Почему во многих компаниях стратегия не работает?

Суровая истина: в большинстве компаний стратегические цели не достигаются. И этому всегда находится «логичное» объяснение: экономический кризис, происки конкурентов, пандемия, недостаточная мотивация и компетенции сотрудников. 

Только одно не замечается: стратегические цели были определены неверно и большинство разрабатываемых стратегий носят однобокий, несистемный характер, не охватывают жизненно важные направления работы компании.

Легко понять руководителей, которые задают вопрос – зачем создавать стратегии, если их обычно невозможно реализовать? На их создание уходит масса сил и времени, а результат почти всегда нулевой! 

Нам доводилось в ходе консультирования многократно наблюдать что происходило, когда системность провозглашалась, но не осуществлялась. 

Например, когда стратегию для компании разрабатывали только внешние консультанты или специалисты компании в области планирования. Пухлые тома подобных стратегий до сих пор украшают кабинеты многих высоких руководителей российского бизнеса.  

В сегодняшней практике стратегия нередко разрабатывается владельцами компании вместе с топ-менеджерами. Обычно это остро мыслящие и хорошо образованные люди. Но и они часто живут иллюзией, что их знаний и опыта достаточно, чтобы создать первоклассную стратегию. Разработанные ими стратегии тоже украшают кабинеты, но практического применения не находят, поскольку исполнители обычно не понимают содержания этих стратегий! К тому же, они не мотивированы на их осуществление.  

Присмотримся к опыту успешных компаний

В них хорошо понимают, что очень многие тонкие детали в динамике потребностей клиентов знают не высшие руководители, а рядовые сотрудники. И только они могут раньше всех почувствовать, что отношение клиентов начинает меняться, что нужно создавать новые или совершенствовать существующие линейки продуктов, менять способы общения с клиентами, удовлетворяя их постоянно возрастающие потребности.

Поэтому такие компании создают систему для разработки стратегии, которая включает в себя и высших руководителей, и руководителей среднего звена, и многих ключевых сотрудников. 

В эту группу приглашают специалистов разного профиля. Кто-то из них хорошо понимает психологию клиентов и поставщиков. Другие регулярно изучают намерения конкурентов. Третьи досконально знают особенности выпускаемых компанией продуктов. Кто-то в этой группе понимает, как мотивировать сотрудников. Кто-то – как строить эффективные бизнес-процессы. 

В успешных компаниях хорошо знают, что в реальных обстоятельствах современного бизнеса не бывает совсем простых решений. Бизнес требует создания новых системных инструментов, позволяющих разрабатывать не простые, а адекватные решения!

Одним из таких эффективных инструментов стал набирающий силу в ряде компаний стратегический дизайн. Он позволяет по-новому создавать продуктивные стратегии и по-новому их воплощать в жизнь! 

Вот его основные идеи:

  • Во-первых, роль высших руководителей компаний – ее владельцев и топ-менеджеров – не заканчивается на этапе создания стратегии. А на этапе реализации стратегии она даже возрастает.
  • Во-вторых, исполнители должны подключаться не на этапе реализации, а участвовать в создании стратегии. Тогда они будут в полной мере понимать значение стратегии и осознавать ее необходимость. И видеть в этом непосредственную выгоду для себя лично!
  • В-третьих, должны быть продуманы процедуры регулярной актуализации стратегии. Их должна осуществлять та же проектная группа, которая создавала стратегию. 
  • В-четвертых, процесс создания стратегии обычно понимается как средство формирования соответствующего документа. На самом деле создание именно документа – далеко не главная цель, которая достигается в этом процессе.

Системно организованный процесс создания и исполнения стратегии дает неожиданные и радикальные изменения в компании в целом!

Он меняет мышление и высших руководителей компании, и руководителей среднего звена, и рядовых сотрудников. Все участники этого процесса более глубоко и обстоятельно понимают потребности клиентов и их динамику, привлекательные и непривлекательные стороны продуктов, выпускаемых компанией. В процессе создания стратегии возникают принципиально новые партнерские отношения в компании, формируется новая корпоративная культура сотрудничества. Приходит осознание необходимости постоянного совершенствования бизнес-процессов. И что очень важно – у сотрудников компании нарастает осознанная и эмоционально окрашенная новая мотивация!

Все эти достижения возникают не сами по себе и не за короткий промежуток времени. Системное создание стратегии — это не серия кратковременных встреч специалистов для подготовки документа! Это долговременный сложный процесс, включающий в себя совместную напряженную работу всех руководителей и ключевых сотрудников компании. Такая работа требует специально выстроенных процедур, предварительно разработанных высшими руководителями совместно с методологами. 

Мы много лет внедряем в разных организациях системные инструменты управления, в том числе, методологию создания стратегий, процедуры стратегического дизайна. Занимаемся в этой сфере научными исследованиями. И регулярно убеждаемся: каждый день требует и от нас, и от руководителей новых, более тонких и эффективных инструментов системного подхода!

Узнать больше о разработке стратегии и о том, как выйти за пределы управленческих шаблонов, можно на онлайн-курсе «Стратегический дизайн для первых лиц компании»

Партнерский материал

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Бийск
Дмитрий Чуркин пишет:
Поэтому поддержу уважаемого Александра Тимошина: написать хорошую стратегию - это 20% работы, успеха, дела. А 80% - это ежедневная, скрупулезная и системная работа по внедрению. Каковой обычно и не проводится.

Как мне представляется, говорить о внедрении стратегии не корректно. Стратегией можно, например, руководствоваться. Внедрить можно (как управленческую технологию) стратегическое управление и, как часть его, стратегический дизайн. Стратегический дизайн, как регулярную деятельность всех уровней управления по проектированию и приданию определённых свойств предприятию, позволяющих достигать стратегические цели.

Особый акцент, я бы сделал, на регулярности, вовлеченности уровней управления и, собственно, идентификации определенных свойств. Результативность стратегического дизайна, можно определять по степени приобретения необходимых свойств (способностей).

Директор по маркетингу, Москва
Виталий Федяев пишет:
Как мне представляется, говорить о внедрении стратегии не корректно. Стратегией можно, например, руководствоваться. Внедрить можно (как управленческую технологию) стратегическое управление и, как часть его, стратегический дизайн. Стратегический дизайн, как регулярную деятельность всех уровней управления по проектированию и приданию определённых свойств предприятию, позволяющих достигать стратегические цели.

Совершенно согласен. Стратегия не должна сводиться к документу. Стратегия это некоторое общее понимание ключевыми менеджерами путей достижения лучших результатов. И оно может возникнуть в результате чтения документа, а скорее всего нет, не возникнет. 
Так что стратегический менеджмент это бизнес процесс выработки этого понимания он может достигаться путем регулярных совещаний, а может иными путями, но все равно стратегия - это в головах топ менеджеров путь развития преимуществ, но не бумажка. 

Когда мне в первый раз приходилось заниматься стратегией, то я назначил совещания регулярные ключевых менеджеров и затем просил (верне по результатам совещаний мы просили) менеджеров по направлениям подготовить разбор определенных ключевых тем. Например, насколько именно и по каким показателям современные бумажные машины превышают устаревшие? Нужно было понимать граничные условия конкурентоспособности, чтобы понять как именно надо действовать. Потому что часто на предприятии сотни мнений, все чего-то спорят, а с матчастью досконально не разбираются. Ну вот стратегический комитет поручил, соответствующие специалисты включились и подготовили доклад. Доклад заслушан и уже в головах менеджмента бардака меньше. Хотя может быть этот доклад не 100% правда. Но важно чтобы менеджмент был на одной волне на основании информации (компетентного мнения) а не просто друг с другом спорил. И ни в коем случае не должна стратегия спускаться сверху. Потому что за нее никто не будет биться. Малейшее отклонение реальности от стратегического плана и все рады выкинуть стратегию, в написании которой они не участвовали. Другое дело когда это сформированное командой коллективное мнение. Тут они будут биться. 

Генеральный директор, Бийск
Виктор Москалев пишет:
Потому что часто на предприятии сотни мнений, все чего-то спорят, а с матчастью досконально не разбираются. Ну вот стратегический комитет поручил, соответствующие специалисты включились и подготовили доклад. Доклад заслушан и уже в головах менеджмента бардака меньше. Хотя может быть этот доклад не 100% правда. Но важно чтобы менеджмент был на одной волне на основании информации (компетентного мнения) а не просто друг с другом спорил. И ни в коем случае не должна стратегия спускаться сверху.

Соглашусь. Мнений много, они изменчивы, ограничены, чинозависимы, противоречивы и практически ничего не стоят. Стратегия выработанная на основе мнений тоже мало чего стоит. Нужны доводы, аргументированные утверждения, гипотезы наконец, без профильных специалистов не обойтись.

Что такое коллективное мнение? Коллективное согласие, что некая интерпретация действительности самая верная? 

Директор по маркетингу, Москва
Виталий Федяев пишет:
Стратегия выработанная на основе мнений тоже мало чего стоит. Нужны доводы, аргументированные утверждения, гипотезы наконец, без профильных специалистов не обойтись. Что такое коллективное мнение? Коллективное согласие, что некая интерпретация действительности самая верная? 

Да, это вообще типичная ошибка. Собрались, выработали решение политическим путем (то есть передавил тот, кто изначальное сильнее в красноречии и создании коалиций или в иерархии) а потом на ошибочном пути начинают настаивать. При этом базовые предпосылки принятия решений не исследовали. 

Я это часто вижу. Приходится с этим как то бороться и на этом пути набивать шишек, становиться изгоем даже в отдельных случаях. Потому что идти против мнения коллектива сложно. Этот стереотип что один не может быть прав, а все не правы, глубоко укоренен. На самом деле конечно может, если он или она матчасть изучили или видели проблему с другой стороны. 

Вообще мнения специалистов на предприятии в исходном состоянии, если там нет процесса стратегического менеджмента, как правило тривиальны. Большинство пересказывает то, что известно им из печати или из отраслевых разговоров. На этом стратегию не построишь. Так что я совершенно отрицаю попытки путем опроса менеджеров вывести например усредненный SWOT анализ. (такие попытки встречаются на практике. Анкеты раздали и там все поставили какие-то оценки). Это вообще никак не работает. Пальцем в небо. Потому что оценки изначально необъективны и не привязаны к нормальной шкале. 

Генеральный директор, Бийск
Ева Озерова пишет:
Стратегия не работает потому, что: - не верят сотрудники в стратегию, не разделяют её; - стратегия есть и вроде верная, но средств нет (деньги, компетентный персонал); - постоянно находятся какие-то рутинные дела и проблемы, которые уводят в сторону от стратегии; - влияют отвлекающие события, внеплановые доработки, латание дыр и т.д.; - нет железной воли руководителя.

"Стратегия не работает", это неправильное высказывание. Стратегия работать не может, она не человек и не механизм. Она способ достижения цели. Как способ, стратегия может быть адекватна или неадекватна существующей реальности. 

Если в реальности существуют не верящие сотрудники, отсутствие средств, какие-то проблемы и т.п., то и стратегия должна быть адекватна такой печальной реальности с целью её изменения. Стратегический дизайн обновленного предприятия Вам в помошь.

Генеральный директор, Бийск
Виктор Москалев пишет:
Совершенно согласен. Стратегия не должна сводиться к документу. Стратегия это некоторое общее понимание ключевыми менеджерами путей достижения лучших результатов. И оно может возникнуть в результате чтения документа, а скорее всего нет, не возникнет. Так что стратегический менеджмент это бизнес процесс выработки этого понимания он может достигаться путем регулярных совещаний, а может иными путями, но все равно стратегия - это в головах топ менеджеров путь развития преимуществ, но не бумажка. 

Именно, процес понимания. Когда на основе фрагментарных фактов, доказательных суждений формируется связная, компактная, разворачивающаяся во времени система образов создаваемого предприятия.

Устанавливается связь уже известных свойств предприятия с раскрываемыми новыми (требуемыми) свойствами, в их операционном смысле. 

Регулярные совещания (обсуждения) необходимы для снятия проблем взаимопонимания, без чего, трудно представить конструктивное взаимодействие. 

Частая ошибка стратегов заключается в игноре взамопонимания, они его подменяют согласием, часто в форме согласования. Вместо субъект-субъектной модели коммуникации, они довольствуются субъект-объектной, ибо хлопотно. В результате "стратегия" представляется бессмысленным документом, понятным только его создателям.

Директор по маркетингу, Москва
Виталий Федяев пишет:
Именно, процес понимания. Когда на основе фрагментарных фактов, доказательных суждений формируется связная, компактная, разворачивающаяся во времени система образов создаваемого предприятия. Устанавливается связь уже известных свойств предприятия с раскрываемыми новыми (требуемыми) свойствами, в их операционном смысле.  Регулярные совещания (обсуждения) необходимы для снятия проблем взаимопонимания, без чего, трудно представить конструктивное взаимодействие. 

С Вами приятно обсуждать топ менеджерские темы. Мы на одной волне. Единомышленники. Я вижу перед собой человека с опытом и понимаю то что вы понимаете. 

 

Генеральный директор, Бийск
Михаил Трофименко пишет:
Вообще, я бы не стал мешать в кучу всех ТОПов и Собственника. Безусловно вовлечённость ТОПов и персонала в разработку стратегий должна быть. Аналитика складывается из производственных процессов. Так же не вызывает сомнений решающее слово в выборе стратегии у руководителя и Собственника. Но у руководителя есть текущая, очень важная задача здесь и сейчас. Его участие в формировании аналитики должно быть ограничено. Причём не функционально, без оглядки на сложившуюся практику или ситуацию, а просто потому, что есть кому заниматься аналитикой. 

Что, собственно, понимать под аналитикой?

Есть, допустим, факты, характеризующие деятельность предприятия.

Какую-то часть фактов, надо описать данными (оцифровать, например), чтобы использовать.

На основе данных, нужно создать знание. То есть, понять, что эти данные значат для предприятия.

На основе знания, принять решение.

Для принятия корректного решения, нужна информационная система, с базами данных, знаний и решений. Причем, сквозная без вероятности потери информации и без возможности волюнтаристской интерпретации фактов. Дизайн информационной системы (для его решений), это часть стратегического дизайна, и непосредственная задача топа. Иначе он будет оперировать только мнениями (интерпретациями фактов), его аналитика будет ущербной.

Михаил Трофименко пишет:
Если мы будем учить руководителя стратегическому дизайну, он этим и будет заниматься в ущерб текущей работе. Системно нужно решать задачи информационной поддержки принятия решений, когда аналитики достаточно чтобы принимать взвешенные решения по наиболее сложным вопросам.

Собственно, Вы об этом и говорите, но другими словами.

Директор по маркетингу, Москва
Виталий Федяев пишет:
Собственно, Вы об этом и говорите, но другими словами.

Тут еще фишка в том, что никакой текущей работы у руководителя не должно быть, это вообще не работа руководителя - заниматься текучкой. Если процесс является текучкой, то есть повторяемым, предсказуемым и с ожидаемыми результатами, значит он должен передаваться на нижние уровни исполнения. Рядовым сотрудникам должны быть делегированы обязанность и право принимать решения по текущим вопросам. 

На деле в нашей бизнес культуре с этим бывают большие сложности. К примеру на одном из предприятий, где я впервые достиг директорской позиции, мне поначалу приносили двадцать сантиметров бумаг утром и еще после обеда сантиметров десять. Всякая ерунда. Договора на визы (права первой подписи у меня не было) счета фактуры и накладные и много много всего. Когда я начал это спускать вниз то сопротивление было. Ну как дескать вы руководитель, а как мы можем доверить сотруднику? Как будто сотрудник это не человек и он заведомо чем-то хуже чем руководитель. Странный очень странный стереотип каких то прошедших времен. По цепочке последовательно удалось это спустить сначала на уровень начальника отдела, потом на руководителя группы и наконец выдать доверенности на подписание счетов фактур тем людям, которые их оформляли. При нынешних информационных системах никакой необходимости нет за ними перепроверять. А старые стереотипы работают. 

Генеральный директор, Бийск
Виктор Москалев пишет:
На деле в нашей бизнес культуре с этим бывают большие сложности. К примеру на одном из предприятий, где я впервые достиг директорской позиции, мне поначалу приносили двадцать сантиметров бумаг утром и еще после обеда сантиметров десять. Всякая ерунда. Договора на визы (права первой подписи у меня не было) счета фактуры и накладные и много много всего. Когда я начал это спускать вниз то сопротивление было. Ну как дескать вы руководитель, а как мы можем доверить сотруднику? Как будто сотрудник это не человек и он заведомо чем-то хуже чем руководитель. Странный очень странный стереотип каких то прошедших времен. По цепочке последовательно удалось это спустить сначала на уровень начальника отдела, потом на руководителя группы и наконец выдать доверенности на подписание счетов фактур тем людям, которые их оформляли. При нынешних информационных системах никакой необходимости нет за ними перепроверять. А старые стереотипы работают. 

Да, есть такой смешной стериотип,

Помню в молодости, работал в аксесс индастриз помощником гендира (американца) подразделения по Казахстану. Ему тоже принесли чото подписать, типа "виза нужна". Он спросил "зачем? я же не знаю, да и не должен, деталей", ему ответили "как бы так заведено". Он написал "видел".) Конечно, задал "5 почему?" и решил этот вопрос раз и навсегда.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.