Суровая истина: в большинстве компаний стратегические цели не достигаются. И этому всегда находится «логичное» объяснение: экономический кризис, происки конкурентов, пандемия, недостаточная мотивация и компетенции сотрудников.
Только одно не замечается: стратегические цели были определены неверно и большинство разрабатываемых стратегий носят однобокий, несистемный характер, не охватывают жизненно важные направления работы компании.
Легко понять руководителей, которые задают вопрос – зачем создавать стратегии, если их обычно невозможно реализовать? На их создание уходит масса сил и времени, а результат почти всегда нулевой!
Нам доводилось в ходе консультирования многократно наблюдать что происходило, когда системность провозглашалась, но не осуществлялась.
Например, когда стратегию для компании разрабатывали только внешние консультанты или специалисты компании в области планирования. Пухлые тома подобных стратегий до сих пор украшают кабинеты многих высоких руководителей российского бизнеса.
В сегодняшней практике стратегия нередко разрабатывается владельцами компании вместе с топ-менеджерами. Обычно это остро мыслящие и хорошо образованные люди. Но и они часто живут иллюзией, что их знаний и опыта достаточно, чтобы создать первоклассную стратегию. Разработанные ими стратегии тоже украшают кабинеты, но практического применения не находят, поскольку исполнители обычно не понимают содержания этих стратегий! К тому же, они не мотивированы на их осуществление.
Присмотримся к опыту успешных компаний
В них хорошо понимают, что очень многие тонкие детали в динамике потребностей клиентов знают не высшие руководители, а рядовые сотрудники. И только они могут раньше всех почувствовать, что отношение клиентов начинает меняться, что нужно создавать новые или совершенствовать существующие линейки продуктов, менять способы общения с клиентами, удовлетворяя их постоянно возрастающие потребности.
Поэтому такие компании создают систему для разработки стратегии, которая включает в себя и высших руководителей, и руководителей среднего звена, и многих ключевых сотрудников.
В эту группу приглашают специалистов разного профиля. Кто-то из них хорошо понимает психологию клиентов и поставщиков. Другие регулярно изучают намерения конкурентов. Третьи досконально знают особенности выпускаемых компанией продуктов. Кто-то в этой группе понимает, как мотивировать сотрудников. Кто-то – как строить эффективные бизнес-процессы.
В успешных компаниях хорошо знают, что в реальных обстоятельствах современного бизнеса не бывает совсем простых решений. Бизнес требует создания новых системных инструментов, позволяющих разрабатывать не простые, а адекватные решения!
Одним из таких эффективных инструментов стал набирающий силу в ряде компаний стратегический дизайн. Он позволяет по-новому создавать продуктивные стратегии и по-новому их воплощать в жизнь!
Вот его основные идеи:
- Во-первых, роль высших руководителей компаний – ее владельцев и топ-менеджеров – не заканчивается на этапе создания стратегии. А на этапе реализации стратегии она даже возрастает.
- Во-вторых, исполнители должны подключаться не на этапе реализации, а участвовать в создании стратегии. Тогда они будут в полной мере понимать значение стратегии и осознавать ее необходимость. И видеть в этом непосредственную выгоду для себя лично!
- В-третьих, должны быть продуманы процедуры регулярной актуализации стратегии. Их должна осуществлять та же проектная группа, которая создавала стратегию.
- В-четвертых, процесс создания стратегии обычно понимается как средство формирования соответствующего документа. На самом деле создание именно документа – далеко не главная цель, которая достигается в этом процессе.
Системно организованный процесс создания и исполнения стратегии дает неожиданные и радикальные изменения в компании в целом!
Он меняет мышление и высших руководителей компании, и руководителей среднего звена, и рядовых сотрудников. Все участники этого процесса более глубоко и обстоятельно понимают потребности клиентов и их динамику, привлекательные и непривлекательные стороны продуктов, выпускаемых компанией. В процессе создания стратегии возникают принципиально новые партнерские отношения в компании, формируется новая корпоративная культура сотрудничества. Приходит осознание необходимости постоянного совершенствования бизнес-процессов. И что очень важно – у сотрудников компании нарастает осознанная и эмоционально окрашенная новая мотивация!
Все эти достижения возникают не сами по себе и не за короткий промежуток времени. Системное создание стратегии — это не серия кратковременных встреч специалистов для подготовки документа! Это долговременный сложный процесс, включающий в себя совместную напряженную работу всех руководителей и ключевых сотрудников компании. Такая работа требует специально выстроенных процедур, предварительно разработанных высшими руководителями совместно с методологами.
Мы много лет внедряем в разных организациях системные инструменты управления, в том числе, методологию создания стратегий, процедуры стратегического дизайна. Занимаемся в этой сфере научными исследованиями. И регулярно убеждаемся: каждый день требует и от нас, и от руководителей новых, более тонких и эффективных инструментов системного подхода!
Узнать больше о разработке стратегии и о том, как выйти за пределы управленческих шаблонов, можно на онлайн-курсе «Стратегический дизайн для первых лиц компании»
Партнерский материал
Да это какой то страшный пережиток не пойми каких времен. И он до сих пор заметен в некоторых компаниях и у некоторых менеджеров. У них проскакивает слишком часто фраза - он должен отвечать за результат.
Мифическая ересь о том, что якобы какой-то определенный человек, назначенный ответственным за определенный результат, должен его добиться несмотря на то, какие будут действия всех остальных членов команды и вообще обстоятельства. Работайте, дескать. Я когда такое вижу, то сразу настораживаюсь. Потому что результат = произведение скоординированных усилий множества людей, выделенных ресурсов и везения. А в старой бизнес культуре достаточно назначить ответственного и он обязан его добиться. А если не справится, дескать, то сделаем организационные выводы. Это работало когда то, когда для чела это был вопрос жизни и смерти. Тех, кого расстреляли, невозможно оценить.Они не смогли потом в другом месте добиться успеха, что бы доказывало что на самом деле они были нормальные сотрудники. А те, кто выжил, оценены как результативные, потому что опять же их сравнить не с кем. Другие не выжили.
Но сейчас когда всем все пофигу, уволят - найдут другую работу, это вообще глупый пережиток прошлого.
И не только это.
Система контроля, к сожалению, зачастую строится на прецедентах, часто случайных. Когда кто-то чего-то "не досмотрел", вместо исключения причин "недосмотра", надстраивается система более высокоуровневых "досмотров". Громоздится структура непричастных согласований и одобрений, типа у семи нянек, дитя точно будет с глазом), а происходит всё наоборот, да ещё и задорого.
Его обманули. Это всего лишь спостоб размывания отвественности. Я - когда у меня было такое право - обычно писал "ознакомлен. На усмотрение исполнителя, под его персональную отвественность"
Уже лайкнул - но хочу отметить и письменно. Это очень верная - и казалось бы несложная мысль. Но представляю какой гвалт подымется на собрании посвящённом выработке стратегии, если эту фразу произнести...
Хорошо сказано. Всех кровью повязать)))
Да, конкретный пример который наверное Вам будет понятен это порядок выведения например ленточного конвейера в ремонт. У нас выписывается наряд допуск мастером, потом утверждается начальником цеха, потом передается производителю работ, производитель работ передает начальнику смены, начальник смены вызывает дежурного электрика. Дежурный электрик приходит, выключает выключатель и вешает табличку "Не включать работают люди" и расписывается в наряде. Наряд отдает начальнику смены. Начальник смены передает его производителю работ и производитель работ идет на место действия с бригадой. Примерно час занимает вся процедура. Иногда больше если дежурный электрик занят. Ну и по окончанию работ все в обратную сторону еще час беготни с нарядом. И вся эта система нужна для того, чтобы понимать кто будет виноватым, когда табличка упадет, другой не разберется или будет закрывать другой наряд и включит или кто-то не закроет наряд и потом будут включать на свой страх и риск, в общем создается столь большое количество потенциально опасных ситуаций, что конечно травматизм не оставляет себя долго ждать. И он велик. Но есть виноватые. Так что пострадавшие и государство, компания хотя бы может утешиться что да, травматизм есть, но ответственность за него позволяет его сократить.
В Канаде все сильно иначе. Мастер звонит диспечеру и спрашивает разрешения вывести конвейер в ремонт, чтобы например поменять несколько роликов, которые чего то заскрипели. Диспечер дает разрешение. Мастер идет к щитку и выключает. Ну вот берет и своими руками выключает выключатель. Я не знаю как канадцы могли до такого додуматься чтобы доверить это обычному мастеру, а не электрику? И мастер вешает свой номерной замок на выключатель. Пока замок не снимешь, то ничего включить нельзя. И все знают кто выключил по номеру замка. И на выключателе несколько ушек для замков. Если несколько бригад работает то, соответственно, там несколько замков. Пока их все не снимут, ничего не включишь.
И у них нет скрипящих роликов на конвейере, потому что они их оперативно меняют, даже если один заскрипел, то приходят и меняют один, а не так как у нас меняем когда уже на день есть работы слесарям. И у них нет возгораний конвейеров. И у них нет почти травматизма. На проходной табло сколько дней они без травм работают и там год может быть или больше уже.
И у них в пять раз меньше людей работает на предприятии при сопоставимой производительности.
Ирония тут ни к месту. Предприятий бы не существовало, если бы один чел мог добиваться всего сам. Общественный характер производства создает трудовые коллективы. И стратегия как раз это вовлечение членов коллектива в определенное осознанное движение. Это очень важно, я сплошь и рядом и везде вижу трудовые коллективы, которые, обладая ресурсами, никуда не идут. У них нет стратегического видения, они просто спорят судачат но не двигаются. У них ситуация становится хуже с каждым годом и ресурсы уменьшаются, но они продолжают стоять на месте.
Поэтому стратегическое видение А) абсолютно необходимо
б) должно быть разделяемо достаточным количеством сотрудников, чтобы сдвинуть с места весь коллектив. Иначе оно бесполезно.
не согласен. Стратегическое видение - прерогатива самого самого топ-менеджмента. Дворник стратег Сергею Семёновичу не нужен
Ну так думают в российских компаниях и отсюда достигают очень слабых результатов в бизнесе. Нижние звенья компании не вовлечены совсем. Не понимают приоритетов, не понимают зачем работают. А ведь это они работают, а не кто-то другой и они создают ценность.
Например, я был очень удивлен когда в DHL International мне в числе прочих был предоставлен документ секретный Pricing Strategy and Discount policy. Я ведь был всего лишь коммерческим представителем. Но на самом деле конечно на мне висела обязанность организовывать доходы компании в вверенном регионе. И там очень было толково изложено, почему цены именно такие и в каких случаях и как стоит предлагать скидку и как ее согласовывать.
А цены у них высоковаты относительно вообще всех остальных. И понимание того почему это правильно как раз и нужно коммерческому представителю, чтобы воодушевленно работать над выполнением этих задач.
А теперь поговорите с менеджерами по продажам в российских компаниях и заслушайте их рассуждения о ценах компании. Они в 99% случаев вам расскажут о подрывной деятельности того, кто эти цены формирует. Предатель по их мнению завелся в компании и он специально создает невозможные для них условия работы, завышая цены. 99 случаев из ста вы это услышите. И как они могут продавать, если они сами в цене продукта не уверены и считают ее недоразумением?
А маркетологи на что? Цена должна быть в рынке. Если она там - то ничего не попишешь. Если выше или ниже - тут надо решать