Суровая истина: в большинстве компаний стратегические цели не достигаются. И этому всегда находится «логичное» объяснение: экономический кризис, происки конкурентов, пандемия, недостаточная мотивация и компетенции сотрудников.
Только одно не замечается: стратегические цели были определены неверно и большинство разрабатываемых стратегий носят однобокий, несистемный характер, не охватывают жизненно важные направления работы компании.
Легко понять руководителей, которые задают вопрос – зачем создавать стратегии, если их обычно невозможно реализовать? На их создание уходит масса сил и времени, а результат почти всегда нулевой!
Нам доводилось в ходе консультирования многократно наблюдать что происходило, когда системность провозглашалась, но не осуществлялась.
Например, когда стратегию для компании разрабатывали только внешние консультанты или специалисты компании в области планирования. Пухлые тома подобных стратегий до сих пор украшают кабинеты многих высоких руководителей российского бизнеса.
В сегодняшней практике стратегия нередко разрабатывается владельцами компании вместе с топ-менеджерами. Обычно это остро мыслящие и хорошо образованные люди. Но и они часто живут иллюзией, что их знаний и опыта достаточно, чтобы создать первоклассную стратегию. Разработанные ими стратегии тоже украшают кабинеты, но практического применения не находят, поскольку исполнители обычно не понимают содержания этих стратегий! К тому же, они не мотивированы на их осуществление.
Присмотримся к опыту успешных компаний
В них хорошо понимают, что очень многие тонкие детали в динамике потребностей клиентов знают не высшие руководители, а рядовые сотрудники. И только они могут раньше всех почувствовать, что отношение клиентов начинает меняться, что нужно создавать новые или совершенствовать существующие линейки продуктов, менять способы общения с клиентами, удовлетворяя их постоянно возрастающие потребности.
Поэтому такие компании создают систему для разработки стратегии, которая включает в себя и высших руководителей, и руководителей среднего звена, и многих ключевых сотрудников.
В эту группу приглашают специалистов разного профиля. Кто-то из них хорошо понимает психологию клиентов и поставщиков. Другие регулярно изучают намерения конкурентов. Третьи досконально знают особенности выпускаемых компанией продуктов. Кто-то в этой группе понимает, как мотивировать сотрудников. Кто-то – как строить эффективные бизнес-процессы.
В успешных компаниях хорошо знают, что в реальных обстоятельствах современного бизнеса не бывает совсем простых решений. Бизнес требует создания новых системных инструментов, позволяющих разрабатывать не простые, а адекватные решения!
Одним из таких эффективных инструментов стал набирающий силу в ряде компаний стратегический дизайн. Он позволяет по-новому создавать продуктивные стратегии и по-новому их воплощать в жизнь!
Вот его основные идеи:
- Во-первых, роль высших руководителей компаний – ее владельцев и топ-менеджеров – не заканчивается на этапе создания стратегии. А на этапе реализации стратегии она даже возрастает.
- Во-вторых, исполнители должны подключаться не на этапе реализации, а участвовать в создании стратегии. Тогда они будут в полной мере понимать значение стратегии и осознавать ее необходимость. И видеть в этом непосредственную выгоду для себя лично!
- В-третьих, должны быть продуманы процедуры регулярной актуализации стратегии. Их должна осуществлять та же проектная группа, которая создавала стратегию.
- В-четвертых, процесс создания стратегии обычно понимается как средство формирования соответствующего документа. На самом деле создание именно документа – далеко не главная цель, которая достигается в этом процессе.
Системно организованный процесс создания и исполнения стратегии дает неожиданные и радикальные изменения в компании в целом!
Он меняет мышление и высших руководителей компании, и руководителей среднего звена, и рядовых сотрудников. Все участники этого процесса более глубоко и обстоятельно понимают потребности клиентов и их динамику, привлекательные и непривлекательные стороны продуктов, выпускаемых компанией. В процессе создания стратегии возникают принципиально новые партнерские отношения в компании, формируется новая корпоративная культура сотрудничества. Приходит осознание необходимости постоянного совершенствования бизнес-процессов. И что очень важно – у сотрудников компании нарастает осознанная и эмоционально окрашенная новая мотивация!
Все эти достижения возникают не сами по себе и не за короткий промежуток времени. Системное создание стратегии — это не серия кратковременных встреч специалистов для подготовки документа! Это долговременный сложный процесс, включающий в себя совместную напряженную работу всех руководителей и ключевых сотрудников компании. Такая работа требует специально выстроенных процедур, предварительно разработанных высшими руководителями совместно с методологами.
Мы много лет внедряем в разных организациях системные инструменты управления, в том числе, методологию создания стратегий, процедуры стратегического дизайна. Занимаемся в этой сфере научными исследованиями. И регулярно убеждаемся: каждый день требует и от нас, и от руководителей новых, более тонких и эффективных инструментов системного подхода!
Узнать больше о разработке стратегии и о том, как выйти за пределы управленческих шаблонов, можно на онлайн-курсе «Стратегический дизайн для первых лиц компании»
Партнерский материал
В проблематике системного управления, которой я занимаюсь уже более трёх десятилетий, могу свидетельствовать с уверенностью, что консенсуса исследователей по всем ключевым вопросам никогда не было и, возможно, никогда не будет. Как, впрочем, и в любой сложной сфере.
О системности в управлении опубликована масса материалов. Упомяну хотя бы те основополагающие работы, на которые опираются многие исследователи: “Тектология” А.A. Богданова, “Организация и управление” Д.М.Гвишиани, многочисленные работы Питера Друкера.
А в приведённых мною формулировках отражен, в первую очередь, мой многолетний опыт реального управления организациями и опыт компаний-партнеров.
Спасибо, ответ понятен.
Если консенсуса по поводу системности в управлении пока нет и - как Вы считаете - не будет, какой смысл Вы вкладываете в слово "сегодня", упоминая работы, опубликованные полвека назад и еще более ранние (Богданов)?
С чем Вы согласны из опубликованного на эту тему, скажем, в последние 10 лет?
Можно сделать идеальную стратегию, но вы не найдете идеальных людей, которые смогут ее реализовать.
Будущего никто не знает, поэтому сложно заранее говорить об идеальной стратегии. Это просто пачка бумаги со словами, цифрами, картинками, таблицами и графиками, многие из которых могут быть - по факту - неверными.
Еще сложнее говорить об идеальных людях.
Но можно обсуждать то, что можно сделать, о чем при этом нужно думать, какие данные необходимы, как строится процесс, что более и менее важно. Было бы вполне содержательно.
Как-бы это помягше... Это шанс срезАть самые безумные фантазии руководства, не более того.
Серьёзно? Говорить о корректном прогнозе динамики внешней среды при сносе соц/эк системы? Удачи...
И это, я не зря "процессное" написал, оно тут ключевое. Компаний видел мно-о-о-го, "процессных" по пальцам руки посчитать, какая уж тут системность.
Старое правило "менеджмент всегда сопротивляется изменениям..."
Для реализации стратегических планов,как правило приходилось менять персонал,иногда 100% в течение года.
Опыт управления,консалтинга 30 лет.
Создать идеальную стратегию так же невозможно, как невозможно найти идеальных людей.
Но этого и не требуется: в реальной жизни мы имеем дело с обычными людьми и постоянно меняющимися обстоятельствами.
Гораздо эффективнее выстраивать надежные, работающие связи между элементами системы (цели и средства внутри стратегии, технологические и межличностные взаимодействия внутри компании, коммуникации с клиентами и т.д.), чем пытаться довести сами элементы до идеала.
Поддерживаю Евгения!
Итак, системность в управлении ( чем, кстати? Движением к цели, надеюсь?) Вы свели к постановке целей для компании в целом и для каждого подразделения и сотрудника через декомпозицию главной ( ых) цели (ей).
Добавили, что цели должны мотивировать. Сами цели. Видимо, мотивация при движении к цели дополнительно не требуется. Редкий случай, наверное. Ну, бог с ним, менеджерам легче.
В заголовке Вашего определения речь шла об управлении. О системном управлении.
"Сегодня системность в управлении означает:"...
Но, согласитесь, что собственно управление начинается после того, как цели поставлены.
Куда же пропало ( исчезло) само управление движением к целям?
А вместе с ним исчезла и системность в управлении.
Цели поставлены, а управление движением даже не упомянуто. Остановились на постановке целей. Вы не находите?
Поскольку Вы остановились не закончив фразу: "системность в управлении....", смысл написанного далее становится неопределенным.
Управление чем? Если бы было написано:
Управление достижением цели,
было бы сразу ясно, и Вам, и читателям, что перечисленные 3 пункта только подводят нас к необходимости раскрыть суть системного подхода к управлению.
Понимая, что сперва нужно раскрыть суть самого процесса управления некими изменениями. Или чем мы управляем ? Движением к цели? Изменениями? Какими? Цель изменений - достижение некоторого состояния в будущем? Или иное?
Люди в принципе склонны сопротивляться изменениям, это правда.
Александр, с чем вы это связываете?
Стратегия не работает потому, что:
- не верят сотрудники в стратегию, не разделяют её;
- стратегия есть и вроде верная, но средств нет (деньги, компетентный персонал);
- постоянно находятся какие-то рутинные дела и проблемы, которые уводят в сторону от стратегии;
- влияют отвлекающие события, внеплановые доработки, латание дыр и т.д.;
- нет железной воли руководителя.