Валерий Коломыцев

• Для расширения линейки продуктов Банка отвечал за создание компании с нуля.
• Разработал Бизнес Модель компании, финансовую модель компании. Организовал компанию с нуля.
• Отвечал за финансовый и юридические блоки, зарегистрировал компанию в ЦБ.
• Организовал систему ежедневного контроля расходов.

• В период быстрого роста компании оптимизировал бизнес-процессы подразделений.
• Сформулированы бизнес-процессы закупок, открытия новых проектов, оформления и согласования финансовых документов по закрытию этапов проектов. Сократил время прохождения процедур на 10-30%.
• Укомплектовал штат и построил эффективную команду в Управлении. Сократил текучку персонала на 60%.
• Обеспечил управление портфелем проектов с ИТ составляющей. 350 активных проектов в портфеле. Время подготовки документации для открытия проектов сократилось в 2-3 раза, от нескольких меся-цев до нескольких недель.

• Разработал финансовую модель компании. Разработал и упростил модель учета обязательств ком-пании, позволило сократить расходы на персонал. (сокращено 2 сотрудника).
• Изменил внутренние процессы после сокращения 84 обособленных подразделения без потери функ-циональности бэкофиса. После сокращения расходы не превышали доходы от текущей деятельности.
• Организовал систему ежедневного контроля расходов, что позволило кардинально сократить теку-щие расходы компании в сложный период. Расходы сокращены в 3-4 раза.
• Сократил персонал сопровождающих подразделений на 40% без потери функциональности (финансы, бухгалтерия, юридический блок).
• Организовал централизованное хранилище документов и новые бизнес-процессы.
• Обеспечил соответствие внутренних процедур требованиям законодательства РФ (ПОД/ФТ).

Управление финансовой и операционной функцией процессинговой компании. В состав Группы входят Банк, Российские компании и зарубежные компании (офшоры, BVI). Оборот IT компаний 6,5 млрд. $. Количество транзакций - 1,2 млрд.
• Построил финансовое подразделение практически с «0». Возглавил финансовую функцию после увольнения CFO, зам CFO, руководителя направления в Банке и 50% персонала. При продолжаю-щемся потоке платежей 24/7/365 с огромным оборотом.
• Разработал финансовую модель компаний холдинга. Повысил точность построения прогнозов разви-тия до 95%.
• Снизил ручной труд, перевел документооборот в юридически значимый электронный формат. Внедрён ЭДО с более 5000 контрагентами.
• Совместно и ИТ подразделением внедрил централизованное хранилище финансовых данных: сроки формирования управленческая отчетности сокращены до онлайн режима.
• Внедрил Управленческую отчетность в результате:
o сократил операционные риски с 20 млн. руб. практически до 0
o сократил операционные затраты на 20%.
o сократил сроки принятия обоснованных решений. УО и ФО формировалась в онлайн режиме.
o Сокращена дебиторская задолженность с 200 млн. со сроками до полугода до 20 млн. со сро-ками не более месяца.
• Разработал систему контроля финансовых потоков:
o Операционные риски снижены с 20 млн. руб. практически до 0.
o Составлен график платежей и внедрен контроль приоритетов платежей.
• Внедрена и использована оптимальная налоговая политика по НДС и прибыли для ИТ и процессинго-вых компаний.
o Опыт использования налоговых льгот по НДС для Банков, ИТО.
o Опыт снижения налога на фонд заработной платы для ИТ компаний.
o Опыт раздельного учета НДС,
o Опыт прохождения регулярных налоговый без дополнительных начислений.
• На регулярной основе внедрена консолидированная отчетность по МСФО. Пройдены регулярные аудиторские проверки без оговорок.
• Совместно и бизнес подразделениями открыл зарубежные дочерние компании (Швейцария, Германия, Австрия).
• Внедрил систему управления задачами в финансовом подразделении, внедрил систему KPI:
o Исполнение планов и срочных распоряжений повысилась до 99%
o Повысилась прозрачность управления разными подразделениями.