос! Уму непостижимо, что сейчас творится на рынке! Приличного менеджера найти невозможно, а те, что есть – просто по безумным ценам, запредельным просто… это же ни один бизнес не выдержит!» – так бурно выражал свои эмоции генеральный директор популярной розничной сети, по совместительству ее владелец. Дело, правда, происходило в далеком 2007 году. Незадолго до очередного всепланетного кризиса, который позже плавно превратился в бесконечную отечественную стагнацию. Вместе со стагнирующей бизнес-средой плавно снизился космический спрос на менеджеров, но достигнутый уровень цен, снизившись примерно на треть, в целом остался – стульев стало меньше, да и бизнес, как обычно, приспособился…

А вот сегодняшняя ситуация… Главный банк страны решил стать экосистемой, поэтому как пылесос всасывает в себя айтишников. Главный поисковик страны продолжает развиваться во всех направлениях и не снижает темпов набора новых сотрудников. Плодящиеся со всех сторон маркетплейсы пытаются заливать свое отставание от лидеров любыми деньгами, и приоритетная строка в их расходах – те же кодеры, «продуктовики», архитекторы, Java-специалисты и прочий IT-народ. Неспешно, но последовательно поглощают IT-специалистов государственные организации, создающие в себе специализированные подразделения и даже министерства. «Цифровизация – наше все» провозгласили серьезные государственные мужи, и не менее серьезно приступили к реализации этого лозунга.

За всеми этими гигантами практически безуспешно пытаются угнаться средние и мелкие компании, осознавшие свое отставание от онлайн-доминанты, которым не хватает даже специалистов по 1С. Вдобавок ко всему, любых завалявшихся или, наоборот, инициативных айтишников с радостью подгребают под себя зарубежные работодатели, оценившие соотношение цена-качество применительно к программистам из СНГ.

Соответственно новому безумию на рынке растут и ставки запросов. «Космос» возвращается, прочно обосновавшись на IT-рынке. Как всегда в периоды ажиотажного спроса, неважно, на кадры, автомобили или луковицы тюльпанов, разрушаются все основы здравого смысла, а, соответственно, и базовые принципы построения мотивационных систем. Перестают работать традиционные противовесы денежной мотивации, а именно…

Мощный бренд

Как правило, множество сотрудников соглашается на достаточно скромные зарплаты, устраиваясь в организации с мощным брендом. Мало того, что сам факт работы в такой организации почетен и престижен. Вместе с этим, работники прекрасно понимают, как минимум, чувствуют, что сильный HR-бренд со временем проецируется на них самих и становится частью их личного бренда. «О! Он работал в самой NNN!» – это восторженное впечатление, совершенно не зависящее от качества работы человека в этой самой NNN, создает особый ореол вокруг человека. Но, что самое главное, существенно повышает его стоимость на рынке. Карьерно-ориентированные граждане прекрасно понимают: стоит годик-другой потерпеть и покорпеть за незначительную зарплату в крутой компании, чтобы потом начинать «звездить» и требовать повышенных ставок в других организациях. Еще лучше – в не менее именитых, чем первая, чтобы снова повышать стоимость себя как актива.

Работает ли фактор «мощный бренд» на IT-рынке? Несомненно. Но не так выразительно, как в других сферах. Во-первых, в качестве гало-эффекта бренда работает даже не столько имя конкретной организации, сколько сама специализация. Как в XX веке слова «инженер» или «физик» сами по себе были брендами, первичными по отношению к организации, в которой работал человек, так и сейчас слово «айтишник» становится бренд-символом нашего времени.

Во-вторых, мощные «брендовые» IT-компании, подобно китам, всасывают в себя столько планктон-специалистов, что сила их бренда несколько размывается на этой массе. Тем не менее, «Я из NNN» продолжает звучать гордо и добавлять потребительской стоимости заявителям.

Интересная работа

Всегда существовала категория людей, готовых поступиться частью материальных благ в обмен на интересное содержание работы, на задачи с вызовом, на возможность с головой и с повышенным энтузиазмом погрузиться в привлекательную для себя деятельность. Зачастую это было даже «оправдательным мотивом» для людей, которые переходили из одной организации в другую с понижением статуса и дохода. Не потому, что не справился или не ужился. Нет. «Предложили интересную задачу…». «Там я заскучал, все было сделано, началась рутина…», «Здесь я чувствую себя нужным» и так далее.

Что до IT-специалистов, создается впечатление, что любая работа кажется им интересной. Неудивительно – отрасль настолько стремительно движется вперед, что с формулировкой «интересной-неинтересной» работы почти не приходится сталкиваться. Скорее в ходу «это уже устарело», «олд-стайл», «на этом уже никто не пишет, нет смысла так делать» и так далее. Модно быть человеком нового «писка», страшно – оказаться в рядах «олд-стайла». Впрочем, отставшие от жизни работодатели, как правило, не разбираются в этой калейдоскопической смене течений и поветрий, поэтому принадлежность к «старой школе» легко удается замаскировать, выставив на первый план принадлежность к славной когорте IT-специалистов.

Удобство, социальные блага и комфорт

Как правило, организации, неспособные приманить к себе сильных специалистов сверхдоходами, брендом и интересными задачами, делали ставку на стабильность, комфорт, разветвленные социальные пакеты. Такой вариант общественного договора «мы тебе – условия, ты нам – компетенции». В результате в организацию приходили не самые энергетически заряженные люди, но при грамотном отборе, накопленных знаниях и компетенциях любителей спокойной жизни хватало, чтобы продвигать компанию к решению ее задач.

Для IT-мира расширенный набор таких условий – само собой разумеющееся. Возможность побольше работать дома, на удаленке. В офисе сделайте нам персональные капсулы, как в Google. Отстаньте с вашими корпоративными правилами про дресс-код. Шорты и футболка – национальный наряд айтишника. А где транспорт для доставки на рабочее место? А питание? А страховки? Список можно расширять до бесконечности.

Фан и энтертейнмент

Компании, делающие ставку на молодежь, быстро поняли, что эта категория потенциальных сотрудников готова сильно поступиться в претензиях к уровню оплаты, если обеспечить им организацию рабочего процесса как забаву, как соревнование, как развлечение или праздник. Пусть это работает недолго, но год, два или три молодой сотрудник готов потерпеть на мизерной зарплате в обмен на царящую вокруг насыщенную событийностью атмосферу. А для экономики бизнеса этот год или три – великое подспорье.

Вот типичный пример. К руководителю компании с растерянным лицом приходит топ-менеджер, отвечающий за электронную коммерцию. И произносит речь, лейтмотивом которой звучит фраза: «Ну, они прямо как дети!». И излагает список требований, который прислали ему сотрудники, получившие оферту от конкурирующих организаций. В числе этих требований:

  1. Повышение зарплаты до уровня лидирующих западных компаний с ежемесячным, в крайнем случае, ежеквартальным повышением.
  2. Отмена обязательных корпоративных правил относительно дресс-кода и дисциплинарных требований.
  3. Возможность по своему разумению работать на удаленке или в офисе.
  4. Создание условий на рабочем месте как в Google.
  5. Увеличение числа и качества корпоративов и выездных «учебных» мероприятий».

И это все – в одном флаконе. Или, как говорил герой популярного мультфильма, лучше побольше и сразу. И попробуйте что-нибудь этому возразить и противопоставить! У них уже на руках офферы. Или такие офферы будут уже завтра, если они только захотят. А, главное, они и правда – как дети.

Что самое интригующее во всей этой истории?

Что именно эти «дети» сочиняют и прописывают для нас то самое замечательное цифровое будущее, в которое мы неуклонно погружаемся с каждым днем.

Компания Gartner, гуру этого цифрового мира, каждый год с упорством обновляет и выставляет на всеобщее обозрение замечательный график. Этот график про судьбу «хайпов», или модных трендов в развитии цифрового мира.

цифровой мир

Кликните, чтобы увеличить картинку

Сначала эти «хайповые темы» вспухают как на дрожжах. И какое-то время держатся на пике интереса, спроса, моды, денег и так далее. Затем наступает период острого разочарования и скепсиса, основанного на несоответствии исходных ожиданий и реальных результатов. И только потом наступает период относительно трезвой оценки, отчасти возвращающей стоимость идеи, когда уже понятно, чего можно ожидать от этого тренда, а что нереально.

Мы сейчас в эпохе цифровизации – явно на вершине первого пика. Надеемся, что вскоре придет и вторая фаза, и за ней – третья. Будем оптимистами…

Также читайте:

Комментарии
Директор по развитию, Екатеринбург

Причем тут IT, или другая сфера человеческой деятельности?

Чисто материальная мотивация даже в США сейчас не работает. 

В СССР наоборот был перекос в нематериальную мотивацию.

Но, нужен баланс.

Человек хочет человеческих отношений, его интересует:

1. Повышенная оплата труда.
2. Перспектива карьерного роста.

3. Благоприятные взаимоотношения с руководством и коллегами.
4. Комфортные условия труда.
5. Положительные эмоции, связанные с работой:

  • самореализация;
  • ��признание профессионализма;
  • ��увлеченность;
  • возможность принятия самостоятельных решений;
  • ��свобода творчества.

Руководитель оперирует вариантами материальной и нематериальной мотиваций. Задача — выбрать подходящий вариант для каждого сотрудника.

IT-консультант, Украина

Самое интересное - что денежная мотивация все-же работает.

Но только это не должна быть какая-то жалкая подачка в условные $500 раз в год. Это должна быть во-первых приличная сумма, а лучше - какието акциии-опционы, которые зависят от прибыли компании. Во-вторых - повышение в должности. И не важно, что круг влияния айтишника остается прежним. Главное - это заветная строчка в резюме, которая успокаивает его. Он знает - если его уволят, то он легче найдет себе новую работу.

 

Директор по развитию, Екатеринбург
Андрей Роговский пишет:

Самое интересное - что денежная мотивация все-же работает.

Но только это не должна быть какая-то жалкая подачка в условные $500 раз в год. Это должна быть во-первых приличная сумма, а лучше - какието акциии-опционы, которые зависят от прибыли компании. Во-вторых - повышение в должности. И не важно, что круг влияния айтишника остается прежним. Главное - это заветная строчка в резюме, которая успокаивает его. Он знает - если его уволят, то он легче найдет себе новую работу.

"Чисто материальная мотивация даже в США сейчас не работает!"

Там придумали должность вице-президент, это тот, у которого есть свой личный отдельный стол в офисе. Пол компании вице-президентов.

Да, ещё там принято за хорошую работу и заслуги перед компанией предлагать партнёрство, т.е. соучредительство, долю в компании. Пусть и 1% , но уже партнёр, собственник!

 

IT-консультант, Украина
Валерий Меркулов пишет:

"Чисто материальная мотивация даже в США сейчас не работает!"

Там придумали должность вице-президент, это тот, у которого есть свой личный отдельный стол в офисе. Пол компании вице-президентов.

Да, ещё там принято за хорошую работу и заслуги перед компанией предлагать партнёрство, т.е. соучредительство, долю в компании. Пусть и 1% , но уже партнёр, собственник!

 

У них там, в США еду раздают тоннами бесплано в связи с карантином. И деньги.

Естественно, что там она не работает.

 

Адм. директор, Санкт-Петербург

Неденежная мотивация где бы то ни было перестаёт работать ещё и потому, что постоянно расширяется круг потребностей, которые можно удовлетворить только ЗА ДЕНЬГИ!

Например - у нас в России подышать сейчас можно на сумму от 20 до 200 рублей, если в маске, и от четырёх до шести тысяч рублей - если без неё!

 

Руководитель проекта, Калининград

Незадолго до очередного всепланетного кризиса, который позже плавно превратился в бесконечную отечественную стагнацию. 

Прошу прощения, что вопрос не совсем по теме, но очень хочется узнать - а где после 2008 года наблюдается сколько-нибудь длительный рост?

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Автор пишет:
Почему неденежная мотивация перестала работать в IT

Потому, что все понимают - за денежную мотивацию каждый может себе купить любую другую мотивацию ровно столько, сколько ему нужно... И это характерно не только для IT.

Директор по развитию, Екатеринбург
Сергей Левицкий пишет:
Автор пишет:
Почему неденежная мотивация перестала работать в IT

Потому, что все понимают - за денежную мотивацию каждый может себе купить любую другую мотивацию ровно столько, сколько ему нужно... И это характерно не только для IT.

Основной возраст работников Айти компаний до 35 лет. БОльшая часть училась в школе в 90-е начало 2000-х. Уже не было ни Пионерских организаций ни вообще каких либо, кроме школьных "банд", игры в бандитов и ментов, и привитое понимание, что "деньги правят миром"!

И сопливые реперы с песнями про - тусовки (туса), бабло (деньги) и снежок (кокс).

Хотя с другой стороны - это уже всё было "Секс, наркотики, рок-энд-ролл".

Но, бабло перевесило.

Директор по развитию, Москва

Все течет – все меняется.

Мы идем в общем глобальном фарватере развития, но с отставанием, что позволяет нам копировать технологии, подходы и методологии, в том числе и HR-практики.

Весь мир сейчас находится в условиях коронакризиса, когда компании стремятся выжить, иначе окажутся на обочине рынка. И цифровая трансформация бизнеса сейчас представляется и продвигается как средство выживания и достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Коронакризис накладывает существенный отпечаток и на работодателей (компании), и на сотрудников, и на кандидатов.

Компании ищут пути выхода из коронакризиса с наименьшими потерями. Они задумываются над сценариями коронакризиса и сроками его окончания, а также формируют новые стратегии, планы А, Б, В и понимают, что надо трансформироваться.

Главным выводом самоизоляции и перевода части бизнеса на удаленную работу из дома является осознание того, что необходим быстрый переход в онлайн, а именно - цифровая трансформация, которая является самым востребованным трендом для всех бизнесов в текущих условиях. Уровень зрелости компаний очень быстро растет, и они понимают, что от тренда и разговоров на эту тему им надо срочно переходить к практическим действиям, иначе они останутся на обочине рынка. При этом скорость и правильный подход имеют значение. И прежде, чем меняться самим, компаниям для достижения успеха цифровой трансформации необходимо изучение изменений в потребительском поведении клиентов/пользователей/покупателей, находить новые или трансформировать старые механизмы и каналы делового взаимодействия и продаж, находить более удобные формы коммуникаций, формировать новые потребительские свойства продуктов/услуг и обеспечивать новые скорости их предоставления и продаж. Таким образом, в компаниях возникла существенная потребность в новых технологиях, подходах, бизнес-процессах, бизнес-моделях.

Однако, компании понимают, что для осуществления цифровой трансформации им не хватает необходимых компетенций, ресурсов и корпоративной культуры. Имеющиеся ресурсы не смогут справиться с трансформацией, поскольку самым большим препятствием трансформации являются люди и устоявшиеся бизнес-процессы. Таким образом, главной проблемой персонала компании становится задача выживания в рамках текущей организационно-штатной структуры и эффективное уклонение от сокращения. И тут уже не до требований повышения заработной платы.

Кандидаты, которые находятся на рынке в свободном плавании или готовые незамедлительно сменить компанию и свое позиционирование, конечно, ловят хайп в такой ситуации. Но – это, в основном, касается молодежи и линейных позиций – девелоперы, дизайнеры, ИТ-администраторы, тестировщики, специалисты по данным – все те, кто участвует в создании новых ИТ-продуктов, цифровых бизнес-процессов и моделей. И, безусловно, в текущих условия коронакризиса, рыночная стоимость этих линейных специалистов возрастает, поскольку в них есть существенная потребность.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Юрий Абрамов пишет:
Таким образом, главной проблемой персонала компании становится задача выживания в рамках текущей организационно-штатной структуры и эффективное уклонение от сокращения. И тут уже не до требований повышения заработной платы.

Уточните - кому не до требований повышения зарплаты - персоналу или директорату?

Юрий Абрамов пишет:
те, кто участвует в создании новых ИТ-продуктов, цифровых бизнес-процессов и моделей. И, безусловно, в текущих условия коронакризиса, рыночная стоимость этих линейных специалистов возрастает, поскольку в них есть существенная потребность.

Возможно - и ваши "старые" кадры из текущей организационно-штатной структуры были бы не против "подтянуться" с некоторых компетенциях и поучаствовать в создании продукта, имеющего сейчас спрос, но они уже знают - рвение не будет оценено материальным стимулированием...

Также для IT-отрасли и работающих в ней важно, чтобы компания имела возможность "вкладываться" в современное "железо", ПО и информационные ресурсы - ведь ценятся те, кто знаком и имеет опыт работы на современном оборудовании и способен создавать на нём прикладные продукты!

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
39% россиян планируют работать после выхода на пенсию

Меньше всего работать на пенсии стремятся IT-специалисты.

Heineken протестировала VR-технологии в обучении персонала

84% сотрудников, участвовавших в тестовом VR-обучении, предпочли бы и дальше использовать эту технологию и вовсе не прибегать к очному формату.

Эксперты назвали пять профессий в FMCG, которые скоро исчезнут

Ожидается, что спрос на специалистов в FMCG сможет снизиться на 30-50% после пандемии коронавируса.

 
Россияне назвали главные категории затрат в 2020 году

Около половины жителей России отметили увеличение расходов в 2020 году.