Что мешает справиться с сопротивлением сотрудников: причины и способы решения

Потребность в нововведениях и изменениях – естественная в каждой организации. Все это знают, понимают и даже согласны с утверждением, пока нововведение не касается их самих.

Эмоции движут человеком. Знаний и опыта недостаточно, чтобы человек захотел что-то поменять в системе. У истоков нововведений и изменений стоит личная мотивация, креативное мышление, инициативность, а также забота о будущем компании или отдельных личностей.

Сопротивление изменениям также берет свое начало в эмоциях, и если, например, страх можно понять и простить, и даже перебороть, то с завистью уже будет намного сложнее. Проблема не в том, что человек чувствует негативные эмоции, а в том, что их скрывает. Ведь никто напрямую не скажет, что делает наоборот, потому что завидует.

Сопротивление изменениям – это во многом умные и долгие дискуссии на собраниях, вполне логичные аргументы и примеры. 

Объективные источники сопротивления

Сопротивление изменениям может быть вполне обоснованным, поэтому всегда важно не только слушать, а главное слышать, что говорят и как реагируют люди.

Объективное сопротивление имеет свои плюсы в качестве дополнительной системы контроля представленных менеджерами нововведений, что может привести к корректировке или оптимизации предлагаемой схемы. Схемы пишут люди, они не всегда идеальны: особенно если путают желаемое с действительным.

Некоторые причины объективного сопротивления:

  • неконкретные цели (иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что…);
  • завышенные или невыполнимые ожидания;
  • отсутствие человеческих или финансовых ресурсов;
  • отсутствие соответствующих компетенций у исполнителей;
  • отсутствие инструментов для реализации или поддержки со стороны руководства и т.п.

Во всех этих случаях обратная связь и сопротивление помогают подкорректировать изначальное предложение, сделав его более эффективным и актуальным.

Но есть еще один пример объективного сопротивления – это сотрудник на нижестоящей должности, который пишет схемы оптимизации и развития для своих руководителей либо для других отделов компании, а также на постоянной основе корректирует и поправляет представленные руководством нововведения.

Он делает это по разным причинам: для компании, для себя, для других, будучи уверенным, что его заметят, и когда-нибудь предложат лучшие условия труда. Но может наступить такой момент, когда подчиненный начинает понимать, что его просто используют. А одновременно с пониманием приходит сопротивление, которое всех сильно удивляет.

Руководители реагируют на такого рода сопротивление по-разному. В одной компании скажут, что человек выгорел на работе, пришло время с ним попрощаться. Возможно, это будет правильное решение для всех сторон. Много примеров, когда подчиненный увольняется и находит работу, соответствующую его компетенциям и требованиям.

Но, если компания имеет далеко идущие планы на «выгоревшего» сотрудника – нужно ему об этом сказать, а также показать, что его поддерживают и ценят. Поговорить открыто о его позиции в компании, целях, о том, что его мотивирует, а также вместе составить план его профессионального и карьерного развития с четко определенными условиями и строками.

Необъективные источники сопротивления

1. Страх потерять работу и страх наказания за некомпетентность

Казалось бы, все так просто – если боишься потерять работу, сделай все, что возможно и невозможно для компании, и это гарантирует тебе стабильную позицию. Но нет, иногда страх потерять работу заставляет нападать на коллег, у которых результаты лучше, а руководителей заставляют закрывать глаза на тех подчиненных, чьи результаты хуже.

Один магазин известной сети имел лучшие результаты, чем некоторые другие. Руководство предложило управляющим менее успешных магазинов и их персоналу съездить на экскурсию, посмотреть, в чем секрет. Одним из заданий для участников экскурсии было получить рекламные листовки на руки, чтобы раздать их чужим клиентам возле входа в магазин конкурента.

Все послушно раздавали листовки. Отказать не могли, поскольку на протяжении одного дня должны были делать все, что делают сотрудники более успешного магазина. Но по возвращении была написана коллективная жалоба о том, как это было унизительно, страшно, обидно и бессмысленно.

Им не только разрешили не придерживаться всех правил, увиденных на экскурсии, но и попросили управляющую магазина не разглашать в сети, каким способом удается добиваться результатов. Все нововведения остались только в этом магазине, без какого-нибудь продолжения в торговой сети.

Сопротивление изменениям, спровоцированное страхом потерять работу и страхом наказания за некомпетентность, настолько сильно, что даже руководство не всегда готово ему противостоять.

Так происходит, потому что в ходе изменений и нововведений часто критикуются прежнее способы организации работы, методы управления и рабочие схемы. Подчиненные сотрудники, а также их руководители разного уровня, опасаясь такой критики и ее возможных последствий, предпочитают оставаться при старых проверенных схемах, доказывая их преимущество и эффективность.

Чтобы избежать подобных ситуаций, нужно донести до сотрудников и руководителей разного уровня, что компания прежде всего ценит рост их профессионализма, благодаря которому компания растет и развивается. Профессионализм основан не только на победах, а также на ошибках и поражениях, а главное – на умении их преодолеть.

2. Страх временной некомпетентности

Владелец маленькой экспедиционной компании, у которой было только одно направление, решил расширить спектр предлагаемых услуг. С целью обучения персонала начал с проведения семинара для сотрудников на тему железнодорожной и морской логистики.

Семинар включал в себя теорию и практику, а именно – как просчитать ставку на железнодорожный и комбинированный транспорт. Имел в себе всю необходимую начинающему экспедитору информацию, кроме одной: не были предоставлены адреса и контакты перегрузочных терминалов, портов, железнодорожных перевозчиков. Наладить отношения с подрядчиками фирма должна была самостоятельно, а семинар должен был только предоставить необходимую информацию для проведения переговоров.

Каждый участник семинара был специалистом в своей области. Но новая тема оказалась настолько сложной и обширной, что страх временной некомпетентности не позволил сотрудникам использовать полученные знания эффективно.

Вместо того, чтобы самостоятельно найти подрядчика без ненужной цепочки посредников, за всеми ставками они обращались непосредственно к ведущим семинара, которые работают в большой транспортно-экспедиционной компании. Все ставки просчитывались согласно запросам, но при этом все понимали, что эти ставки непроходные. Чтобы были проходные, они должны быть представленные напрямую без посредников.

Одного желания владельца компании оказалось мало для того, чтобы достичь желаемого результата – запустить новое направление. Пока его сотрудники, участники семинара, не преодолеют свой страх временной некомпетентности и не начнут обращаться к подрядчикам самостоятельно, добиться успеха не получится.

3. Эгоизм, страх потерять авторитет

Несколько лет назад мне повезло работать в одной очень интересной и перспективной компании.

Ее учредитель всегда повторял: не делай для компании, делай для себя. Поставь в начале года себе цель – чего ты хочешь добиться для себя. На протяжении года делай все, что необходимо, чтобы твои мечты сбылись. Если ты добьешься того, чего хотелось, тогда и вся компания поднимется вместе с тобой. Так как твой успех связан с успехом компании неразрывно.

Места для страха не было. Ни шагу назад ни шагу на месте, а только вперед и только все вместе.

Эта система хорошо работает, если результат во многом зависит от тебя, от твоих подчиненных, либо руководства, которое поддерживает во всех начинаниях.

Но есть еще одна движущая сила – это другие отделы в компании. Сложно добиться результата, если ваш результат зависит от другого человека, отдела, группы, на которые ваше влияние не распространяется.

У другого отдела свой руководитель, своя система, свой мир, свои цели и планы. Может так быть, что показать «кто в доме хозяин» важнее, чем найти общий язык.

Высшее руководство решает эту проблему по-разному: дополнительная мотивация, вовлечение в процесс для достижения общей цели, интеграция и т.п. Все перечисленные мероприятия могут помочь при условии, что компетенции сотрудников и личные качества на соответствующем уровне. Если это не так, в таком случае нужны дополнительные обучающие программы, семинары и тренинги.

Как преодолеть сопротивление

Преодоление сопротивления для менеджера – задача не из легких, зависимо от ситуации, включает в себя как минимум одно из нижеперечисленных мероприятий:

  • вовлечь в процесс всех заинтересованных,
  • мотивировать и поддерживать,
  • заинтересовать лидеров неформальных групп,
  • запланировать изменения в соответствии с ресурсами и возможностями компании,
  • информировать о причинах изменений, а также получать обратную связь,
  • установить сферы индивидуальной ответственности

Инициатор изменений должен позаботиться о всех участниках, которых касается изменение, чтобы облегчить им тяготы, связанные с реорганизацией.

Но еще более важная задача – это позаботиться об инициаторе изменений, поддерживать его во всех начинаниях. Ведь он в меньшинстве. Всегда есть возможность, что инициатор сломается под давлением сопротивления и даже самые светлые и яркие цели к сожалению не будут достигнуты.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Один магазин известной сети имел лучшие результаты, чем некоторые другие. Руководство предложило управляющим менее успешных магазинов и их персоналу съездить на экскурсию, посмотреть, в чем секрет. Одним из заданий для участников экскурсии было получить рекламные листовки на руки, чтобы раздать их чужим клиентам возле входа в магазин конкурента.

Я не очень понял, кому раздавались листовки, клиентам, которые уже пришли в этот магазин, или прохожим на улице возле магазина?

Просто раздавая листовки сложно понять, как это влияет на покупательский спрос. Тут скорее нужно какое-то общение с покупателями на тему, почему они ходят в этот магазин.

Вообще листовки обычно раздают при открытии магазина или если нет нормального внешнего оформления магазина. В этом может быть смысл если в этом месте большой поток людей (метро рядом), который надо перехватывать причем на удалении от входа в магазин. Все это может быть не актуально для другого магазина сети.

Партнер, Москва

Если максимально упростить перечень факторов, поддерживающих изменения, то они сведутся к двум:
- страх потерять что-то
- желание  приобрести что-то
Индивидуальны будут только сами потери или приобретения.
И безусловно очень важный момент:
Люди приняли изменения или делают из под "палки"

Партнер, Красноярск

"минимум одно из нижеперечисленных мероприятий" - регулярно увольнять балласт и нанимать вменяемых, чтоб было с кем меняться в нормальном режиме )))

Директор по продажам, Санкт-Петербург

 

Эмоции движут человеком. Знаний и опыта недостаточно, чтобы человек захотел что-то поменять в системе. У истоков нововведений и изменений стоит личная мотивация, креативное мышление, инициативность, а также забота о будущем компании или отдельных личностей.

Сопротивление изменениям также берет свое начало в эмоциях, и если, например, страх можно понять и простить, и даже перебороть, то с завистью уже будет намного сложнее. Проблема не в том, что человек чувствует негативные эмоции, а в том, что их скрывает. Ведь никто напрямую не скажет, что делает наоборот, потому что завидует.

Эмоции --- это следствия внутренних процессов деятельности человека, отражающие смысл значения для процесса его жизнедеятельности, который имеют существующие или возможные в его жизни ситуации, отражающий субъективное оценочное отношение к существующим или возможным ситуациям и объективному миру. Следовательно,  если с психикой всё в порядке и есть способность рассуждать, а значит и оценивать, а оценка должна идти объективно, то разумнее обращаться к разуму, а не эмоциям. Делая ставку на эмоции вы заранее ставите себя в проигрышное положение. И, любые свои или чужие нововведения,  пусть и нужные и правильные, вы будете соизмерять не с разумностью коллектива, который должен их принять, а с прогнозом эмоций, которые этот коллектив выплеснет. Получается, что работаете вы не с уравновешенными людьми, а с истериками. Истерики переменчивы, причём очень быстро. Сегодня им восторг ваши изменения, завтра солнце не видно из-за туч и все ваши изменения лягут на сопротивление, потому-что эмоциональность зашкаливает, страдает коллектив.Опять же, если в коллективе все или большинство истериков и у них разные эмоции, тогда как?

Обращаться надо не к следствию, а к источнику  , к разуму, т.е. к уму. Ну, а если и обращаться не к чему, то....смысл и начинать? Собраться, объявить, рассказать, показать, что это даст и, как всем поможет. Показать каждому, что он участник. Получить обратную связь и подискутировать. Те, кто принимают, остаются. Да, человеку свойственно выражать эмоции. Это нормально.  Но, не эмоции управляют человеком,  а работа ума. Если управляют эмоции, без ума, то это беда и серьёзные псих.проблемы. Если всё-таки есть и рассуждение и эмоции, то это нормально. И, именно в этой последовательности.  А, с истериками лучше не работать. Так же, как и страх и зависть, это следствие.  Это естественно, и с этим можно, да и нужно, научиться работать и побеждать. Это сложно, но реально. Хотя бы , чтоб не мешало. Постоянный страх и зависть, это тоже серьёзные псих.проблемы. Но, со страхом и особенно с завистью помогает справиться именно начало работы ума. 

Всё это прописные истины. А, мы иногда забываем,  что огромная часть современного рабочего класса(и офисные и трудовые) из молодёжи, которой свойственно быть истериками. Таких делают. 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:
Я не очень понял, кому раздавались листовки, клиентам, которые уже пришли в этот магазин, или прохожим на улице возле магазина?

Это делается и должно делаться достаточно часто. Для перехвата трафика, на основных потоках. Для направления трафика в непосредственной близости от магазина. Главное и, содержание листовок и, как их поедлагать/разлавать/давать в руки. Важно всё: посыл, внешний вид и языковое/звуковое сопровождение. Содержание листовки, как правило некая акция, которая работает при предъявлении листовки. В магазине это обязательно должно соответствовать и работать. Помимо привлечения клиентов/посетителей, т.е. трафика, это ещё и борьба с конкурентами. Да, иногда на улице это раздражает, так же, как и куча в почтовом ящике, но это данность от которой пока не уйти. И, ведь до сих пор работает! Не так, как в 90 и 00-е, но работает.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

сопротивление сотрудников изменениям = неумение руководителя их отивировать на эти изменения...

Генеральный директор, Москва

По опыту своих практических наблюдений, могу сказать, что одной из основных проблем с оптимизацией бизнес-процессов в компаниях, является нежелание, как части руководства, так и части рядового персонала сделать результаты своей работы более прозрачными.

Ведь они отлично понимают, что при оптимизации системы бизнес-процессов и постановке системы контроля за работой этой системы, часто может возникнуть резонный вопрос не только о реальной эффективности их работы, но и даже об их соответствии занимаемой должности.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Валерий Андреев пишет:
Михаил Лурье пишет:
Я не очень понял, кому раздавались листовки, клиентам, которые уже пришли в этот магазин, или прохожим на улице возле магазина?

Это делается и должно делаться достаточно часто. Для перехвата трафика, на основных потоках. Для направления трафика в непосредственной близости от магазина. Главное и, содержание листовок и, как их поедлагать/разлавать/давать в руки. Важно всё: посыл, внешний вид и языковое/звуковое сопровождение. Содержание листовки, как правило некая акция, которая работает при предъявлении листовки. В магазине это обязательно должно соответствовать и работать. Помимо привлечения клиентов/посетителей, т.е. трафика, это ещё и борьба с конкурентами. Да, иногда на улице это раздражает, так же, как и куча в почтовом ящике, но это данность от которой пока не уйти. И, ведь до сих пор работает! Не так, как в 90 и 00-е, но работает.

Пытаюсь представить, не получается никак:  что вы достигнете всучивая мне листовку?  1. Я покупаю товар если он мне реально нужен. 2. Я знаю, где какие цены и качество товара. Ну если вы не впишетесь  со своим товаром в мои требования - какие к лешему листовки/речёвки/весь отдел рекламы?

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Евгений Гордиенко пишет:
Пытаюсь представить, не получается никак:  что вы достигнете всучивая мне листовку?  1. Я покупаю товар если он мне реально нужен. 

Это нормально. Это называется сегментирование и работа с ЦА. Что представить? Сравните это с просмотром рекламы и с поиском нужной информации. Мусор в сторону, интересующее в копилку. Так же и с любым другим источником и носителем информации.  Посмотрели, не понравилось --выбросили или, оставили. Или, вообщемне взяли. Дело-то ваше. Вам никто ничего не всучивает.

Я не утверждал и не настаиваю, что все листовки будут розданы в "нужные" руки. Лишь часть малый %, как и любая реклама, сработает. Вам не надо, вы не возьмёте.  За вами идущий возьмёт.

Евгений Гордиенко пишет:
Ну если вы не впишетесь  со своим товаром в мои требования - какие к лешему листовки/речёвки/весь отдел рекламы?

Хм)) вопрос-то в общем подходе. Ну, во-первых, раздавая листовки, не стоит задача вписаться в ваши требования. Во-вторых, я их не знаю, как и требования всех мимо проходящих. В-третьих, я не всучиваю, т.е. не требую и не настаиваю, -- я предлагаю, как и все остальные производители и продавцы, а выбор за покупателем. Я могу лишь предполагать.

Если бы стояла задача узнать ваши требования и предложить вам именно то, что нужно вам. То, для этого запускают совсем другие механизмы, более сложные и многоходовые.  И, уж точно не раздачу листовок.

Евгений Гордиенко пишет:
Я знаю, где какие цены и качество товара.

Это замечательно.  Однако, знание о качестве уже весьма относительно. Если начать рассуждать на эту тему.

Директор по продажам, Тольятти
Евгений Гордиенко пишет:
Пытаюсь представить, не получается никак:  что вы достигнете всучивая мне листовку?  1. Я покупаю товар если он мне реально нужен. 2. Я знаю, где какие цены и качество товара.

Уважаемый Евгений,

Насколько я понял, целью раздачи листовок в примере, описанном в статье, был перехват клиентов других магазинов.

Не секрет, что есть некоторое количество покупателей, которые ищут самую минимальную цену на нужный продукт и готовы для этого обойти все окрестные магазины. Эта акция заводит их в нужное место.

Я обычно не ищу самый дешевый товар, мне время дОрого.

Но, если текст листовки говорит об акции в магазине, мимо которого я прохожу каждый день, а акция на товар постоянно покупаемый, то резон для покупателя зайти и купить по акции - есть.

Таким манером мы в эти жаркие дни покупаем в одном магазине мороженое, которое продается со скидкой 30% во вторник, четверг и субботу. Ранее брали по три, но каждый день, щаз берем по шесть-девять в дни скидок. Пачкам все раво в какой морозилке лежать.

Кроме мороженого ничего там не берем и ЧСХ при этом никаких угрызений совести...

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
ACCA: 64% финансистов считают положительным влияние ИИ на общий уровень жизни в обществе

В исследовании приняли участие более 5 700 респондентов из 21 стран мира.

Сервис для оценки продуктивности сотрудников Performetry привлек $1,2 млн инвестиций

Платформа может отслеживать продуктивность сотрудников — от их эмоционального состояния до вовлеченности в рабочие процессы и коммуникации.

В России вырос спрос на специалистов, работающих с животными

За год число размещенных вакансий, предполагающих работу с животными, выросло на 14%.

Оборот пострадавших от пандемии отраслей Москвы превысил уровень прошлого года на 55%

Совокупный оборот в этих отраслях превысил также и показатели допандемийного 2019 года.