Я недавно вернулся со стажировки, которую проходил в Шанхае в рамках своего обучения по программе EMBA в МИРБИС. И понял, что на самом деле значит «бизнес-инновация». Раньше я представлял себе яркие истории стремительного роста стартапов из гаражей, венчурные раунды и шумные выходы на IPO. Китайский путь оказался другим – менее шумным, более прагматичным, но эффективным. За неделю погружения в историю развития китайских корпораций я понял их кардинальные отличия от западной модели. Это мой личный разбор ключевых факторов успеха увиденного, которые, я уверен, вполне можно и нужно применять в России – правда, не без адаптации под нашу культуру.
Как работают китайские корпорации: наблюдения и впечатления
1. MindSpore: отраслевые данные как стратегический актив
MindSpore – это стартап от Huawei по созданию фреймворка для обучения нейросетей с открытым кодом. В США заявляли о намерении лидировать в области ИИ, чтобы победить Китай любой ценой. Поднебесная ответила конкретными действиями, и MindSpore стал не просто открытой платформой для разработки, а полноценной экосистемой с национальной миссией, которую задает правительство Китая. С этого и начиналась наша программа.
Интересные наблюдения в MindSpore:
- Создание цифрового суверенитета. Китайцы не гонятся за модными трендами, а строят фундамент на базе данных. Пока мир обсуждает чат-ботов и прикладные программы использования ИИ, они создают то, что нельзя купить – отраслевые базы данных и собственные технологические стеки. Моделирование самолета без строительства дорогущей аэродинамической трубы – это, в первую очередь, прорыв в авиастроении, а не в IT.
- Отличная от Запада бизнес-модель для B2B. Компания предлагает решение конкретных производственных задач на основе данных, а не только продажи API-ключей. Они говорят на языке бизнеса, и клиенты получают готовый результат, а не только инструменты. Данные становятся стратегическим активом, об этом я услышал от каждого сотрудника. Китайцы ценят данные о своих клиентах, наверно, больше, чем самих клиентов.
- Государство как умный регулятор и лидер изменений. Правительство не раздает субсидии направо и налево, а создает налоговые стимулы и задает вектор технологического развития, лишь указывая путь. А бизнес в свою очередь сам инвестирует в разработки, чувствуя ответственность за результат.
В России мы часто пытаемся встроить «модный» ИИ куда попало. Нам стоит пересмотреть свое отношение к информации, ведь ценность – в формировании закрытых баз данных. Можно представить датасет по износу труб в ЖКХ или эффективности скважин в нефтегазе. Это наш будущий актив, который может стать основой для собственных ИИ-агентов. Не догонять, а создать свою нишу отраслевых решений.
2. JDL: технологический гигант, а не логистическая компания
Честно говоря, JingDongLogistics полностью изменил мое представление о логистике. Это технологический гигант, который замаскировался под курьерскую службу. Меня поразило их стратегическое терпение: компания годами была в убытках, но инвесторы верили в миссию – изменить глобальный товарооборот.
Основные стратегические решения компании:
- Отказ бороться за перегретый рынок. Вместо этого они пошли в регионы – самые отдаленные деревни и провинции. Их УТП – это доставка «день в день», исключительно оригинальные товары и честные цены. По сути, это стратегия «голубого океана» в действии.
- Вертикальная интеграция как суперсила. Собственные автоматизированные склады и роботы, автопарк, системы управления на базе ИИ – все разработано внутренним R&D отделом из нескольких тысяч человек. Цель – не просто экономия издержек, а возможность создавать лучший клиентский опыт, обеспечить высокое качество товаров и управлять всей цепочкой поставки. Заметьте, стратегия JDL – не обеспечить лучшую цену, а реализовать неявные преимущества и победить таких монстров как DHL, UPS и FedEx.
- Из «центра затрат» в «центр прибыли». Свои технологические наработки, автопарк и складские активы JDL продает, оказывая услуги по хранению и доставке сторонним компаниям и превращая издержки в прибыль. Отличное решение по оптимизации расходов.
- Данные как актив. Разработанный инструмент на базе ИИ не только планирует маршруты, но и анализирует бесценные данные о поведении клиентов. Такое решение позволяет предоставлять отсрочки клиентам и обеспечить лучшие условия у поставщиков.
- Управление запасами. На складе площадью 120 тыс. кв. м находится 40 млн единиц товара и 4 млн SKU остатков. Ими управляет ИИ-система JDL Wisdom, анализируя сотни параметров, клиентские данные и прогноз спроса. Система обеспечивает оборачиваемость всего склада всего за 28 дней. При этом на территории я заметил всего 5 рабочих – уже на зоне упаковки товара, все остальное автоматизировано.
Запомнилась одна деталь: на огромном складе между конвейерными лентами среди роботов висел транспарант с надписью что-то вроде «боевой дух» – как обозначил переводчик. В Китае технологии не заменяют человеческую миссию, а усиливают ее. В этом их главное отличие от западного подхода. Каким бы прогрессивным не был ИИ, на складе все равно трудятся люди, обеспечивающие финальный контроль качества и управление процессами.
Что может перенять российский бизнес? Нельзя победить, просто оптимизируя существующую логистику на 10%. Нужно думать, какую новую востребованную ценность можно дать клиенту (скорость, гарантии или сервис), построив для этого свою уникальную экосистему и тем самым дифференцироваться от конкурентов.
3. Alibaba: культура как бизнес-модель
Оказывается, Alibaba – это вовсе не маркетплейс, как я думал раньше. Это финтех-империя, построенная на идеологии и воплощенная в бизнесе. Их корпоративную культуру я ощутил на себе, как только оказался в зоне рецепции.
Секрет их успеха – слияние стратегии и духа:
- Лидерство Джека Ма в организации бесспорно. Его философия «сделать так, чтобы бизнес было легко вести в любом месте и любому человеку» – это не просто лозунг, а прямое руководство к действию для каждого сотрудника в компании.
- Культура управляет лучше любых KPI. Интересная градация сотрудников «год – ароматный, три года – душистый, пять лет – зрелый», создает уникальную систему лояльности и идентичности. В ответственные для компании дни сотрудники все как один носят футболки с символикой не потому, что надо, а потому что верят. Таким образом, Джек обзавелся армией приверженцев, а не просто наемных работников.
- Адаптация, а не копирование. Alibaba не скопировали eBay, а создали собственную платформу под китайскую специфику, добавив чаты и функции социального взаимодействия, которые так важны для каждого китайца. В итоге победила не технология, а глубокое понимание локального контекста.
- ESG как следствие, а не причина. Высадка деревьев через процент от покупок в AliPay, организация олимпиады на базе AlibabaCloud – это не только PR, но и естественное продолжение их идеологии, которое укрепляет бренд. ESG повестка – не «обязаловка» от государства, а реальная ценность для сотрудников и клиентов.
Урок для российских предпринимателей: можно скопировать бизнес-модель, сделать ее лучше, оптимизировать, но нельзя скопировать культуру. Сильная корпоративная культура – это не просто HR-функция, а мощный стратегический актив, который снижает операционные издержки и мотивирует команду на подвиги.
Новый мировой порядок: данные вместо долларов
На стажировке я осознал: технологическое лидерство стало новой мировой валютой. Данные и организационная культура – вот настоящий капитал. Китайцы не просто встраивают ИИ в процессы, они делают это системно, гармонично и с «боевым духом», работая на стратегию, а не на квартальный отчет.
Развитие человечества от риала до датасета:
- Во времена Великих географических открытий смена лидера, как и мировой валюты от португальского риала до доллара США, происходила веками.
- В эру интернета: десятилетиями – от IBM до OpenAI
- В эпоху ИИ лидерство сменяется уже годами и совершенно неясно, кто победит.
Три нетривиальных вывода для российского бизнеса
- Инвестируйте в данные, а не в модели. Ваша уникальная ценность – в закрытых отраслевых наборах данных: клиентской статистике, информации о техпроцессах и правильных инструментах их применения. MindSpore доказал это на своем примере.
- Стройте экосистемы, а не оптимизируйте процессы. JDL превратил доставку в технологический и финансовый хаб.
- Выращивайте культуру как стратегический актив. Alibaba – живое тому подтверждение. Культура по-прежнему «съедает стратегию на завтрак».
В Шанхае я понял, что будущее принадлежит не самым быстрым, умным или обеспеченным, а тем, кто умеет системно работать и сохранять веру в успех, несмотря на обстоятельства. Формировать настоящую миссию и потом следовать к своему целевому видению, не сворачивать с пути несмотря ни на что. Вот формула успеха. Именно такие компании создают настоящее технологическое лидерство.
Также читайте:
Спасибо за статью!
очень интересно! Спасибо!
Присоединяюсь к коллегам: очень интересно! Но стиль "текста от DeepSeek" портит дело.
Максим, спасибо за блестящий и, главное, системный анализ. Ваши выводы — это не просто путевые заметки, а готовая инженерная методология для российского бизнеса.
Я бы свел все ваши наблюдения к одному ключевому, инженерно-предпринимательскому принципу, который идеально коррелирует с идеей ROTI (Рентабельности Времени) и Информационной Тишины, о которых я говорил ранее.
Китайские гиганты, по сути, не «борются», а проектируют Архитектуру Создания, в то время как Запад (и часто мы) занимается оптимизацией Архитектуры Потребления.
Вот как ваши три вывода ложатся на эту Архитектуру:
MindSpore: Данные как «Закрытый Контур Оптимизации»
Вы абсолютно правы: ценность в отраслевых базах данных, а не в модных API. С точки зрения инжиниринга, это:
Приоритет Фундамента над Фронтендом. Китайцы строят незыблемый фундамент (датасет), который нельзя скопировать. Наша проблема — мы гонимся за Фронтендом (чат-боты, приложения), который имеет низкую стоимость входа и не создает долгосрочного актива.
Решение: Нам нужно создавать «Автоматизированную Архитектуру Данных (ААД)», где данные о ЖКХ или скважинах становятся Контуром Оптимизации с высоким ROTI. Это то, что создает Информационную Тишину на стратегическом уровне: нет необходимости постоянно искать внешние модели, когда у тебя есть своя, уникальная истина.
JDL: Вертикальная Интеграция как Инженерный Принцип Масштабирования
То, что вы назвали «стратегическим терпением», я бы назвал «Проектированием под Экспоненциальное Масштабирование».
Отказ от Тактической Оптимизации. JDL не боролись за Низкий ROTI (микро-оптимизация логистики на 10% в перегретом рынке). Они сфокусировались на Высоком ROTI — создании уникальной ценности («день в день» в регионах).
Из Центра Затрат в «Ценностный Двигатель». Это инженерное решение: свои разработки (автопарк, склады, ИИ-система) превращаются в актив, генерирующий прибыль (Ценностный Двигатель), а не остаются статьей расходов.
Урок для нас: Нельзя победить, просто «улучшая» то, что уже есть. Нужно спроектировать новую, вертикально интегрированную систему, которая, возможно, убыточна в коротком цикле, но дает экспоненциальное превосходство в долгосрочной перспективе (аналогично нашим моделям в CAD, где низкий вес сегодня — это экономия топлива на десятилетия).
Alibaba: Культура как Стратегический Актив с Низкой Когнитивной Энтропией
Вывод про «сделать бизнес легким» и культуру, управляющую лучше KPI — это прямое следствие Информационной Тишины на уровне организации.
Снижение Когнитивной Энтропии: Когда сотрудник верит (носит футболку, следует миссии), отпадает необходимость в постоянном микроменеджменте, KPI-давлении и сложной отчетности. Культура автоматизирует добросовестность и лояльность, снижая «усталость от принятия решений» у управленцев.
ROTI Культуры: Это инвестиция с невероятно высоким ROTI. Создание сильной культуры стоит дорого на старте (время Джека Ма), но затем экспоненциально снижает операционные издержки и повышает скорость реакции команды.
Не хотел читать статью. Ну сколько можно толочь в ступе: "Как нам поучиться у... [TComboBox]".
Прочитал, стать очень понравилась. Очень рад, что всё больше и больше наших предпринимателей понимает это. Что не надо силой и всеми способами навязывать одну модель, а предложить выбор. На этом когда в прошлом технологическом витке вылезла Япония.
Мы это понимаем. Но у нас, если это касается ИТ, мешает монополизация отдельными гигантами. В этом есть положительная идея и многие федеральные системы разрабатываются и внедряются гораздо легче и быстрее под их контролем. Но плохо то, что они не стремятся к партнёрским отношениям - поработали пару лет, как дочка какого-нибудь ВесьмирТелекома, или Сдербанка, потом дублируется, ликивидируется и продолжает внедрять под новым именем. Им не нужен ни бренд, ни реакция на жалобы клиентов, ни большие данные.
А Минцифры молчит. Я понимаю его. Но ведь нет никаких аналитических, или методических материалов от министерства. Нет продвижения лучших практик. А иметь министерство в качестве подрядчика в разработке не комильфо.
Отличная статья, очень полные наблюдения!
Хочу добавить четвертый вывод - в процессе оптимизации не уничтожайте стратегические наработки и активы, которые созданы до вас предыдущими поколениями.
Ярким примером является Почта России (я не имею к ней отношения и никогда там не работал), так вот там не смотря на колоссальные финансовые вливания от государства по прежнему все печально. А прежде всего потому что разбазарили и уничтожили уже почти полностью все созданное до слвременных управленцев (самую большую сеть почтовых отделений, их наличие в самых отдаленных уголках цивилизации и собственно саму основу деятельности - доставку корреспонденции и грузов.
Причина проста - управленцы временщики, говорят красиво, а сами глазами ищут куда бы дальше перейти на зарплату еще больше и будущее Почты как результат их сегодняшних действий им безинтересен. Там команды управленцеа сменяются регулярно - магнитовские, сбербанковские и прочие. Но давно уже нет профессиональных связистов именно в управлении. Отсюда все эти обьединения с wb, avito, торговля консервами, пельменями, косметикой и стремление торговать алкоголем.
И вместо того чтобы свои конкурентные преимущества укрепить, затем монетизировать, Почта уже четвертое десятилетие в догоняющих, увы.
В точку! Реформы Почты России удручают и я согласен, что это из-за временщиков- пришёл, покрутил дела, ушёл. В результате при наличии компьютеров, логистики и прочих гаджетов 21 века обычная бандероль по области идёт раза в два дольше, чем в СССР.
И какой же неактуальной стала популярная когда-то песенка:
"Отворите скорей, почтальон у дверей,
Улыбнитесь, друзья, почтальону".
Нет больше почтальонов. И лицензий на почтовые услуги нет. Письма только из ГАИ, судов, налоговой.
Есть люди — носители (прогрессоры) новых идей, а есть люди — переносчики.
Носителей, которые приносят новые идеи, технологии, концепции, мало, переносчиков гораздо больше.
Сейчас начались разговоры о талантоориентированном подходе при управлении сотрудниками.
Таланты нужны потому, что они носители.
Хотите изменить «Почту России» — найдите для нее носителя.
А есть еще адапторы )
Мнение, что китайцы воруют, происходит от собственнического понятия о том, что идеи рождаются внутри нас и поэтому являются исконно нашими, писал Тромпенаарс.
Азиаты во многом смотрят на западные технологии как на органическую часть своей рабочей или бытовой среды, наподобие плода на дереве, который умные люди срывают и делают частью себя, то бишь употребляют в пищу.
Более того, такие концепции, как «кайдзен» (совершенствование, это уже касается японцев, которые тоже замечены в подобном), имеют очень высокий культурный престиж. Взять что-либо из внешней среды, а затем усовершенствовать или улучшить для собственных нужд — это не копирование, а высшее искусство адаптации».
Вся история "азиатских тигров" последних лет это подтверждает. Так же как и принцип глокальности, эксплуатирующийся успешными компаниями. Да и "мы стоим на плечах гигантов" – фраза не пустая, а подтвержденная многими гениальными людьми, открывшими что-то значительное.
Спасибо за обратную связь! Это моя дебютная статья, уж очень люблю стурктурированность и буллет поинты. Возможно стоит пересмотреть стилистику повестваовния. Еще раз спасибо!