Почему во многих компаниях стратегия не работает?

Суровая истина: в большинстве компаний стратегические цели не достигаются. И этому всегда находится «логичное» объяснение: экономический кризис, происки конкурентов, пандемия, недостаточная мотивация и компетенции сотрудников. 

Только одно не замечается: стратегические цели были определены неверно и большинство разрабатываемых стратегий носят однобокий, несистемный характер, не охватывают жизненно важные направления работы компании.

Легко понять руководителей, которые задают вопрос – зачем создавать стратегии, если их обычно невозможно реализовать? На их создание уходит масса сил и времени, а результат почти всегда нулевой! 

Нам доводилось в ходе консультирования многократно наблюдать что происходило, когда системность провозглашалась, но не осуществлялась. 

Например, когда стратегию для компании разрабатывали только внешние консультанты или специалисты компании в области планирования. Пухлые тома подобных стратегий до сих пор украшают кабинеты многих высоких руководителей российского бизнеса.  

В сегодняшней практике стратегия нередко разрабатывается владельцами компании вместе с топ-менеджерами. Обычно это остро мыслящие и хорошо образованные люди. Но и они часто живут иллюзией, что их знаний и опыта достаточно, чтобы создать первоклассную стратегию. Разработанные ими стратегии тоже украшают кабинеты, но практического применения не находят, поскольку исполнители обычно не понимают содержания этих стратегий! К тому же, они не мотивированы на их осуществление.  

Присмотримся к опыту успешных компаний

В них хорошо понимают, что очень многие тонкие детали в динамике потребностей клиентов знают не высшие руководители, а рядовые сотрудники. И только они могут раньше всех почувствовать, что отношение клиентов начинает меняться, что нужно создавать новые или совершенствовать существующие линейки продуктов, менять способы общения с клиентами, удовлетворяя их постоянно возрастающие потребности.

Поэтому такие компании создают систему для разработки стратегии, которая включает в себя и высших руководителей, и руководителей среднего звена, и многих ключевых сотрудников. 

В эту группу приглашают специалистов разного профиля. Кто-то из них хорошо понимает психологию клиентов и поставщиков. Другие регулярно изучают намерения конкурентов. Третьи досконально знают особенности выпускаемых компанией продуктов. Кто-то в этой группе понимает, как мотивировать сотрудников. Кто-то – как строить эффективные бизнес-процессы. 

В успешных компаниях хорошо знают, что в реальных обстоятельствах современного бизнеса не бывает совсем простых решений. Бизнес требует создания новых системных инструментов, позволяющих разрабатывать не простые, а адекватные решения!

Одним из таких эффективных инструментов стал набирающий силу в ряде компаний стратегический дизайн. Он позволяет по-новому создавать продуктивные стратегии и по-новому их воплощать в жизнь! 

Вот его основные идеи:

  • Во-первых, роль высших руководителей компаний – ее владельцев и топ-менеджеров – не заканчивается на этапе создания стратегии. А на этапе реализации стратегии она даже возрастает.
  • Во-вторых, исполнители должны подключаться не на этапе реализации, а участвовать в создании стратегии. Тогда они будут в полной мере понимать значение стратегии и осознавать ее необходимость. И видеть в этом непосредственную выгоду для себя лично!
  • В-третьих, должны быть продуманы процедуры регулярной актуализации стратегии. Их должна осуществлять та же проектная группа, которая создавала стратегию. 
  • В-четвертых, процесс создания стратегии обычно понимается как средство формирования соответствующего документа. На самом деле создание именно документа – далеко не главная цель, которая достигается в этом процессе.

Системно организованный процесс создания и исполнения стратегии дает неожиданные и радикальные изменения в компании в целом!

Он меняет мышление и высших руководителей компании, и руководителей среднего звена, и рядовых сотрудников. Все участники этого процесса более глубоко и обстоятельно понимают потребности клиентов и их динамику, привлекательные и непривлекательные стороны продуктов, выпускаемых компанией. В процессе создания стратегии возникают принципиально новые партнерские отношения в компании, формируется новая корпоративная культура сотрудничества. Приходит осознание необходимости постоянного совершенствования бизнес-процессов. И что очень важно – у сотрудников компании нарастает осознанная и эмоционально окрашенная новая мотивация!

Все эти достижения возникают не сами по себе и не за короткий промежуток времени. Системное создание стратегии — это не серия кратковременных встреч специалистов для подготовки документа! Это долговременный сложный процесс, включающий в себя совместную напряженную работу всех руководителей и ключевых сотрудников компании. Такая работа требует специально выстроенных процедур, предварительно разработанных высшими руководителями совместно с методологами. 

Мы много лет внедряем в разных организациях системные инструменты управления, в том числе, методологию создания стратегий, процедуры стратегического дизайна. Занимаемся в этой сфере научными исследованиями. И регулярно убеждаемся: каждый день требует и от нас, и от руководителей новых, более тонких и эффективных инструментов системного подхода!

Узнать больше о разработке стратегии и о том, как выйти за пределы управленческих шаблонов, можно на онлайн-курсе «Стратегический дизайн для первых лиц компании»

Партнерский материал

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Украина

Заголовок: "Почему во сногих компаниях стратегия не работает?"

Потому, что "корпоративная культура съедает стратегию без проблем"

Партнер, Москва

Не работает потому, что:
- разработка стратегии - это мысли в голове и документ на столе. Стратегия - это всегда новое по отношению к тому что есть в организации сейчас


- внедрение стратегии - это всегда изменение. Когда говорят об изменениях в организации часто забывают  подставлять, что это изменение поведения людей в организации

Не зря во многих статьях, посвященных разработке и внедрению стратегии фигурируют цифры, которые отражают вклад в успех стратегии обеих стадий:

разработка - 20-30 процентов
внедрение - 70-80 процентов

Цифры могут изменяться, однако соотношение  в целом нет.

 

 

 

Директор по экономике и финансам, Москва

Компания работает, развивается или не развивается, а стратегия не работает. Есть ли здесь проблема?
Мало ли что не работает: система мотивации, трудовое законодательство или новый принтер. Это частности.
Некоторым компаниям нужна письменная стратегия и совет директоров с независимыми членами, а некоторые обходятся без них. Потом приходит ипотечный кризис 2008г и кто-то банкротится, а кто-то выстреливает.

На самом деле, ответ на вопрос из заголовка статьи в том, что таких людей, как в советском Госплане больше нет, растеряли кадровый потенциал ))

Независимый директор, Москва

Всегда интересно узнать что задумал ПРЕЗИДЕНТ !

И в любой компании, планы руководителя - это и есть набросок стратегии. А вот от того, насколько они прописаны на бумаге или хотя бы озвучены подчинённым, от этого зависит результат достижения стратегических целей. Иначе будет лебедь, рак и щука....

Партнер, Москва
Юрий Петров пишет:

Заголовок: "Почему во сногих компаниях стратегия не работает?"

Потому, что "корпоративная культура съедает стратегию без проблем"

Верно! Под влиянием деструктивный корпоративной культуры любая стратегия “прогибается”, деформируется! Выход, как показывает практика, в точном, системном формировании стратегии, и, особенно - в её адекватной реализации. Тогда корпоративная культура приобретает принципиально новые черты и не мешает, а способствуют осуществлению стратегии!

Партнер, Москва
Александр Сейнов пишет:

Всегда интересно узнать что задумал ПРЕЗИДЕНТ !

И в любой компании, планы руководителя - это и есть набросок стратегии. А вот от того, насколько они прописаны на бумаге или хотя бы озвучены подчинённым, от этого зависит результат достижения стратегических целей. Иначе будет лебедь, рак и щука....

Конечно! Планы руководителя - это набросок стратегии. Верная мысль: замыслы руководителя должны быть тщательно прописаны или озвучены исполнителям. Но, к сожалению, этого часто бывает недостаточно. Максимально продуктивный подход - привлекать ключевых исполнителей к формированию стратегии. Тогда они будут досконально понимать её значение и содержание, и будут мотивированы на ее реализацию.

Андрей Каранов пишет:

Компания работает, развивается или не развивается, а стратегия не работает. Есть ли здесь проблема?
Мало ли что не работает: система мотивации, трудовое законодательство или новый принтер. Это частности.
Некоторым компаниям нужна письменная стратегия и совет директоров с независимыми членами, а некоторые обходятся без них. Потом приходит ипотечный кризис 2008г и кто-то банкротится, а кто-то выстреливает.

На самом деле, ответ на вопрос из заголовка статьи в том, что таких людей, как в советском Госплане больше нет, растеряли кадровый потенциал ))

Советский Госплан уже не вернуть. Но вырастить остро мыслящих и высокопрофессиональных специалистов в стратегическом планировании мы в состоянии! Давайте это сделаем!

Партнер, Москва
Александр Тимошин пишет:

Не работает потому, что:
- разработка стратегии - это мысли в голове и документ на столе. Стратегия - это всегда новое по отношению к тому что есть в организации сейчас


- внедрение стратегии - это всегда изменение. Когда говорят об изменениях в организации часто забывают  подставлять, что это изменение поведения людей в организации

Не зря во многих статьях, посвященных разработке и внедрению стратегии фигурируют цифры, которые отражают вклад в успех стратегии обеих стадий:

разработка - 20-30 процентов
внедрение - 70-80 процентов

Цифры могут изменяться, однако соотношение  в целом нет.

 

 

 

Это общая беда в управлении в целом: составили план и успокоились в надежде, что главное уже сделано. А на самом деле, после создания плана главное только начинается!

Партнер, Москва
Сергей Камионский пишет:
Это общая беда в управлении в целом: составили план и успокоились в надежде, что главное уже сделано. А на самом деле, после создания плана главное только начинается!

Сергей, я согласен с Вами.
Одно уточнение.
Исходя из Вашего текста, получается 2 беды.
Беда 1. Составили план. План предполагает неизменность и жесткую последовательность. Что входит в противоречие с изменчивостью внешней среды
Беда 2. То, что Вы написали " успокоились в надежде, что главное уже сделано"

Директор по развитию, Самара

Поддержу комментирующих коллег, и скажу о ещё одной, пожалуй, главной причине того, что БОЛЬШИНСТВО стратегий в России (да, думаю - и весь мир демонстрирует такую же тенденцию) не реализуется. 

Дело не в плохих стратегиях. А именно во внедрении. Стратегия должна четко декомпозироваться в повседневные действия, в ежедневную работу по реализации изменений, в новые бизнес-процессы, в план инвестиций в новые компетенции, технологии, оборудовуание, etc. А вот этого нет. Пишут неплохую (а иногда и хорошую) стратегию, затем садятся и ждут, когда это всё само собой реализуется. Это факт - я же управленец-практик, "полевик", у меня кейсов море на эту тему. 

Поэтому поддержу уважаемого Александра Тимошина: написать хорошую стратегию - это 20% работы, успеха, дела. А 80% - это ежедневная, скрупулезная и системная работа по внедрению. Каковой обычно и не проводится.

Партнер, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:

Поддержу комментирующих коллег, и скажу о ещё одной, пожалуй, главной причине того, что БОЛЬШИНСТВО стратегий в России (да, думаю - и весь мир демонстрирует такую же тенденцию) не реализуется. 

Дело не в плохих стратегиях. А именно во внедрении. Стратегия должна четко декомпозироваться в повседневные действия, в ежедневную работу по реализации изменений, в новые бизнес-процессы, в план инвестиций в новые компетенции, технологии, оборудовуание, etc. А вот этого нет. Пишут неплохую (а иногда и хорошую) стратегию, затем садятся и ждут, когда это всё само собой реализуется. Это факт - я же управленец-практик, "полевик", у меня кейсов море на эту тему. 

Поэтому поддержу уважаемого Александра Тимошина: написать хорошую стратегию - это 20% работы, успеха, дела. А 80% - это ежедневная, скрупулезная и системная работа по внедрению. Каковой обычно и не проводится.

Спасибо, Дмитрий!

Ваш управленческий опыт подтверждает идеи, которые мы коротко описали в этой статье и активно продвигаем и в собственной управленческой работе, и в компаниях, которых консультируем. 

Стратегия, которая не реализуется, ничего не стоит! Поэтому нужна очень упорная целенаправленная работа, особенно, высших руководителей компании, по ее воплощению!

Во-первых, стратегия должна в себе содержать, как вы верно пишете, обоснованные и точные шаги по достижению  стратегических целей, причем во всех значимых областях: формировании новых продуктов, компетенций, бизнес-процессов и т.д.

Во-вторых, как показывает опыт, даже хорошо разработанная стратегия очень слабо мотивирует исполнителей. Она воспринимается многими сотрудниками, как навязанные сверху, лишние обременительные заботы. Сопротивление изменениям практически неизбежно. Поэтому мы уже ряд лет привлекаем к созданию стратегии, причем с самого начала этого процесса, руководителей разного уровня и ключевых исполнителей. И тогда они психологически готовы к реализации стратегии и хорошо ее понимают. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Эдуард Бутаев
Доброго времени суток.Лет 30 назад я тоже пытался найти области и примеры, где при помощи принцип...
Все дискуссии
HR-новости
Зарплаты мужчин и женщин в России на схожих позициях отличаются почти на 30%

Только 36,5% работающих женщин довольны заработной платой.

Пандемия провоцирует конфликты на работе

Чаще всех приходится конфликтовать руководителям: опыт напряженных отношений с подчиненными есть у 42% из них.

Спрос на рабочие специальности вырос

В третьем квартале этого года спрос увеличился на 45% по сравнению с тем же периодом прошлого года.

ПФР назвал главные причины отказа в пособии для беременных и семей с детьми

Cамая популярная причина отказа – наличие у заявителя и членов его семьи дохода, превышающего величину прожиточного минимума.