SWOT-анализ – привычный для руководителей инструмент стратегического планирования и управления. Безусловно, метод полезный, интересный, но его практическое использование навевает глубокую грусть, ибо может причинить серьезный вред компании. Точнее, не сам метод, а решения, полученные с его помощью. В лучшем случае этот инструмент можно рассматривать как забавное интеллектуальное упражнение, позволяющее весело провести время на стратегической сессии, но не как серьезный метод, рекомендациям которого следует доверять и, тем более, внедрять их на практике. Разберемся, почему так происходит.
Как работает SWOT-анализ: 4 шага
Чтобы понять, что не так, напомню кратко последовательность метода:
- Формируем SWOT-матрицу, в которой перечисляем сильные (S – Strengths) и слабые стороны (W – Weaknesses) компании (внутренние/управляемые факторы), возможности (O – Opportunities) и угрозы (T – Threats) (внешние/неуправляемые факторы).
- Формируем матрицу решений, в которой попарно сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами, задавая вопросы «Как реагировать на возможности и угрозы, опираясь на свои сильные стороны (SO и ST) или пытаясь устранить свои слабости (WO и WT)?». Таких комбинаций может быть много.
- Сокращаем количество сочетаний, определяя «резонансные пары», имеющие практический смысл для разработки вариантов действий.
- Определяем для каждой такой пары ответные действия (инициативы, проекты), отвечая на поставленные во втором шаге вопросы.
Таким образом, получается стратегический план развития компании, который обеспечит реализацию основных возможностей и защиту от ключевых угроз. Казалось бы, все красиво и логично. Но есть нюансы.
Ограничения и ошибки в проведении SWOT-анализа
1. Исключительно реактивный метод
Это означает, что:
- Если есть возможность и мы ее заметили, то на нее как-то реагируем.
- Если нет возможности или мы ее не заметили, то никак не реагируем.
- Аналогично, если есть угроза и мы ее заметили, то от нее как-то защищаемся.
- Если нет угрозы или мы ее не заметили, то остаемся беззащитными.
Реактивное поведение, конечно, лучше, чем пассивное. Но стратегия не должна быть на 100% реактивной, а хотя бы чуть-чуть проактивной. На возможности и угрозы надо не только реагировать, их надо создавать или предотвращать. SWOT-анализ на это не способен.
2. Не учитывать различия бизнес-единиц
Бывает, например, при проведении стратегических сессий, SWOT-анализ выполняют для всей компании «оптом», невзирая на то, что бизнес может быть диверсифицированным в той или иной мере: заниматься разными видами деятельности, производить разные продукты, работать на разных рынках и с разными клиентскими группами. Это величайшая глупость. SWOT-анализ следует проводить только для бизнес-единиц или даже продуктовых категорий.
3. Субъективность при оценке сильных и слабых сторон
Считается, что в SWOT-анализе проще всего выявить свои сильные и слабые стороны. Руководители и сотрудники компании обычно с легкостью их называют, формируя длинные списки факторов S, забыв при этом снять розовые очки, и краткие списки из факторов W. Но подобный «анализ» внутренней среды грешит чрезмерной субъективностью и часто не имеет ничего общего с реальностью. Что такое сильные и слабые стороны? Относительно чего или кого? Обычно об этом не задумываются, автоматически привязывая свои S и W к текущему состоянию организации. Но стратегия – это всегда взгляд в будущее! S и W надо оценивать относительно стратегического видения, а не настоящего момента. Поэтому и SWOT-анализ следует проводить только после, а не до разработки vision, что, увы, обычно и происходит.
Даже если все сделать правильно, то сильные и слабые стороны необходимо дополнительно «отфильтровать», проведя сравнение с конкурентами на основе построения фокуса конкуренции на данном сегменте рынка. S и W – это не то, что мы о себе думаем, это наши конкурентные преимущества и недостатки. Если этого не сделать, то какая-то S в матрице на самом деле может оказаться W в реальности, и наоборот. В итоге получаем полную ерунду.
4. Рассматривать текущие возможности и угрозы, а не будущие
Аналогичный вопрос: что это такое, возможности и угрозы для чего? Обычно подразумевают O и T именно для текущего состояния организации. Но какой в этом смысл? Во внешней среде нас должны интересовать тренды, которые либо способствуют, либо препятствуют достижению стратегического видения компании. Получается, возможности и угрозы надо также рассматривать относительно vision организации. Иначе, какая-то T в матрице на самом деле может оказаться O в реальности, и наоборот. В итоге снова получаем ерунду.
Кроме того, возможности и угрозы при проведении SWOT-анализа обычно четко разделяют. Но ведь мы живем не в черно-белом мире. Кто сказал, что Т не может рассматриваться как О, а О не может превратиться в Т? Все реально. Явной границы между ними нет. Но об этом обычно тоже забывают.
5. Полагаться на креативность участников стратегических сессий
Списки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз обычно формируются после «мозговых штурмов»: весело и эмоционально, но бессистемно и иррационально, без тщательного сканирования и изучения внешней и внутренней среды компании. Например, без проведения системной организационной диагностики, без исследования рынка и макроокружения организации. Как тогда доверять полученным результатам? Никак.
Бывает, участники, демонстрируя свою «креативность», стараются придумать и «запихать» в SWOT-матрицу побольше факторов, не ранжируя их по важности и актуальности. В результате получается информационная «каша», малопригодная для употребления.
Выводы
Использовать SWOT-анализ при формировании стратегического плана можно, но осторожно. Надо «включить голову», учесть все перечисленные нюансы и устранить упомянутые глупости. Но даже в этом случае SWOT-анализ нельзя рассматривать как самый главный и могучий метод при разработке стратегии, а лишь использовать его как любопытный и полезный инструмент генерации идей в сочетании с другими проверенными методами стратегического планирования. Это анализ рынка по модели «пяти/шести сил», PESTEL-анализ, конкурентный анализ, бизнес-моделирование, стратегическое целеполагание, анализ разрывов, сценарное планирование и др. В одиночку SWOT-анализ не работает.
Также читайте:
На самом деле это очень хороший инструмент, но как и для любого другого инструмента, здесь очень важно его правильное использование, с учетом всего того что написано в статье выше. Ну вот молоток - тоже инструмент. Можно сделать, скажем, скворечник, а можно вместо скворечника бить себе по пальцам и уверять что никаких скворечников с его помощью не получается, одна сплошная боль.
И так же как в примере со скворечником - это всего лишь один инструмент из набора, одним молотком скворечник же не сделать нужно еще как минимум чем-то доски распилить и отверстие соорудить.
Интересная статья и интересный вопрос! Любой инструмент обоюдоостр - можно и пораниться!
Как всегда вред и польза идут вместе. В чьих руках находится инструмент и по какой технологии-методике применяется в разных ситуациях - решает многое!
Да, вы правы.
Я бы все-таки разделял три важных пункта:
1. Стратегическая идея — это вообще-то владелец должен определять, если у него видение есть, но можно еще с кем-то посоветоваться, хоть со всем коллективом.
2. Стратегический план — его должны прорабатывать те, кто в это компетентен, а не все подряд.
3. Стратегическая сессия — неплохой инструмент для внедрения стратегической идеи и стратегического плана сотрудникам, пусть потом думают, что вовлечены в этот процесс, и отвечают за них с большей охотой.
Можно, конечно, на стратегической сессии и идею с планом вырабатывать, но только если там люди соответствуют этой задаче.
И вот на такой внедренческой сессии может пригодиться SWOT-анализ, так как он легко воспринимается и довольно легко делается, главное — «кубики» правильно подготовить.
Я за коллективные мозговые штурмы сотрудников, только их надо проводить в зависимости от готовности этих сотрудников или можно проводить в качестве обучения коллективной мыследеятельности.
А стратегические сессии, по-моему, консультанты придумали, на них можно неплохо зарабатывать, а за результат в виде плана они как бы и не отвечают, главное, чтобы он был хоть какой-то.
Дак, это "отклик на требования" ))
Руководители почему-то любят "стратсессии".
Я вот себе так живенько представляю Стратегическую сессию военного штаба. Даже не Генерального, а допустим, бригады. С шутками - плясками... С выездом на пленэр))
Сильные - слабые стороны, риски, ресурсы...
Всем доброго времени суток! И вновь поднимается вопрос о SWOT-анализе.
Давайте начнем с того, что это не народное творчество, а идея конкретного автора. Кеннот Ричмонд Эндрюс (1963 год). Генри Минцберг уже неоднократно называл этот метод, как анахронизм Школы дизайна. Всему своё время. В век низкой турбулентности создать предписывающий механизм создания стратегии было настоящим прорывом, оценим по достоинству работы Гарвардской школы бизнеса. Сейчас это игрушка для разогрева персонала.
Что не так со SWOT анализом принципиально:
1. Сильные и слабые стороны нам достались из прошлого. Возможности и угрозы дейтсвуют в настоящем. На сочетании прошлого и настоящего будущее прогнозировать просто невозможно.
2. Данные в поля S, W, O и T собираются не по принципу "нам так кажется", а на основе комплекса других методов (5 сил М. Портера, цепочка ценности М.Портера, PESTEEL и т.д.) Но никто этого не делает.
3. Отнесение к плюсам или минусам происходит только на сравнении с конкурентами. Это принципиально!!! Но никто этого не делает.
4. Пересечения "каждый с каждым" дают сотни идей, что осложняет определение приоритетов. Поэтому изначально К.Эндрюс рекомендовал сократить количество записей в S, W, O и T. Но никто этого не делает.
5. Даже при скрупулезной работе получается 4 поля пересений альтернатив, а надо выбрать одну! Тут действительно помогает матрица Саати и ожидания собственников. Но никто этого не делает.
6. SWOT можно делать только для конкретной бизнес-единицы, поскольку для других изменятся все сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы. Но никто этого не делает.
7. Сама суть действий предпринимателя - поиск выигрыша на границе риска. Нет ни одной компании успешно использовавшей SWOT. Предписывать предпринимателю как надо работать и куда идти и при этом ожидать, что он пойдет по нашей таблице - наверно просто глупо.
Перспективы. С массовым использованием ИИ (хорошо обученым под конкретные задачи) этот метод еще вернется, как логическая подсказка для несложных задач. Наверно каждый был бы рад сравнить свое видение с мнением нейросетей. Представьте, если труд мозгового штурма в течение 6 месяцев целой команды сотрудников будет выполнен за пару минут. Заманчиво.
Любопытно. Может стать источником вдохновения.
Вряд ли создание стратегии и всего, что с этим связано, нужно всем и каждому. На мой взгляд - далеко не каждому. Стратегические сессии - отдельная история, еще более туманная, как и упоминавшиеся выше в ветки коммерчески подкованные продавцы отдельных слов, сокращений и терминов.
Но любой анализ предполагает методологию и инструменты. В частности, анализ внешней среды должен иметь какие-то рамки и способы самопроверки. Почему, собственно, у меня этот вопрос и возник. О среде, в которой работает бизнес, можно читать отдельные курсы, причём постоянно обновляемые. Такие примеры есть.
Возможно, сам процесс подготовки и презентации информации в формате SWOT изначально допускает отсутствие заведомо правильных ответов - их (ответов) может быть сколько угодно. Тем более - полных ответов.
Хотя предложение менеджменту подумать о компании в таких категориях может быть достаточно полезно, чтобы оправдать потраченное время. Как и сбор и отсев информации для представления таким способом - данных о рынке, конкурентах, продуктах, процессах, прогнозах, особенностях регулировании и любых других, имющих отношение к делу. А затем - полноценная внутренняя дискуссия на уровне менеджмента и, если нужно, с участием экспертов по отдельным вопросам. SWOT для этого - на вид - не хуже и не лучше любого другого инструмента в хороших руках. Могу ошибаться.
Понятно, что такая работа делается не за 5 минут и не только в формате сессий, тем более - сессий с большим количеством неподготовленных участников. Было бы желание получить результат.
Категорически поддерживаю! SWOT анализ это прежде всего анализ, а SWOT это один из инструментов того самого анализа. Уровень любого анализа зависит возможно в большей степени от уровня развития субъекта анализа, и думаю в меньшей степени от внешнего инструмента. Так автор статьи критикует субъективность оценки получаемой в результате SWOT, но ведь любой анализ, проводимый человеком субъективен. И один человек размышляя, например, о сильных и слабых сторонах организации не выйдет за рамки ретроспекции, а другой изначально будет думать перспективно. Поэтому важна дискуссия между участниками с разными аналитическими субъективными особенностями, чтобы иметь возможность максимально снизить именно субъективные, а не инструментальные искажения анализа.
Знаете, я эту статью читал и думал: автор вроде прав, но мимо чего-то проходит. А потом комментарии почитал — и там интереснее.
Угадайте, когда чаще всего делают SWOT? Правильно — когда инвестор спрашивает про анализ рынка. Бац, красивая табличка с четырьмя квадратами. Выглядит солидно. Толку ноль.
В комментариях жестко: "легитимизация анализа не дает рождаться новым мыслям". Это в точку. Сидит команда, заполняет квадратики — и все довольны, что поработали. А по факту просто потратили два часа на то, что и так все знали.
Вы знаете, для чего SWOT реально работает? Для разговора. Собрали людей из продаж, производства, логистики. Дали им эти четыре квадрата. И они начинают спорить. Продажник говорит "у нас слабость — долгая доставка", а логист отвечает "так это вы сроки нереальные обещаете". Вот это ценно.
Или когда нужно вытащить из сотрудников то, что они знают, но молчат. Спросишь напрямую "какие у нас проблемы" — все в кусты. А дашь методологию — тут же посыпятся инсайты. Безопасная среда для критики.
То есть SWOT — это не анализ вообще. Это способ организовать мозговой штурм. Собрать мнения. А дальше забыть про эту матрицу и начать нормально работать — с цифрами, с PEST, с чем угодно настоящим. Разные задачи, разные инструменты. Только честно об этом никто не говорит.
Да! Я с некоторым удивлением прочитал статью, безусловно интересную и важную. Но никогда не видел применение SWOT в стратегическом анализе. Это все-таки ближе к тактике, или в том варианте, который вы описали.
Хотя SWOT в принципе хорош для принятия решения. Ну лили мне нравится.
Совершенно верно.
SWOT фактически просто завершает аналитику, собранную на предыдущих этапах страт. анализа, служит способом агрегации инсайтов. Около месяца назад для студентов я шпаргалку написал, чтобы "не ставили телегу перед лошадью", но в реальности и очень многие руководители готовы рассматривать SWOT как самостоятельную сущность. Классическая ошибка генерализации - "растягивание" области применения локального инструментария на периметр стратегических задач. Делать так опасно: ошибки могут не выглядеть явными, а проявятся через некоторое время, когда "отыграть назад" уже может не получиться.