Почему во многих компаниях стратегия не работает?

Суровая истина: в большинстве компаний стратегические цели не достигаются. И этому всегда находится «логичное» объяснение: экономический кризис, происки конкурентов, пандемия, недостаточная мотивация и компетенции сотрудников. 

Только одно не замечается: стратегические цели были определены неверно и большинство разрабатываемых стратегий носят однобокий, несистемный характер, не охватывают жизненно важные направления работы компании.

Легко понять руководителей, которые задают вопрос – зачем создавать стратегии, если их обычно невозможно реализовать? На их создание уходит масса сил и времени, а результат почти всегда нулевой! 

Нам доводилось в ходе консультирования многократно наблюдать что происходило, когда системность провозглашалась, но не осуществлялась. 

Например, когда стратегию для компании разрабатывали только внешние консультанты или специалисты компании в области планирования. Пухлые тома подобных стратегий до сих пор украшают кабинеты многих высоких руководителей российского бизнеса.  

В сегодняшней практике стратегия нередко разрабатывается владельцами компании вместе с топ-менеджерами. Обычно это остро мыслящие и хорошо образованные люди. Но и они часто живут иллюзией, что их знаний и опыта достаточно, чтобы создать первоклассную стратегию. Разработанные ими стратегии тоже украшают кабинеты, но практического применения не находят, поскольку исполнители обычно не понимают содержания этих стратегий! К тому же, они не мотивированы на их осуществление.  

Присмотримся к опыту успешных компаний

В них хорошо понимают, что очень многие тонкие детали в динамике потребностей клиентов знают не высшие руководители, а рядовые сотрудники. И только они могут раньше всех почувствовать, что отношение клиентов начинает меняться, что нужно создавать новые или совершенствовать существующие линейки продуктов, менять способы общения с клиентами, удовлетворяя их постоянно возрастающие потребности.

Поэтому такие компании создают систему для разработки стратегии, которая включает в себя и высших руководителей, и руководителей среднего звена, и многих ключевых сотрудников. 

В эту группу приглашают специалистов разного профиля. Кто-то из них хорошо понимает психологию клиентов и поставщиков. Другие регулярно изучают намерения конкурентов. Третьи досконально знают особенности выпускаемых компанией продуктов. Кто-то в этой группе понимает, как мотивировать сотрудников. Кто-то – как строить эффективные бизнес-процессы. 

В успешных компаниях хорошо знают, что в реальных обстоятельствах современного бизнеса не бывает совсем простых решений. Бизнес требует создания новых системных инструментов, позволяющих разрабатывать не простые, а адекватные решения!

Одним из таких эффективных инструментов стал набирающий силу в ряде компаний стратегический дизайн. Он позволяет по-новому создавать продуктивные стратегии и по-новому их воплощать в жизнь! 

Вот его основные идеи:

  • Во-первых, роль высших руководителей компаний – ее владельцев и топ-менеджеров – не заканчивается на этапе создания стратегии. А на этапе реализации стратегии она даже возрастает.
  • Во-вторых, исполнители должны подключаться не на этапе реализации, а участвовать в создании стратегии. Тогда они будут в полной мере понимать значение стратегии и осознавать ее необходимость. И видеть в этом непосредственную выгоду для себя лично!
  • В-третьих, должны быть продуманы процедуры регулярной актуализации стратегии. Их должна осуществлять та же проектная группа, которая создавала стратегию. 
  • В-четвертых, процесс создания стратегии обычно понимается как средство формирования соответствующего документа. На самом деле создание именно документа – далеко не главная цель, которая достигается в этом процессе.

Системно организованный процесс создания и исполнения стратегии дает неожиданные и радикальные изменения в компании в целом!

Он меняет мышление и высших руководителей компании, и руководителей среднего звена, и рядовых сотрудников. Все участники этого процесса более глубоко и обстоятельно понимают потребности клиентов и их динамику, привлекательные и непривлекательные стороны продуктов, выпускаемых компанией. В процессе создания стратегии возникают принципиально новые партнерские отношения в компании, формируется новая корпоративная культура сотрудничества. Приходит осознание необходимости постоянного совершенствования бизнес-процессов. И что очень важно – у сотрудников компании нарастает осознанная и эмоционально окрашенная новая мотивация!

Все эти достижения возникают не сами по себе и не за короткий промежуток времени. Системное создание стратегии — это не серия кратковременных встреч специалистов для подготовки документа! Это долговременный сложный процесс, включающий в себя совместную напряженную работу всех руководителей и ключевых сотрудников компании. Такая работа требует специально выстроенных процедур, предварительно разработанных высшими руководителями совместно с методологами. 

Мы много лет внедряем в разных организациях системные инструменты управления, в том числе, методологию создания стратегий, процедуры стратегического дизайна. Занимаемся в этой сфере научными исследованиями. И регулярно убеждаемся: каждый день требует и от нас, и от руководителей новых, более тонких и эффективных инструментов системного подхода!

Узнать больше о разработке стратегии и о том, как выйти за пределы управленческих шаблонов, можно на онлайн-курсе «Стратегический дизайн для первых лиц компании»

Партнерский материал

Расскажите коллегам:
Комментарии
Виктор Москалев +9252 Виктор Москалев Директор по маркетингу, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Цена должна быть в рынке. Если она там - то ничего не попишешь. Если выше или ниже - тут надо решать

На рынках совершенной конкуренции действительно все так, как Вы описываете. Там есть определенная рыночная цена, находящаяся на пересечении кривой совокупного спроса с кривой совокупного предложения. Если цена выше - продажи ноль. Если цена ниже, продажи = бесконечность. Это все правильно вы описываете, но только одно обстоятельство не учитываете. Рынков совершенной конкуренции не бывает. Это теоретическая модель. 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Виктор Москалев пишет:
Это все правильно вы описываете, но только одно обстоятельство не учитываете. Рынков совершенной конкуренции не бывает. Это теоретическая модель. 

ну так из неё начальство и исходит. Если покупатель глуп и ленив - он купит что попало. Если ушлый и грамотный - то будет торговаться пока не получит рыночную цену

Управляющий партнер, Москва
Евгений Равич пишет:
Но корпоративная стратегия, которую нужно переписывать каждые полгода, на мой взгляд, стратегией не является и должна называться как-то иначе.

Евгений, "критически переосмысливать на адекватность" и переписывать - не одно и тоже. Кстати, (продолжая яхтенные бизнес-метафоры) стоя на вахте в непогоду - я все время переосмысливаю свой курс. Потому что погода - влияет. Да, до 5-6 баллов я могу не заморачиваться и идти своим курсом. После 6 - я могу захотеть спрятаться в ветровую тень ближайшего берега, сделав крюк, но продолжая движение в заданном направлении. А после 9 - если я не успел добежать до какой-нть бухты или марины - я прекращаю движение по курсу и занимаюсь выживанием "стоя на месте", потому что с этого момента у меня просто нет другой актуальной задачи. Не, ставить их конечно можно, но вот выполнить - не реально.

Шторм утихнет - посмотрю насколько меня снесло, что поломалось, куда ушёл эпицентр, внесу поправки и пойду дальше прежним курсом. Или круто его изменю в связи с необходимостью ремонта или, например, если меня унесло ТАК далеко, что и смысла нет идти по прежнему маршруту. А то и вовсе - придется кричать ПАН-ПАН, или даже СОС))

Я это к тому, что начинается идеальный шторм. И тут уже не то что за вискарём в каюту сходить некогда будет...

А кто и где после шторма окажется - бог знает?!. Думаю, что даже не все матерые капитаны-то выживут. Мои мысли вслух лишь о том, что шансов выжить должно быть побольше у тех, кто понял о чем я сказал.

Ну и главная разница метафоры о среде: море - безжалостно, но не злонамерено. А нас сейчас целенаправленно и злонамеренно мочат.

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Ялынычев пишет:
Евгений Равич пишет:
Но корпоративная стратегия, которую нужно переписывать каждые полгода, на мой взгляд, стратегией не является и должна называться как-то иначе.

Евгений, "критически переосмысливать на адекватность" и переписывать - не одно и тоже.

Есть стратегия. Есть планы. Планы - краткосрочные и среднесрочные -  меняются по обстоятельствам, это нормально. А частые изменения стратегии - это диагноз.

Кстати, (продолжая яхтенные бизнес-метафоры) стоя на вахте в непогоду - я все время переосмысливаю свой курс. Потому что погода - влияет. Да, до 5-6 баллов я могу не заморачиваться и идти своим курсом. После 6 - я могу захотеть спрятаться в ветровую тень ближайшего берега, сделав крюк, но продолжая движение в заданном направлении. А после 9 - если я не успел добежать до какой-нть бухты или марины - я прекращаю движение по курсу и занимаюсь выживанием "стоя на месте", потому что с этого момента у меня просто нет другой актуальной задачи. Не, ставить их конечно можно, но вот выполнить - не реально.

Стратегия выживания в шторм - не совсем стратегия, если изначально на корпоративном уровне не ставились именно такие цели. Это частный случай.

Ну и главная разница метафоры о среде: море - безжалостно, но не злонамерено. 

Да, Господь изощрен, но не злонамерен. (С) Альберт Эйнштейн - возможно.

Руководитель, Москва
Евгений Равич пишет:
А частые изменения стратегии - это диагноз.

ну.. Как - бы: Нас не возможнос бсить с пути, нам все равно куда идти - тоже стратегия.. И обеспечение именно желания левой ноги младшего собственника - вполне себе стратегия.. Только о долгосрочном нахождении на конкурентнром рынке можно забыть..

Генеральный директор, Москва
Максим Часовиков пишет:
Евгений Равич пишет:
А частые изменения стратегии - это диагноз.

ну.. Как - бы: Нас не возможнос бсить с пути, нам все равно куда идти - тоже стратегия.. И обеспечение именно желания левой ноги младшего собственника - вполне себе стратегия.. Только о долгосрочном нахождении на конкурентнром рынке можно забыть..

Совершенно верно. В этом случае можно употреблять и другие термины и названия, их достаточно. Почему именно стратегия ... 

1 7 9
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.