Считаете, что корпоративная миссия – это пыльная табличка в фойе для галочки? Или дорогая игрушка для крупных компаний? На самом деле, миссия – это ДНК бизнеса. Это «спящий» бренд, который определяет все: культуру, атмосферу, мотивацию и даже то, какие клиенты к вам придут. Пытаться ее «придумать» из головы – это как пытаться собрать Ferrari по инструкции от детского конструктора. Получится криво и никуда не поедет.
Почему миссию компании не создают, а открывают
В этом главный парадокс. Чем более вы экспертны в своем деле, тем сложнее вам увидеть собственную уникальность. Вы просто делаете свою работу на высочайшем уровне и принимаете это как данность. Да и сотрудники настолько привыкают к продукту, что перестают замечать его гениальность.
Приведу пример. «Мы производим платинку для йогуртов, как обычная типография», – говорят мне на старте проекта. Но после погружения выясняется, что этот «простой» продукт должен обладать эпической сложностью:
- Идеально герметизировать, но легко открываться ребенком.
- Сохранять микробиологию продукта и при этом печатать сочные, продающие цвета.
Это не просто платинка, а высокотехнологичный барьер сохранения вкуса, уровня микробиологии продуктов и ключ к конкурентному преимуществу клиента на полке. И это уже можно связать в платформу, мотивирующую сотрудников и клиентов. Почему они этого не видят? Потому что они в процессе, каждый день решают операционные задачи и не видят лес за деревьями. Задача лидера – «вынырнуть» из рутины и помочь команде этот лес увидеть.
Зачем бизнесу нужна миссия: три прагматичные причины
Если вам до сих пор кажется, что миссия – это не про прибыль, вы глубоко ошибаетесь.
- Для мотивации персонала. Люди не горят желанием «клеить платинки». Но они готовы горы свернуть, если понимают, что их работа сохраняет здоровье миллионов, обеспечивая свежесть и безопасность продуктов. Миссия превращает операционную рутину в осмысленную деятельность.
- Для генерации прибыли. Открытая миссия – это готовое уникальное торговое предложение. УТП помогает объяснить рынку, за что вам готовы платить. Конкретная ценность – это основа сильного бренда, чтобы привлекать больше клиентов.
- Для стратегии и единства. Миссия становится фильтром для принятия решений: брать ли новый непрофильный проект, запускать ли новую линейку? Она объединяет разрозненные отделы. У меня был кейс со светотехнической компанией, где питерский и московский офисы «воевали» за клиентов. Совместный проект по созданию экологичных светильников для парков, не нарушающих биоритмы животных и людей, не только родил новую линейку, но и заставил команды работать вместе. Их объединила не задача «продать», а идея «создавать свет, который не вредит миру». И сразу становится понятно, кому по пути с осознанным выбором в жизни.
В чем главный секрет миссии
Она должна резонировать по всей цепочке ценности. Вот тут большинство руководителей совершают роковую ошибку – они ищут миссию внутри своего предприятия. Но настоящая сила открывается, когда внутренняя «ДНК» начинает резонировать со всей цепочкой ценности – вплоть до конечного покупателя. Зачем это нужно? Чтобы снизить системное трение. Представьте, что ваша компания – это шестеренка в огромном механизме рынка. Если ваши зубцы (ценности) не совпадают с зубцами ваших клиентов, вы будете постоянно буксовать, терять энергию и тормозить всю систему.
Корпоративная миссия – это не внутренний манифест. Это язык, на котором вы говорите с рынком, и магнит, который притягивает идеально подходящих вам партнеров.
Вернемся к производителю платинок для йогуртов. Их глубинная миссия – «сохранять свежесть и здоровье». Если донести эту ценность своему клиенту (молочному заводу), а тот, в свою очередь, донесет ее до конечного покупателя («наш йогурт сохраняет все полезные свойства благодаря особой упаковке»), то вся цепочка работает как единый организм.
- Поставщик создает продукт, соответствующий миссии.
- Клиент (завод) монетизирует эту ценность, используя ее в своем маркетинге.
- Покупатель в магазине платит премию за уверенность в качестве и пользе.
Возникает резонанс. Продажи идут легче, маркетинг – честнее, а сотрудничество – прочнее. Вы становитесь не просто поставщиком, а союзником в достижении общей цели.
Как открыть миссию в своей компании: алгоритм
Забудьте про мозговые штурмы в кабинете. Ваша миссия уже живет в опыте ваших людей, в истории бизнеса и в ценностях ваших клиентов. Ваша задача – стать «повивальным ментором» и помочь ей родиться.
Этап 1. Глубокий анализ «что мы несем миру»
Проанализируйте не только свои цели, но и:
- Историю бизнеса: с чего все начиналось?
- Ценности собственника и ключевых сотрудников: ради чего все это затеяли?
- Ценности ваших клиентов (B2B и B2C): что для них по-настоящему важно? Как они сами монетизируют эти ценности для своих клиентов?
- Отраслевые тренды: что будет востребовано завтра?
Этап 2. Погружение в «эпическую сложность» продукта
Проведите интервью с технологами, инженерами, разработчиками. Задавайте простые вопросы:
- В чем самая большая сложность?
- Что будет, если сделать ошибку?
- Какой наш продукт на самом деле?
Вы удивитесь, какие инсайты скрываются за сухими технологическими процессами.
Этап 3. Модерация и поиск пересечений
Соберите карту ассортимента, ценностей клиентов, целей собственника. Ищите точки пересечения. Какая общая идея связывает, казалось бы, не связанные продукты и людей? Эта идея и будет ядром вашей миссии. Все остальное – дело копирайтинга.
Как разные компании находили нужные инсайты: примеры
1. Химический холдинг: быть «фильтром» между человеком и природой
Разложив по ментальным картам их продукты – от репеллентов до промышленных покрытий для труб, первая версия миссии была про «безопасность и комфорт». Звучало неплохо, но не цепляло. Это уровень «продавца», который перечисляет benefits.
Ответ пришел, когда мы посмотрели на все их продукты как на единую систему. И задали вопрос: «А что, собственно, объединяет отпугивание комаров, защиту деревянного дома от термитов и сохранение питьевой воды в трубопроводе?». И тут все встало на свои места.
- Представьте себе идеальный пикник на природе. Вам нужен комфорт от общения с природой, но не нужны назойливые комары.
- Нужен уют деревянного дома, но не нужны жуки-древоточцы, которые этот дом разрушают.
- Нужен доступ к чистой питьевой воде, но не нужны риски коррозии и примесей в трубах.
Компания-«продавец» скажет: «Мы убиваем комаров и защищаем трубы». А компания-партнер с открытой миссией поступает иначе – не воюет с природой, а выступает тонким фильтром. Ее настоящая, глубинная задача – взять от природы максимум полезного для человека, бережно отделив и минимизировав риски. Не уничтожить, а именно отфильтровать. Дать человеку возможность наслаждаться дарами природы – чистым воздухом, водой, древесиной – без той назойливой и рискованной части, которая может отравить ему удовольствие или навредить.
Это уже не про «заботу». Это про осознанное посредничество между человеком и природой. Про высокие технологии, которые работают не против экосистемы, а на грани с ней, позволяя брать лучшее с минимальным ущербом для всех сторон. Именно эта идея – быть «фильтром» между человеком и силами природы – и стала тем стержнем, который сделал разрозненный ассортимент осмысленным целым.
2. Светотехника: тренд на экологичность как магнит для сильных кадров
А теперь вернемся к светотехнической компании. Собственник изначально скептически относился к миссии. Мы вышли на нее через боль – внутреннюю конкуренцию между филиалами и запрос рынка на экологичные решения для парков.
Инсайт был не в том, чтобы «создавать свет», а в том, чтобы «не вредить светом». Проблема светового загрязнения городов – это не абстракция. Избыток синего спектра ломает биоритмы всего живого: от насекомых до человека. Мы начали обсуждать не просто новую линейку, а свет, основанный на человеческой осознанности. Технология как инструмент ответственности.
И вот что показательно. Когда мы сформулировали идею «Мы освещаем путь, но не засвечиваем небо», это сработало как мощный магнит:
- Для команды: инженеры и технологи, которые раньше просто «делали светильники», увидели в своей работе высший смысл. Они создают не просто продукт, а элемент комфортной и здоровой городской среды.
- Для HR-бренда: компания стала привлекать не просто «инженеров», а людей, разделяющих ценности осознанного потребления и экологии. Это кадры другого уровня, их не заманишь только зарплатой.
- Для бизнеса: это УТП невозможно скопировать, потому что оно про культуру, а не про технологические параметры.
Тренд на экологичность – это не просто пиар. Для технологичных компаний это прямой путь к объединению команды и привлечению талантов, для которых смысл важнее функционала.
Критерии хорошей миссии: чек-лист для лидера
Открытая миссия:
- Конкретна и выполнима. Не «сделать мир лучше», а «создавать свет, который не вредит природе».
- Созвучна бренду. Не может кондитерская фабрика нести в мир идеи аскетизма.
- Основана на реальных, а не придуманных преимуществах. Надо ей соответствовать по умолчанию.
- Понятна и принимаема всеми – от бухгалтера до топ-менеджера.
- Работает на объединение компании вокруг общей цели, особенно в период изменений.
- Резонирует по всей цепочке ценности. Ваши ценности должны снижать трение, помогая клиенту монетизировать их для себя.
Выводы
Для кого я написала эту статью, и почему она будет полезна:
- Владельцам бизнеса и генеральным директорам, которые чувствуют, что компания выросла из старой «одежды» и нуждается в новой объединяющей идее для рывка.
- Руководителям отделов продаж и маркетинга, которые устали бороться с внутренними конфликтами и не могут донести уникальность компании до рынка.
- HR-директорам, которые понимают, что для привлечения сильных кандидатов нужна не только зарплата, но и смысл.
Миссия – это не про «надо». Это про «куда мы идем и что уникального несем миру». Это позвоночник, на который нарастает мясо прибыли, мотивации и устойчивого роста. Каждый предприниматель выбирает себе миссию по размеру амбиций. Если вы готовы выйти из операционной зоны комфорта и посмотреть на свой бизнес со стороны, значит, пора двигаться вперед.
Также читайте:
Спрос, по определению, это платежеспособное желание покупать товар (продукцию или услуги) в определенном объеме в течение определенного времени, поэтому спрос присутствует в уравнении по умолчанию.
Акцент делается на другом - на более долгосрочном развитии, иногда с отложенным эффектом, чем на "синдроме временщика".
Так, если мы говорим, например, о вовремя приватизированном заводе, его развитие можно рассматривать как долгосрочную инвестицию, под которую берутся кредиты, на которые производится техническое переоснащение. И это - один путь.
Другой путь - завод продается в первый же год работы, менеджмент забирает деньги в совокупности с ФОТом персонала и уезжает жить в Лондон.
Две работоспособных модели монетизации завода - два принципиально разных пути управления предприятием.
Антон, соглашусь что то что Вы описали имеет отношение к существующей реальности.
Условно можно отнести эти случаи к парадигме "отнимать и делить". Эта глобальная экономика сейчас разваливается.
С другой стороны парадигмы лежит принцип, который условно можно назвать "прибавлять и умножать".
В первом случае упор делается на деньгах, которые на графиках рисуют прекрасные перспективы.
В то же время долги государств, компаний, банков и населения глобально составляют больше 300 трлн. долларов.
Если бы все или большинство умели работать с прибылью, о которой сейчас возникла дискуссия, то долги бы не росли!
Получается по отчетам компании и банки отчитываются о получении прибылей, а на самом деле выплачивают их из вновь взятых кредитов!
Так что Спрос, из Вашего определения как платежеспособное желание покупать товар обеспечивается не прибылью, а все новыми кредитами!
Товар, который производят например у нас на Автовазе или в США на Боинге часто уже не отвечает нужному уровню качества. Вот это главная моя озабоченность - падает уровень организационно-технических компетенций!
Вероятно многое происходит в том числе и потому что, как Вы привели пример "менеджмент уезжает в Лондон" или потому что если не будет определенных отчетов, то не будет и работы?!
Я никого здесь не осуждаю! Я лишь пытаюсь выразить свою точку зрения, что "про деньги" чаще приводит к массе негативных последствий, а "про полезности" могут выиграть все и собственники и менеджмент и сотрудники и партнеры по бизнесу, потому что ориентир на ценности потребителей.
Мои высказывания не о "плохом и хорошем", а о том на что полезнее ориентироваться при ведении бизнеса.
Каждый собственник и менеджер имеют свои личные интересы и личные точки зрения и право выбирать как жить и работать.
Не обвиняю я никого потому, что это неэффективно - достаточно высказываться о проблемности и разнице ситуаций и подходов.
Я совершенно спокоен, что каждый имеет право выбора!
Считаю, что одна из задач нашего общения на данном ресурсе показать широту взглядов и мнений, чтобы каждый мог выбирать себе что то по душе!
Все равно других менеджмеров в мире сейчас нет! И мир все равно, пусть и через кризисы продолжит развиваться!
Верю и надеюсь что все у нас будет хорошо!
Про платежеспособный спрос ответил Антону.
Произошла подмена понятий платежеспособности за свой счет или за счет заимных средств.
При этом, как финансист - я за кредиты и инвестиции!
По большому счету кредитами, инвестициями и организационно-технической деятельностью мы создаем и улучшаем блага для людей и компаний или ухудшаем?
На мой взгляд, если мы хотим технологического развития то существующая задолженность по кредитам - это задача которую тем или иным образом нужно решать!
В каждой стране задачи реальной платежеспособности могут решаться по разному!
Да, мне больше нравится работать с имеющимися состояниями систем.
И да, и нет: графики просто являются способом отображения информации, какой она будет - зависит от моделей и теоретических предпосылок при их разработке. Очень похоже на "не стреляйте в пианиста": модели просто отображают моделируемую сущность.
А вот здесь не соглашусь. Корпоративная прибыль в P&L (отчете о фин. результате) стоит после вычитания расходов на обслуживание долга, в итоге работа с прибылью напрямую не влияет на его обслуживание.
Но при этом можно рассматривать варианты размещения средств для привлечения доп. доходности, что позволит погасить кредиты досрочно. Для этого в развитых экономиках существует рынок капитала.
На днях в соседней ветке я приводил пример, что мы сейчас фактически живем в марте 2019 года. Куда ушли 6 лет? Рынок не сдвинулся, а уж если сравнить с азиатскими рынками - совсем грустно окажется. Хотя все живем в условиях долговой экономики.
Нет. Невозможно просто так направить полученный кредит на формирование положительного финансового результата - бухгалтерски невозможно: разные формы + стандарты бухучета ровно для противодействия этому и созданы.
Я привел формальное определение спроса из курса Econimics, не являюсь его автором, но с ним согласен. Применимо оно и для стран с несовсем рыночной экономикой, где публичный кредит развит плохо, да и в СССР оно могло вполне бы работать.
Эта проблема - системная. Просто в последнее время к стандартному низкому уровню производительности труда стала добавляться проблематика падения компетенций. Я бы сказал, что это - ожидаемый результат формирования "квалифицированного потребителя": его задача "потреблять", не "производить". Думаю, эту инициативу можно признать удавшейся и реализованной успешно.
Менеджмент зачастую может прикинуть в долларах, сколько он получит как дисконтированный поток от возможной прибыли в будущем (при условии, что завод еще не отберут), а потом сравнить с тем, что будет "здесь и сейчас". Занимаются таким не в 20 лет, и на вечную жизнь никто не рассчитывает - подходят прагматично. Вопрос безопасного наследования капитала также можно условно считать не решенным.
Согласен. Но развивалась в СССР и микроэлектроника, и самолеты были... А потом случились IBM PC/XT и Airbus/Boeing. Инженеры стали кататься в Китай за "тряпками", учителя получали з/п водкой. Кто возьмется провести форсайт на четверть века вперед?
Полезность - вещь весьма выгодная, если идет положение win-win, а если в рамках парной антагонистической игры - больше на мазохизм будет похоже.
Полезно ориентироваться на стабильное, понятное и светлое будущее - оно внушает уверенность в завтрашнем дне. Одна беда - взгляд в историческое прошлое быстро вправляет фантазии в нужные рамки.
Согласен с этим.
Да, хороший ресурс - есть с кем и о чем поговорить. Мир в любом случае продолжит развиваться, задача качественного менеджмента состоит в том, чтобы сделать этот процесс проще, быстрее, спокойнее. Обмен идеями этому весьма способствует.
Вопрос из зала: а зачем этот завод покупателю? И почему - чуть подробнее - собственник вдруг теряет к нему интерес после всех инвестиций?
Если, конечно, именно этот вариант с быстрой продажей изначально не был частью стратегии.
Я бы предложил начать с целей, из которых обычно следует и всё остальное.
В первом случае завод до и после используется для создания какого-то продукта, пока это имеет экономический смысл. Варить сталь или пиво, собирать автомобили, делать дырки в сыре и т.д. и т.п.. Модернизация, техническое перевооружение и далее везде планируется обычным образом.
Другой способ добавления стоимости похож на работу девелоперов и строителей - выбираются варианты, готовится финансовая модель, заранее известно, что построенный объект будет продан кому-то третьему по рыночной или договоренной цене, инвесторы со всем согласны, а самим строителям и инвесторам объект заведомо не нужен - у них другая работа. Каждый получит желаемое.
Есть и еще один (или не один) способ, просто в качестве примера - покупка и продажа для ликвидации, частичного или полного перепрофилирования. Посмотрите на промзоны в крупных городах, начиная с Москвы и Питера.
Недавно проезжал мимо. Тут был огромный завод с богатейшей - это не шутка - столетней+ историей. А сейчас
Сам завод закрыли в 2011 году, на месте цехов возводится новый комплекс с апартаментами и бизнес-пространствами. Бывшие заводские подъездные пути и проезды стали улицами.
Миссия как путеводная Звезда нормальной компании = Ценность, полезная для клиентов + Понимание сути бизнеса для сотрудников и партнеров + Смысл мотивации долго работать и сотрудничать + Положительные эмоции, заряжающие на продуктивность действий
О чём же нам это говорит?
Если мы о гражданской авиации, то, вспоминая прошлое, несколько важных стран (включая США, Великобританию и Канаду) и/или их производители выбыли из списка - рынок оказался слишком жёстким, на всех места не хватает.
С микроэлектроникой и производством, например, компьютеров всё, возможно, еще хуже.
Они не виноваты - так уж сложилось. Список ушедших с рынка намного длиннее, несмотря на лидерство и былые заслуги. И Airbus - как консорциум - сформировался не сам по себе, не за 5 минут и не на пустом месте.Другой такой пример я бы еще поискал.
Можно сравнить с автопромом и бытовой электроникой. Да, великие были имена, их многие помнят.
Добавим, что в какой-то момент IBM перестали выпускать IBM PC-compatible компьютеры, как бы странно это не звучало. Никто не может себе позволить слишком долго терять деньги без шансов изменить ситуацию.
Возьмутся многие. Это не сложно. Доживём - увидим, кто был прав, хотя бы частично.
Есть на примете пара хороших примеров?
Цитата:
Кто как понял эту фразу?
И что имеется в виду под "их"?
Мне два раза советовали прочитать книжку "Атлант расправил плечи", я честно читал, но не смог осилить. Скучная, бессмысленная и очень пафосная книжка. Вообще не мой формат.
Отдельные тексты несут скорее не смысловую нагрузку, а триггерную. То есть в тексте обозначается много понятий потенциально близких для целевой группы, а между понятиями в зависимости от мастерства выстраивается связность. И целевой группой оценивается не смысл написанного, а наличие этих понятий. Соответственно анализировать такие тексты нужно статистически:
Миссия - сто пятьсот, бренд- триста сорок, пидерство- шестьдесят девять, ценности - сорок шесть, команда - двенадцать, экологичность - шесть.
То есть в который раз набор идей из далёкого 1972 года. Мир уже перешёл в 21 век, а мы ещё рефлексируем доклады римского клуба. В России с запозданием эти идеи зашли примерно во времена не к ночи помянутого раннего Горбачева.
Тухляк идейный и понятийный. Боднарук с его разноцветно- радужной повесткой посовременнее лет на 15 будет.