Казалось бы, о конкурентных преимуществах сказано немало. Достаточно вспомнить монументальный труд Майкла Портера. Вместе с тем, некоторые уважаемые эксперты по стратегии утверждают, что в наше время конкурентные преимущества не так важны, и что этот «мертвый» термин надо исключить из управленческого лексикона. «Клиентам не надо лучше, им надо хорошо» – согласно этой логике, надо просто удовлетворять их потребности и не стремиться быть лучше конкурентов. Допустим. Но клиенты становятся более осознанными: умными, подкованными, информированными, разборчивыми, дотошными, капризными, привередливыми. Их требования ужесточаются, при этом конкуренция на всех рынках просто дикая и дальше будет только хуже. А значит, актуальность конкурентных преимуществ только растет. Видимо, эксперты по-разному понимают эту идею. Попробуем разобраться в статье.
Почему удовлетворять только потребности клиента недостаточно
Создавать ценности, удовлетворяющие потребности клиентов, – краеугольный камень любой стратегии. А что такое клиентские ценности? Это характеристики или атрибуты: продуктов (в том числе их качества), сервиса, бренда, персонала, цены, которые так или иначе «работают» на удовлетворение функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных потребностей клиентов. Другими словами, это то, что действительно важно для потребителей.
Если создавать такие ценности, клиенты будут довольны и счастливы. Но ведь конкуренты не дремлют и понимают, что надо тоже создавать ценности. Возникает вопрос: на кого, прежде всего, обратят внимание покупатели? На того, кто делает это лучше. Потребителей привлекает контраст, но только тот, который имеет для них значение. И тогда этот контраст может стать преимуществом. Конкурентное преимущество – это попытка ответить на вопрос «почему клиенты могут захотеть покупать именно у вас?». Но не все так просто.
Как создать конкурентное преимущество
Чтобы какой-то атрибут продукта, сервиса, бренда, цены или персонала стал конкурентным преимуществом, он должен соответствовать шести характеристикам.
1. Ценность
Данный атрибут должен в принципе волновать клиентов – иметь для них ценность. Время доставки (сырья, комплектующих, готовой продукции, товаров для перепродажи), как атрибут клиентского сервиса, в большинстве случаев имеет ценность. Какие потребности клиентов «обслуживает» время доставки:
- Для заводов это может быть ритмичность производства.
- Для торговли – скорость выполнения заказов.
- Для частных покупателей – эмоциональное удовлетворение, ведь хочется поменьше переживать и получить заказ побыстрее.
Другими словами, конкурентные преимущества следует искать только среди ценностей, входящих в фокус внимания конкретного сегмента. Например, новейшее производственное оборудование – это превосходное отличие, а не конкурентное преимущество, поскольку для клиентов оно ценности не имеет. Но если это оборудование позволяет создавать какую-либо клиентскую ценность, например, производить вкусную, полезную, надежную, эстетичную, функциональную продукцию или оказывать качественные услуги (быстро, удобно, приятно, дешево), то данная ценность имеет шанс стать преимуществом и частью уникального торгового предложения (УТП) компании.
2. Превосходство
Важно превосходить конкурентов по данному атрибуту с точки зрения предпочтений клиентов. Если вернуться к примеру с доставкой, то вы привозите заказы в течение 25 минут, а конкуренты – за 30 минут. Превосходство есть? Небольшое, но есть.
3. Существенность
Превосходство над конкурентами должно быть явным, заметным и существенным. Например, разница в 5 минут для клиентов может быть несущественна, они ее просто не заметят. А если предложить время доставки не 25, а 10 минут, то это уже очевидно, и это непременно оценят.
4. Полезность
Превосходство над конкурентами должно быть еще и полезным для клиентов – иметь для них значение. Например, сокращение времени доставки до 10 минут имеет значение для клиентов? Какая им от этого польза? Вероятно, что никакой. Возможно, 30 минут их вполне устраивает, и искать какие-то лучшие варианты им недосуг. Но для некоторых людей это важно, поэтому время доставки может стать конкурентным преимуществом.
5. Устойчивость
Превосходство над конкурентами должно быть устойчивым в более-менее долгосрочной перспективе, а лучше навсегда. В противном случае оно быстро растворится. Например, конкуренты, увидев ваш козырь, что-то оперативно «подкрутили» в своих рабочих процессах и тоже сократили время доставки до 10 минут. Но в основе реально устойчивого преимущества должны лежать уникальные или трудно копируемые ресурсы (технологии, компетенции, культура…) – их называют ключевыми.
6. Осведомленность
Даже ценные, существенные, полезные и устойчивые преимущества ничего не значат, если клиенты по каким-то причинам о них не осведомлены. Поэтому необходимо максимально загрузить во все каналы коммуникации информацию о вашем ценностном предложении и конкурентных отличиях.
Для наглядности я привел пример с доставкой, но аналогичные рассуждения можно применить для любых других количественных или качественных атрибутов, претендующих на звание конкурентного преимущества. Если хотя бы одно из шести условий не выполняется, то рассматриваемые атрибуты тест не проходят и конкурентными преимуществами не являются. Называйте их как-то по-другому: фишки, контрасты, отстройки. Или пусть умирают.
Выводы
Нужно стремиться не к ложным, а к подлинным, реальным, истинным преимуществам. Их не может быть много, достаточно даже одного. Подлинные конкурентные преимущества:
- Удерживают постоянных клиентов. Потому что обладают стратегической «липкостью» и не позволяют покупателям переключиться на других поставщиков.
- Привлекают внимание клиентов конкурентов. Появляется шанс перехватить «чужую» аудиторию.
- Помогают принять правильное решение потенциальным покупателям, изучающим рынок и находящимся в мучительном процессе выбора.
- И самое главное: повышают ценность предложения для клиентов, способствуя более полному удовлетворению их потребностей.
В таком понимании конкурентные преимущества «живее всех живых». Это история не про то, чтобы побеждать и уничтожать конкурентов. Это история про то, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, ибо от конкурентной борьбы все потребители только выигрывают. В этом и состоит главная цель любого бизнеса.
Также читайте:
Подождите, вы написали "Чтобы найти у Портера ответ на Ваш вопрос выше и комментарий о красной нити"
И почему неважно? Как раз важно. Зачем нам это читать? =Что вы нашли в этом фрагменте, Евгений, что противоречит тому, о чем я говорила выше? Или наоборот? В чем я противоречу, предложенному вами, фрагменту?
Извините что Украине у вас ваш интеллектуальный спор, но тем не менее...
Спор «либо-либо» или «и-и» уводит в сторону. Вопрос не в том, какую стратегию выбрать из учебника, а в том, складывается ли у вас в реальности целостная система действий - от продукта до сервиса, от ценообразования до найма, которая работает именно в вашем контексте.
Если конкурент посмотрит на эту систему и решит, что копировать её целиком дороже, чем искать другой путь - у вас преимущество. Если же он берёт от вас одну деталь (цену, функцию, подход к клиенту) и вставляет в свою систему без потерь — преимущества нет. Это не вопрос трактовки Портера, а вопрос того, что происходит на рынке
Кстати, мой вопрос про российские примеры - хороший ориентир. Если в дискуссии о стратегии мы оперируем только западными кейсами 30-летней давности, а про своё поле сказать нечего - возможно, пора вернуться от меню к еде.
Вопрос как раз был в этом ) Он не уводит в сторону, он позволяет понять принципы. «Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Гельвеций, кажется. А принципы позволяют видеть правильную картину )
Именно так и написано у Портера черным по белому. Да еще с примерами.
Привела в пример и российские компании. И даже свою собственную, как вы просили )
Совершенно верно. И каковы факторы успеха на этом рынке, учитывая индивидуальные особенности участников, начиная со стратегии - при её наличии..
Портер пишет и о Me Too.
Я об
Читаем ленту новостей. Свежее. Там еще много печальных деталей.
Крупнейшие автопроизводители США — General Motors, Ford и Stellantis — объявили о совокупных списаниях более $50 млрд на фоне резкого падения спроса на электромобили, пишет The Wall Street Journal.
Продажи электромобилей в США в четвертом квартале 2025 года упали более чем на 30% после того, как в сентябре прекратил действовать закон, позволяющий покупателям получать налоговый вычет в размере $7,5 тыс. после покупки электромобиля. Снижение спроса затронуло в том числе Tesla Cybertruck и электрический пикап Ford, сказано в публикации.
Stellantis зафиксировала крупнейшее списание — более €20 млрд. Компания объявила о продаже доли в аккумуляторном бизнесе и пересмотре планов по производству. Глава концерна Антонио Филоса заявил, что темпы энергоперехода были переоценены и «отдалили нас от реальных потребностей покупателей».
К вопросу об оценке потребностей потребителей, разработке стратегии на зыбком фундаменте и прогнозах стимулирования спроса. Посмотрим, на каком уровне рынок стабилизируется.
Прогноз Маска:
Летом 2025-го основатель Tesla Илон Маск заявлял, что компанию ждут несколько тяжелых кварталов после отмены господдержки производства электромобилей президентом США Дональдом Трампом. Tesla может снова добиться «убедительных» экономических показателей лишь к концу 2026 года, считает он.
А пока крупнейшим поставщиком стали BYD.
Так я вам дала ответ на этот вопрос. Достаточно перечитать его трилогию и увидеть ) В каждой из книг он пишет о защите конкурентных преимуществ. И достаточно детально описывает оборонительную стратегию и тактики. Причем на разных этапах деятельности компании.
А вот вы ниикак не хотите ответить на мой вопрос )
Простите великодушно, какой именно вопрос?
Можно ли скопировать стратегию - да, можно, обычно это делают кусками. Нет в природе закона, который не позволил бы это сделать при соответствующих ресурсах и желании.
Достаточно ли этого для сравнимого успеха? Мы с Портером считаем, что нет. Вроде бы всё понятно.
Ну, вон же вопросы выше, Евгений ))
Повторю: )
Ладно, если не хотите - не отвечайте ) Не буду настаивать )
Строго говоря тема которая была объявлена и рассмотрено в материале значительно более сложная чем рассуждения стратегии.
Это принципиально иной и концептуальный подход к понятие конкурентного преимущества.
Другой вопрос как создать или пытаться создать подобное конкурентное преимущество. Если вернуться к терминологии ИИ - это многослойная (многогоуровневая) идея, где каждый слой\уровень носит прикладной хапактер.
Ирина, спасибо вам за ваш опыт и коментарии, я знаком с издательским рынком изнутри, поэтому понимаю какой объём информации остался за кадром.